La Prontezza all’Intelligenza Artificiale Inizia dalla Documentazione: Lezioni dal Lavoro da Remoto

David Rice: Molte persone là fuori stanno correndo ad adottare l’IA. Quali sono le fondamenta che le organizzazioni devono costruire prima di integrare l’IA nei sistemi esistenti?

Darren Murph: Vedo molte organizzazioni che cercano di sovrapporla a ciò che già hanno, sperando in lampi di efficienza senza però fermarsi a costruire una grande infrastruttura della conoscenza, creando quindi un’esperienza da una stella per tutti i dipendenti.

David Rice: In che modo l’IA rende l’igiene della documentazione ancora più essenziale per la fiducia e l’adozione?

Darren Murph: In un mondo distribuito, l’informazione viene persino prima della fiducia tra le persone. Se l’IA ti porta fuori strada quattro o cinque volte di seguito, ti fiderai molto meno di quella tecnologia, non solo quel giorno, ma ogni giorno a seguire.

David Rice: Quali lezioni specifiche del lavoro distribuito pensi che si trasferiranno su come le aziende adotteranno l’IA con successo?

Darren Murph: Due principali principi base: trasparenza e flussi di lavoro asincroni. Più la tua cultura si è spostata verso la scrittura, meglio starai ora che stiamo passando dall’era del lavoro remoto a quella dell’IA. Incoraggerei i leader a fare un passo indietro e assicurarsi di avere le giuste fondamenta nella gestione di progetti e della conoscenza.

David Rice: Benvenuti a “People Managing People Podcast”, il programma in cui aiutiamo i leader a rendere il lavoro umano nell’era dell’IA. Io sono il vostro host, David Rice. E oggi ho il piacere di avere qui con me Darren Murph. Magari lo conoscete come esperto di lavoro da remoto: è stato responsabile remoto di GitLab e fondatore di Page 52 Consulting.

Parleremo di come l’IA sia intrinsecamente uno strumento per il lavoro remoto e di come usarla per costruire culture lavorative distribuite.

Quindi, Darren, benvenuto!

Darren Murph: Ciao, grazie per avermi invitato.

David Rice: Bene, partiamo subito. Sai, molta gente sta correndo verso l’adozione dell’IA e, ovviamente, tutti dicono “spazzatura entra, spazzatura esce”.

Questa regola vale sempre. Senza dubbio anche qui. Qual è, secondo te, il lavoro fondamentale che le organizzazioni devono svolgere prima di introdurre l’IA nei sistemi esistenti, soprattutto pensando agli ambienti di lavoro da remoto?

Darren Murph: Domanda molto pertinente. Vedo molte aziende affrettarsi verso l’adozione dell’IA, sovrapponendola a qualsiasi cosa abbiano, cercando una scintilla di efficienza o un movimento o addirittura una soluzione miracolosa per il futuro.

Ma incoraggerei i leader a fare un passo indietro, prendersi una pausa e assicurarsi di avere basi solide in project management e nella gestione della conoscenza. E la parte della conoscenza è la più importante. Voglio condividere due esempi per illustrare meglio cosa intendo.

Immagina che la tua azienda produca un oggetto che chiunque al mondo può acquistare su Amazon. Arriva a casa, lo aprono, lo mettono sul tavolo e si chiedono: “Come si usa?”. Magari frugano nella busta sperando che esca un manuale d’uso.

Se il manuale non c’è, come pensi che le persone capiranno come usarlo? La risposta è: con tentativi ed errori. È un po’ come l’onboarding in tante aziende che non hanno codificato i propri ritmi operativi. E cosa succede nell’era dell’IA?

Tutto si amplifica: se hai tutto documentato, l’IA avrà molte risorse da cui estrarre informazioni. Ma vale anche il contrario. Pensa a una piattaforma di biglietteria che vende biglietti per concerti. Per un grande evento, decine di migliaia di persone si collegano per acquistare i biglietti.

