I programmi di apprendistato sono la risposta al gap di competenze?

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David Rice: College e università hanno a lungo rappresentato la fonte principale da cui attingere per la formazione dei talenti. Con il tempo, però, l’isolamento delle università è diventato un problema, soprattutto con il fiorire dell’economia digitale. Oggi, essere scollegati dal mondo reale ha portato i college ad affrontare difficoltà nel formare laureati che possano rispondere alle richieste delle organizzazioni per cui vorrebbero lavorare.

Negli ultimi 40 anni, ben poco è cambiato riguardo ai programmi offerti dalle università. La scarsa velocità nell’adattare i curricula a un mercato in rapida evoluzione praticamente in ogni settore ha prodotto una generazione di laureati che solo il 14% dei responsabili delle assunzioni considera davvero pronta per il lavoro.

Aggiungendo a questo la crisi del debito studentesco degli ultimi decenni, si è generato un ambiente in cui la fiducia nell’istruzione superiore va svanendo. Le iscrizioni ai college stanno crollando, mentre giovani e lavoratori in cerca di sviluppo delle competenze e cambiamenti di carriera esplorano nuovi percorsi di apprendimento. Dal 2018 al 2022, le immatricolazioni universitarie sono diminuite dell’8%, il calo più netto mai registrato.

Cosa si può fare, quindi, per colmare questi gap di competenze? Come evitare che la previsione di Korn Ferry, secondo cui 85 milioni di posti di lavoro potrebbero restare vacanti entro il 2030 con un impatto di 8,5 trilioni sull’economia, diventi realtà? La risposta potrebbe trovarsi proprio in un nuovo approccio a una vecchia idea.

Benvenuti su People Managing People podcast. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarvi a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Sono David Rice, Senior Editor di People Managing People e il vostro ospite.

Il mio ospite di oggi è Ryan Craig — Managing Director presso Achieve Partners — una società di venture capital dedicata a investire nel futuro dell’apprendimento e del guadagno. Ryan mi ha raggiunto poco prima dell’uscita del suo nuovo libro intitolato "Apprentice Nation: How the 'Earn and Learn' Alternative to Higher Education Will Create a Stronger and Fairer America". Parleremo delle sfide che affrontano i programmi di apprendistato, di come altri Paesi li usino per lo sviluppo della forza lavoro e di chi, in realtà, debba occuparsi della costruzione di questi programmi. Quindi, iniziamo subito.

Ryan, grazie per essere qui con noi. So che ci sono molti argomenti di cui parlare, quindi vorrei cominciare subito. La mia prima domanda riguarda l’apprendistato: è cambiato molto nel corso degli anni e ormai non si limita più ai mestieri tradizionali. Vediamo apprendistati anche in ambito tecnologico e in altri settori.

Puoi darci una panoramica sui programmi di apprendistato? Qual è il loro potenziale nel trasformare la pianificazione della forza lavoro e lo sviluppo delle competenze necessarie nelle organizzazioni?

Ryan Craig: Certamente. Stiamo affrontando una combinazione di un gap di competenze in cui i datori di lavoro non trovano i talenti di cui hanno bisogno.

Questo si accompagna a un gap di esperienza, perché i datori di lavoro inseriscono nei profili richieste che implicano che chi cerca una posizione entry-level debba aver già lavorato uno, due o tre anni. I dati sono scioccanti, se si guardano queste descrizioni: addirittura per ruoli che un tempo erano davvero entry-level viene richiesta in media un’esperienza lavorativa di un anno.

Prendiamo la cyber security come esempio. Un analista di primo livello per entrare nel settore deve avere certificazioni che, in pratica, richiedono almeno tre anni di lavoro per essere ottenute. Quindi, i datori di lavoro non trovano il talento che vorrebbero, e i giovani incontrano sempre maggiori difficoltà nell’avviare una carriera.

Il 40% dei nuovi laureati è sottoccupato. Gli americani di ogni estrazione sociale si sentono bloccati, chiedendosi come accedere a questa economia digitale dinamica. Cinque anni fa ho scritto un libro sull’ascesa di quelle che chiamo alternative più rapide ed economiche rispetto al college: bootcamp e simili. Tuttavia, questi programmi non sono stati efficaci per tutti.

Il motivo? Magari insegnano le competenze, ma non danno l’esperienza. E sebbene ci sia carenza di amministratori Salesforce, pochi datori di lavoro sono entusiasti di assumere chi ha appena finito un bootcamp come neonato Salesforce admin.

Questa è la dinamica che osserviamo, con ripercussioni ampie in tutto il Paese e che contribuisce ad alcune delle instabilità economiche, sociali e politiche di oggi. La gente sente di non avere una via d’accesso alle opportunità economiche e di mobilità sociale.

L’apprendistato, quindi, potrebbe essere uno strumento prezioso per affrontare tutte queste criticità. Perché? Non è solo un programma formativo come un bootcamp, ancor meno una laurea. Non richiede il pagamento di tasse o indebitamento, né di assumere rischi finanziari. Per definizione, l’apprendistato è un lavoro.

È un lavoro che offre uno stipendio dignitoso con formazione integrata, sia formale in aula che pratica, con aumenti di salario man mano che si diventa più produttivi e con un percorso di carriera già previsto. Quanto sarebbe utile avere nel Paese tanti programmi di apprendistato in larga scala, in tutti i settori, quanti ne abbiamo di college e università? E con tanti posti da apprendista quanti sono i posti per matricole universitarie?

Ecco di cosa parla il libro. E la domanda è come passare dalla situazione attuale dell’apprendistato negli Stati Uniti a quella ideale.

David Rice: È interessante: molte aziende investono grosse somme nella formazione e nello sviluppo, specie in tecnologia, ma poche invece creano, con continuità e su larga scala, programmi di apprendistato.

Nel libro suggerisci che sia necessario un intermediario che configuri e gestisca questi programmi per le aziende.

Puoi parlarne un po’? Perché, secondo te, chi dovrebbe essere l’intermediario ideale se non l’istruzione superiore?

Ryan Craig: Certo. Partiamo da dove prosperano davvero gli apprendistati a livello globale. Negli USA, c’è un vivace settore di apprendistato nei mestieri edili. Ma non sono le imprese edili a impostare e scrivere i programmi: sono le union, i sindacati, a rivestire il ruolo di intermediario. Gestiscono questi programmi per datori di lavoro e appaltatori. In Germania, dove l’apprendistato è parte integrante della società e tanti giovani iniziano con l’apprendistato quanto con l’università, sono le grandi camere di commercio e i sindacati forti a occuparsi di impostare e gestire i programmi. La legge stessa attribuisce loro questo ruolo.

Per questo, quando ci sono delegazioni dagli Stati Uniti in visita in Germania per vedere il loro sistema di apprendistato, penso sempre che non sia replicabile. Perché? Perché qui non ci sono camere di commercio così grandi e potenti: a Monaco, ad esempio, sei obbligato per legge a iscriverti alla Camera. Quella di Monaco ha 400.000 membri! In USA le camere di commercio sono una pallida imitazione; non funziona. E non diventerà mai legge qui che siano loro a gestire gli apprendistati. Impossibile replicare il modello tedesco.

Ma possiamo replicare il modello di Regno Unito e Australia. La Germania è circa 15 volte più avanti degli Stati Uniti quanto a apprendisti percentualmente sulla forza lavoro. Ma quello che sorprende è che UK e Australia, che fino a 30 anni fa erano simili agli USA (settore apprendistato piccolo e quasi solo edile), oggi hanno l’8% di apprendisti rispetto alla forza lavoro. È comune iniziare carriere nei servizi finanziari, tecnologia, sanità, logistica attraverso apprendistati.