Oltre a comprare, vogliono usare l’IA per trovare la soluzione migliore su dove sedersi. Magari considerano anche da dove arriva la luce del sole all’orario del concerto. E se sono un bassista, vorranno sapere su quale lato del palco sarà posizionata la band, per scegliere il posto ottimale.

Il bassista sarà a sinistra o a destra? E tante altre richieste in cui l’IA potrebbe aiutare. Immagina però che il sito abbia una piantina vecchia, con una disposizione della band non aggiornata.

Alcuni posti non sono nemmeno mappati. Così, per il consumatore che prova a usare l’IA, l’esperienza è frustrante. Probabilmente non solo non tornerà sulla piattaforma, ma si sentirà anche incentivato a lasciare recensioni negative ovunque.

Quindi temo che, per i leader che vogliono inserire l’IA senza aver prima creato una solida infrastruttura della conoscenza, si rischi di offrire a tutti un’esperienza da una stella.

David Rice: È un’analogia efficace, mi piace molto l’immagine che crea. Come il lavoro da remoto: quest’epoca ha insegnato alle aziende l’importanza della documentazione e di fonti uniche di verità. Ma mi chiedo: l’IA rende l’igiene della documentazione ancora più fondamentale per instaurare fiducia e favorire l’adozione?

Darren Murph: Si parla sempre di fiducia come del fattore che determina la velocità del business. In un mondo co-locato, dove tutti lavorano nello stesso ufficio, la fiducia si costruisce con le persone intorno a te. Ma in un mondo distribuito, serve invece affidarsi alle informazioni. Questo è ancora più vero nell’era dell’IA.

Hai accennato alle “allucinazioni” dell’IA: se più volte ti porta fuori strada, e dalla sua correttezza dipende la tua reputazione o un progetto, perderai fiducia, non solo quel giorno ma anche in futuro.

In passato la documentazione era forse un “nice to have”, perché si potevano colmare i vuoti informativi con riunioni sincrone e chiacchierate. Ma ora, con l’IA, non puoi più chiedere a una macchina di integrare le lacune del knowledge base telefonando a Tim.

Può darsi che in futuro accada, ma comunque sarebbe poco efficiente per diffondere informazioni rapidamente su larga scala.

David Rice: Sollevi un punto interessante. C’è molta informazione di scarsa qualità nella maggior parte delle aziende.

Quindi se guardiamo a quali informazioni sono affidabili, e quali possono essere alimentate all’IA con la certezza che ciò che restituisce è reale, abbiamo molto lavoro da fare per prepararci. Come valuteresti la prontezza media delle organizzazioni su questo fronte?

Darren Murph: Ottima domanda. Lavoro spesso con aziende che vogliono costruire questa infrastruttura e, prima di tutto, facciamo un’analisi posizionandole su una curva. Inutile dire che spesso si vedono molto più avanti di quanto non siano realmente. Tuttavia, quasi sempre sono pronte a migliorare la propria infrastruttura.

Riconoscono l’importanza, ma hanno implementato molto poco. Un segnale tipico è come viene trattata la conoscenza: è vista come un prodotto? C’è qualcuno che ricopre un ruolo di “chief documentarian” o di “bibliotecario capo”? Oppure ci sono persone dedicate che gestiscono la conoscenza come un prodotto?

Pensiamo alla sicurezza: nessuna azienda la improvvisa. Quasi tutte hanno un “chief security officer” e sistemi dedicati. Nessuno si aspetta che tutti i neoassunti siano esperti di sicurezza. Così dovrebbe essere anche per la gestione della conoscenza e della documentazione, a meno che non abbiano studiato giornalismo!

Quasi nessuno ha competenze di tassonomia della conoscenza, ma oggi è cruciale. Su internet si trovano grandi risultati, ma in azienda vale solo ciò che sta “dentro le mura”. L’azienda deve prendere la conoscenza tanto seriamente quanto la sicurezza: investire in una knowledge base e in sistemi e, se serve, risorse dedicate.

David Rice: Sì, è interessante il discorso sull’organizzazione. Molti di noi pensano di essere più avanzati con l’IA di quanto effettivamente siamo. Emerge anche a livello aziendale. La “wave” del lavoro da remoto nata con il COVID, forse, ci ha dato la migliore preparazione possibile alla nuova era del lavoro.

Di quali lezioni, derivate dal lavoro distribuito e da quel momento, vedi la continuità nell’adozione efficace dell’IA?

Darren Murph: Due principi fondanti del lavoro da remoto che si trasferiscono bene: trasparenza e flussi di lavoro asincroni.

Le aziende, passando tutte al remoto, hanno capito quanto dovessero essere trasparenti: l’informazione deve essere accessibile dovunque e in ogni momento. Hanno dovuto codificare ciò che avevano in mente, rendendolo accessibile e ricercabile.

Chi lo ha fatto durante il COVID oggi ottiene grandi risultati: l’IA ora si basa su un patrimonio già scritto. L’altro aspetto è il lavoro asincrono. Durante la pandemia si è visto un’impennata delle riunioni online, ma presto si è capito che non era sostenibile.

Sono stati introdotti strumenti di project management come Asana o Clickup, strumenti pensati per far avanzare grandi progetti al di fuori delle riunioni. Tutto ciò che è codificato in un tool e non solo “nell’etere” delle riunioni ora è accessibile anche dall’IA. In sintesi: più cultura della scrittura, meglio per l’era IA.

David Rice: Immagina di poter accedere ai migliori talenti del mondo: quell’ingegnere a San Paolo, il responsabile vendite a Dublino o il fantastico designer a Città del Capo. Il tuo prossimo grande dipendente può essere ovunque. Con Oyster, non dovrà più sfuggirti. Oyster aiuta le aziende ad assumere globalmente, a gestire buste paga accurate e puntuali, e a rispettare la normativa a ogni passo. Costruisci il tuo dream team e cresci in tutta sicurezza: il mondo è davvero la tua ostrica.

Ogni volta che ti sento parlare della cultura della scrittura, mi viene da sorridere pensando a quando mi hanno detto che le mie competenze sarebbero state inutili in dieci anni, e invece si sono rivelate fondamentali!

È davvero la chiave per questa nuova fase, di cui sono grato. Anche chi richiama i dipendenti in ufficio, spesso mantiene la distribuzione tra città e fusi orari diversi. Come l’IA rafforza la necessità di pratiche amichevoli per il lavoro distribuito? Anche nella nuova realtà, spesso si resta separati, ibridi in città diverse…

Quindi, che cosa ne pensi?

Darren Murph: Pensala così: se togli l’ufficio fisico alla maggior parte delle multinazionali, il lavoro va comunque avanti. Ma se togli internet, tutto si blocca in una settimana. Quindi, cos’è più importante?

Mi fa sorridere: perfino chi fa gran clamore per il ritorno in ufficio, a meno che non abbiano davvero una sola sede con tutti su un unico piano, deve adottare principi da remoto. Alcune ricerche mostrano che anche in uno stesso grattacielo, chi lavora al settimo piano e chi al quarantunesimo non si incontra mai: potrebbero essere a oceani di distanza. E, di solito, le multinazionali hanno sedi sparse per culture, lingue e fusi diversi. Che lo vogliano o meno, nel 2025 la maggior parte delle aziende sarà distribuita.

Ignorare questa realtà significa restare sempre più indietro. Anche il rapporto con l’IA non è mai fisico: non vai al “Lions Club” locale per interagire con l’IA, usi il dispositivo davanti a te. Più si va avanti, più la nostra società lavorativa sarà distribuita, non meno, e l’IA accelera questa tendenza.

David Rice: Sembra l’incipit di un film: andare al Lions Club per parlare con l’IA, tipo lo Zoltar di “Big”, hai presente?

Darren Murph: Sì! È la nuova versione del telefono pubblico: dovevi andare da qualche parte per fare una telefonata. Sembra materiale per una nuova stagione di The Wire!