Hanno apprendistati in ogni settore. Come ci sono riusciti? Non hanno grandi camere di commercio né sindacati potenti. Hanno riconosciuto che sono gli intermediari a dover fare il grosso lavoro di impostare e gestire i programmi, e hanno incentivato lo sviluppo di ecosistemi solidi di intermediari, finanziando sia la parte formativa che fornendo incentivi per ogni apprendista formato e assunto. Così oggi in UK ci sono 1.200 intermediari specializzati che gestiscono programmi di apprendistato e offrono servizi a tutte le grandi e medie aziende, proponendo di gestire il loro apprendistato. È raro trovare un’azienda statunitense contattata per questo scopo. Qui ancora non è stato fatto quel che UK ha fatto: finanziamento.

Se analizziamo la differenza tra i fondi pubblici destinati agli apprendistati: spendiamo oltre 500 miliardi di dollari all’anno fra fondi federali e statali per i college accreditati, meno di 400 milioni per gli apprendistati. Il rapporto è più di mille a uno. Per ogni dollaro ricevuto da un apprendista, uno studente universitario ne riceve 50. Forse non serve un rapporto 2 a 1 o 5 a 1, ma 50 a 1 o 1000 a 1 sono sproporzionati. È un grosso problema, dato il gap di competenze ed esperienza menzionato e dato che molte competenze digitali sono più facili da apprendere sul lavoro che in aula.

Sarebbe importante avere programmi di apprendistato per tutti questi lavori tecnologici. I migliori posti di lavoro oggi sono tech! Abbiamo commesso altri errori, ma questo è quello più grande. Se lo risolvessimo, ci sarebbero migliaia di intermediari, no profit (e li profilo nel mio libro) anche qui negli USA che già provano a fare gli intermediari senza finanziamenti.

Si può immaginare che, con gli incentivi giusti, grandi aziende di lavoro interinale come Manpower entrerebbero nel mercato degli apprendistati per i loro clienti. Sarebbe normale trovare programmi di apprendistato, perché finanziati efficacemente.

Il ritorno sull’investimento per questi programmi è enorme: per il singolo, è quasi infinito perché non paga tasse né si assume rischi; per il datore di lavoro e il governo, rende molto più di una classe universitaria aggiuntiva.

David Rice: Una caratteristica unica degli apprendistati è la combinazione tra formazione pratica e teoria. Se dovessi valutare o progettare un programma di apprendistato, che criterio useresti per garantire il giusto equilibrio e assicurare che i partecipanti acquisiscano sia competenze pratiche che conoscenze teoriche utili per le altre attività lavorative?

Cosa guarderesti nell’intermediario e nel programma?

Ryan Craig: Essere chiari: la formazione on the job è generalmente molto informale, simile a ciò che si impara svolgendo qualsiasi lavoro. Impari mentre lavori. Non c’è molta differenza. La componente formale invece deve avere diversi elementi: competenze tecniche e digitali richieste dal mercato, comprensione del settore in cui lavori e del ruolo specifico.

Per esempio, se farai l’amministratore di Salesforce in un ospedale ma non capisci come funziona il sistema sanitario, non sarai efficace. In uno dei programmi che aiutiamo a gestire in Achieve Partners, dedicato all’IT sanitario, passiamo il primo mese e mezzo solo a formare i partecipanti sulla sanità e sul funzionamento degli ospedali.

Infine, c’è anche una componente di competenze trasversali: molti di questi sono al loro primo vero lavoro in ambito professionale, non in prima linea, e devono imparare a relazionarsi professionalmente, sia in presenza sia da remoto. Direi quindi che sono questi i tre elementi chiave.

David Rice: Quando si parla di sviluppo del talento, recruiting e simili, oggi si parla molto di diversità, equità e inclusione. Come fanno le aziende a garantire che i programmi di apprendistato siano inclusivi e offrano pari opportunità anche ai gruppi meno rappresentati?