David Rice: Fantastico. Parlando di adozione dell’IA, c’è chi la teme, vede l’IA come un modo per formare il proprio sostituto.

Mi sembra una preoccupazione comprensibile. Siamo in una fase di passaggio dal valore dei compiti alla capacità di apprendere, adattarsi, essere creativi. Come vedi i leader aiutare i team in questa transizione, soprattutto da remoto?

Darren Murph: È difficile, perché ora non è più questione di codici binari, ma di cuore e mente umana. La psicologia è complessa e per chi è sempre stato valorizzato per l’esecuzione di un compito, questi tempi sono destabilizzanti.

Ora il premio va a chi innova, scopre soluzioni attraverso nuove tecnologie che permettono agli altri di essere più efficaci. C’è bisogno che i leader guidino le persone, con pazienza e sensibilità, in questa transizione.

Cito sempre Charlie Munger: “Mostrami gli incentivi, ti mostrerò il risultato”. Per stimolare il cambiamento, serve agire anche sugli incentivi. Se la cultura aziendale valorizza ancora i compiti più che l’innovazione, non si potrà davvero cambiare mentalità senza agire anche sui sistemi premianti.

Rivedete i vostri sistemi di incentivi: premiate chi segue la trasformazione invece che chi la ostacola.

David Rice: Parli spesso di cultura e cambiamenti culturali. Quando discuti degli incentivi, credi servano nuovi modelli di premi adatti all’era dell’IA, magari profit sharing o altre soluzioni che infondano sicurezza e stimolino l’innovazione?

Darren Murph: È un classico esempio di non reinventare la ruota! Charlie Munger fa il caso Xerox: il nuovo modello di stampante vendeva poco perché era rimasto il sistema di incentivi sul vecchio. Il marketing non c’entrava nulla: la rete vendeva quello che conveniva a loro!

Il profit sharing è una delle soluzioni classiche delle vendite. Se chiedi alle persone di usare l’IA per aumentare l’efficienza del 20%, hai considerato di restituire parte del guadagno a chi lo ottiene? È una leva semplice.

Gli hackathon esistono da tempo: riunire tutti gli ingegneri e premiare chi realizza la migliore innovazione. Non chiedere a tutti di innovare per l’azienda senza restituire niente, trova modi per condividere i benefici: più tempo libero, flessibilità, bonus monetari. Non puoi chiedere grandi traguardi senza premiare chi li raggiunge.

David Rice: Giusto. E spesso dagli hackathon nascono idee che poi è difficile rendere operative. Forse una parte della questione incentivi sta proprio nel trasformare davvero queste innovazioni in cambiamenti reali, coinvolgendo anche oltre il team tecnico.

Darren Murph: Aggiungo un altro spunto: perché non creare un team dedicato a trovare questi miglioramenti? Sarebbe folle chiedere a tutta l’azienda di aumentare la sicurezza del 20% studiando da sé phishing e protocolli. È molto più efficiente avere un team di sicurezza.

Nelle aziende già ci sono appassionati di IA che studiano molto da soli: potresti non dover nemmeno assumere esperti esterni, ma favorire la nascita di un team interno, lasciando spazio agli esperti di essere esperti.

David Rice: Esattamente. Sull’adozione dell’IA, oggi vedo due estremi: chi lascia fare tutto a tutti, o chi impone paletti molto rigidi e si concentra troppo sul controllo.

Che cosa vuol dire governare in modo equilibrato, permettendo creatività senza caos e adattandosi a ogni modello di lavoro, remoto o ibrido?

Darren Murph: Servono due mosse: la prima è chiarire la visione generale, cosa vogliamo davvero ottenere come organizzazione. Poi creare incentivi perché le persone innovino, andando oltre ciò che i leader possono immaginare oggi. In questo modo puoi davvero permettere a tutti di “lanciarsi”, ma verso un obiettivo condiviso e controllato.

Occorre anche chiedersi quale impatto tale governance avrà sulla strategia generale e come trasmetterla a tutti i livelli: offrire una visione, una speranza, la consapevolezza che l’IA non sia solo una moda, ma uno strumento per avvicinare la squadra all’obiettivo.

Così facendo, si sbloccano gli innovatori veri che possono sperimentare in modo mirato, mentre chi è più timoroso ha comunque una direzione chiara e comprende che l’IA è un ulteriore strumento verso la meta aziendale.

David Rice: Negli ultimi mesi abbiamo parlato molto di “purpose”, il senso di contribuire a un obiettivo più grande: sapere che ciò che facciamo conta davvero. Quando lo si comunica, il livello di coinvolgimento e dedizione cresce moltissimo.

Darren Murph: Ricordo uno studio di Google di circa quindici anni fa sulle cinque dinamiche di resilienza dei team di successo: tra queste, chiarezza e struttura.

Oggi forse sono le qualità più importanti, specialmente in contesti distribuiti. Se dai alle persone chiarezza e struttura, allinei il loro scopo con quello del team e dell’azienda. Si sentono meno spaesati e più motivati a proporre innovazioni se vedono che c’è una direzione, chiaramente comunicata.

Tutto questo viene, ancora una volta, dal coltivare una cultura della scrittura: perché scrivere, sistematizzare, insistere sulla documentazione? Perché chiarezza e struttura nascono lì. E tutte le ricerche lo dimostrano: le persone danno il meglio quando tutto è codificato e migliorabile nel tempo.

Anche se è imperfetto o in divenire, quando qualcosa è scritto può sempre essere aggiornato e migliorato.

David Rice: Ultima domanda: visto che l’IA si occupa di tutto ciò che è più routinario o “lucidato”, momenti spontanei, imperfetti, umani, stanno diventando una nuova valuta sul posto di lavoro. Come si favorisce l’umanità in un ambiente sempre più remoto e guidato dall’IA?

Darren Murph: Paradossale, vero? Le “soft skill” diventano sempre più centrali oggi che l’IA può scrivere le email. Che resta a noi?

Secondo me si realizza una mia convinzione di lunga data: la cultura nascerà sempre di più fuori dal luogo di lavoro. Le organizzazioni più avanzate non solo lo accetteranno, ma lo incoraggeranno e troveranno modi per far rientrare questa ricchezza in azienda.

In pratica, in un mondo distribuito dove l’IA è un collega, è sempre meno probabile che si tragga tutta la dimensione culturale e sociale dal solo lavoro. I leader devono lasciar andare il controllo.

Durante la pandemia, tanti mi chiedevano: “L’happy hour su Zoom funzionava una volta, ma poi nessuno ci tornava. Come si costruisce cultura di team senza forzare la socialità in videochiamata?”. E io suggerivo: se quell’ora è già spesa, mandate le persone nel loro ambiente locale, ogni settimana, a fare qualcosa che abbia valore per loro: volontariato, sostegno sociale, ciò che li gratifica. Chiedete magari di indossare magliette col logo aziendale e di farsi una foto durante l’attività. Poi, al rientro in azienda, nei primi dieci minuti delle riunioni condividete le esperienze e le foto. Quella è connessione reale.

Quindi, anche se la cultura si costruisce fuori dall’azienda, il compito dei leader è facilitare il rientro di questa autenticità nel lavoro. È molto più genuino: smettiamo di “fabbricare” il divertimento e lasciamo che le persone lo portino in azienda.

David Rice: E quando si fa così, lo scopo si rafforza spontaneamente, è vero?

Darren Murph: Quando lasci che le persone siano se stesse, si divertono ad esserlo.

David Rice: Esatto. Darren, grazie di essere stato con noi oggi. Come sempre, bellissimo parlare con te.

Darren Murph: È stato un vero piacere.

E se qualcuno dei vostri ascoltatori è interessato a ciò che stiamo costruendo, ho un grande team pronto ad aiutarvi sui temi discussi oggi. Scrivetemi su LinkedIn o darren@darrenmurph.com.

David Rice: Perfetto.

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E fino alla prossima volta, costruite una cultura della scrittura.