Ryan Craig: Gli apprendistati sono l’unica strada davvero alla pari. Sono accessibili al più svantaggiato tanto quanto a chi parte già avvantaggiato. In realtà, oggi ogni volta che una delle nostre aziende lancia un programma di apprendistato, riceviamo 200 o 300 domande per ogni posto disponibile. E perché no? Se hai successo, in tre o quattro anni puoi arrivare a guadagnare sei cifre in un settore di cui non sapevi nulla. Quindi, che sia Salesforce, cybersecurity, sanità IT, oppure workday, abbiamo 200-300 candidati per ogni posto.

La selezione non si fa su competenze specifiche, bensì su attitudine, interesse e diversità. Se gli intermediari aiutano anche le aziende clienti a diversificare le loro workforce tech, è un ulteriore risultato. I nostri gruppi sono spesso composti in maggioranza da minoranze underrepresented, in settori dove normalmente rappresentano solo il 5-10%.

Quindi, sì, pensiamo che sia uno strumento preziosissimo per DEI, cioè per diversificare le workforce, specie nei settori in cui è più difficile.

David Rice: Viviamo un’epoca in cui si parla tantissimo di automazione, intelligenza artificiale e altre tecnologie avanzate. Secondo te, come dovranno evolvere gli apprendistati per rimanere rilevanti anche nel futuro mondo del lavoro?

Pare inevitabile: se l’IA sostituirà molti lavori, dovremo adottare tutti in parte la modalità dell’apprendistato, non trovi?

Ryan Craig: Sì, hai ragione. Una delle conseguenze delle IA generative è proprio la riduzione del gap di competenze: magari fra qualche anno non servirà padroneggiare Salesforce, perché useremo il linguaggio naturale per interagirci. Ma allo stesso tempo si allargherà il gap di esperienza.

Pensa al tuo primo "buon" lavoro dopo la laurea: per me, metà del tempo era dedicato a compiti ripetitivi, come preparare presentazioni per i clienti. Ora lo farà l’IA. Le aziende si aspettano che i nuovi assunti siano produttivi in mansioni di maggior valore già da subito, compiti che qualche anno fa richiedevano almeno uno o due anni di esperienza.

Per questo l’ingresso è più difficile. Le posizioni entry level cybersecurity, ad esempio, sono ormai automatizzate; si entra subito sulle mansioni di medio livello e senza esperienza non ci si arriva. Tutti i buoni lavori di ingresso stanno diventando lavori di secondo livello che richiedono esperienza. Come ottenerla?

Ci sono tre strade: apprendistato (la migliore), integrazione di progetti reali nelle scuole e università (work integrated learning), soluzione che richiede motivazione e coordinamento ma è possibile; la terza via sono i tirocini.

Il tirocinio differisce dall’apprendistato perché non è un lavoro a tempo pieno ma si svolge mentre si è iscritti a un percorso di istruzione, e generalmente dura meno. Sperabilmente sono pagati, altrimenti sono iniqui. Ma molti tirocini sono informali e basati sulle relazioni.

Poche scuole hanno sistemi strutturati di tirocinio. Secondo me la soluzione migliore è un sistema moderno di apprendistati, come esiste in tanti altri Paesi avanzati e che qui non siamo ancora riusciti a costruire.

David Rice: Dicevi che ricevete anche 300 candidature per uno stesso posto. Come fate la selezione del talento, come capite chi è davvero la persona giusta? Capita anche che la persona giusta sia imprevedibile o inaspettata?

Ryan Craig: Assolutamente. Oggi le nostre aziende selezionano in alcuni modi. Per prima cosa, non chiediamo mai la laurea: questo è scontato. Poi valutiamo molto l’attitudine, studiando il profilo di chi eccelle in posizione entry-level per identificare le caratteristiche chiave. Così sviluppiamo test e prove mirate.

Ma la direzione è quella di prevedere anche un pre-corso: per capire se qualcuno è portato per un ruolo, la soluzione migliore è la prova pratica, il "trial". I trial lavorativi sono quattro volte più predittivi di qualsiasi altra valutazione. Quindi proporremo mini percorsi online ai candidati, che serviranno sia a valutare competenze sia interesse reale. Chi completerà il pre-apprendistato sarà garantito almeno un colloquio in presenza per il gruppo di selezione.

Così si evita la tipica esperienza di invio CV senza mai avere risposta.

David Rice: Alcune aziende hanno tentato di avviare interamente da sole un programma di apprendistato. Qual è stata la tua impressione, per esempio su Google o altre grandi imprese? Quali lezioni si possono trarre dai loro tentativi?

Ryan Craig: Di recente ero a un incontro sul futuro della forza lavoro USA, con molte grandi aziende. Alcune vantano i loro apprendistati: una importante system integrator ha assunto 2.000 apprendisti in 10 anni, un’altra grande azienda alimentare ne ha appena presi tre nella cyber security. Considerando le dimensioni aziendali, 2.000 in un decennio sono pochi e tre sono una barzelletta. Le aziende difficilmente riescono a scalare, e in fondo perché dovrebbero occuparsi loro di tutto? Non chiediamo alle imprese di gestire scuole interne!

Una volta le aziende facevano molta più formazione interna, oggi vogliono talenti "pronti subito". Qualche eccezione c’è, ad esempio Goldman Sachs e McKinsey, che puntano su persone brillanti e le formano apposta. Ma la maggior parte vuole produttività dal primo giorno.

L’idea che le aziende si gestiranno da sole programmi di apprendistato è ormai smentita: il fatto che siamo ultimi tra i Paesi avanzati su questo tema lo dimostra.

David Rice: Per chi ci ascolta e sta pensando di avviare un programma di apprendistato nella propria organizzazione: quali sono i tre consigli fondamentali perché un programma abbia davvero successo sin dall’inizio?

Ryan Craig: Cercate un partner. Sta nascendo una vera rete di partner come Multiverse (sbarcato dal Regno Unito, offre servizi a grandi player come Verizon e Google), SkillStore per programmi tech o realtà nonprofit come Apprenti. Il punto centrale è che, per gestire un programma di apprendistato, ci sono una decina di passaggi impegnativi che normalmente l’azienda non effettua, e il più difficile è assumere e pagare persone che per un periodo sono poco produttive. Per la maggior parte dei datori di lavoro questo è inaccettabile. Meglio allora trovare un partner che si assuma il rischio perché è specializzato proprio in quello: gestisce il programma, poi vi passa il talento, riducendo rischi e costi.

Pensate a quante cose già oggi l’azienda esternalizza o affida a partner specialistici. L’apprendistato dovrebbe essere una di queste! Fare tutto da soli spesso porta a mollare oppure a fermarsi dopo i primi tre assunti.

L’unico modo per scalare è appoggiarsi a questa rete di intermediari, rete che crescerà man mano che matureranno le politiche pubbliche.

David Rice: È interessante. Tocchi un tema davvero importante: spesso i giovani usciti dalle scuole si aspettano di imparare molto sul lavoro, poi di fatto il periodo iniziale è doloroso perché si scontrano con molte difficoltà pratiche, e questo comporta un costo per l’azienda e abbassa il morale.

Ryan Craig: Vero. Molti all’inizio vivono quasi una sorta di "prova di iniziazione" demoralizzante. Ma i programmi di apprendistato non sono così: chi li segue assume di più il ruolo di educatore e il mentoring formale è integrato. Ci si aspetta che chi inizia non sappia già fare tutto il primo giorno e per molti programmi i primi tre mesi sono solo in aula. Questa è la giusta mentalità, ma non è facile da far propria per un’azienda che operi da sola.

David Rice: Assolutamente. Ryan, grazie di aver condiviso un po’ del tuo tempo con noi oggi. Credo che sia un tema molto importante e spero che sempre più aziende inizino ad esplorarlo.

Ryan Craig: Grazie a te, David. È stato un piacere.

David Rice: Se vuoi ascoltare ancora Ryan, seguilo su LinkedIn e acquista il suo libro "Apprentice Nation" su Amazon oppure scarica la versione audio su auto.

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Alla prossima, ti auguro una ventata d’aria fresca e una risata spensierata.