Il modo in cui lavoriamo non funziona (con Ruth Penfold da Pancakes and Peacocks)

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Timothy Reitsma

Il modo in cui lavoriamo oggi funziona davvero? Oppure, forse, il modo in cui lavoriamo non sta funzionando. Ruth Penfold e io ci immergiamo in questa conversazione. Affrontiamo tutto ciò dal punto di vista della leadership per costruire organizzazioni resilienti che funzionano davvero. Ruth ha passato gli ultimi vent’anni costruendo e ricostruendo team e organizzazioni, incluse Shazam e bp Launchpad.

Lavorando per queste incredibili realtà, ha osservato le stesse lotte culturali, problemi relazionali e difficoltà di crescita. E crede che il modo in cui stiamo lavorando ora semplicemente non funzioni e che possiamo fare di meglio.

Attualmente consiglia numerose startup e sta costruendo un corso sull’innovazione, sviluppando anche la sua tesi su come possiamo reimmaginare il concetto di lavoro e creare spazio perché ognuno di noi possa prosperare.

Noi siamo People Managing People e il nostro scopo è costruire un mondo del lavoro migliore. Siamo proprietari, fondatori, imprenditori, manager intermedi, leader di team. Rappresentiamo tutte le funzioni aziendali e la nostra missione è aiutare le persone a guidare e gestire in modo più efficace i propri team e le proprie organizzazioni. Quindi, se vuoi guidare e gestire meglio, se vuoi diventare un leader organizzativo migliore e un manager più efficace delle persone, unisciti a noi.

Sono il tuo host, Tim Reitsma. Continua ad ascoltare per trovare ispirazione, contenuti attuabili e gli strumenti che ti servono per reclutare, trattenere, gestire e guidare le persone e le organizzazioni in modo più efficace. E mentre ascolti la puntata, iscriviti e unisciti alla nostra newsletter su peoplemanagingpeople.com. Entra nella nostra comunità di leader e seguici sui social per restare aggiornato su tutto quello che accade.

Ciao Ruth, benvenuta nel podcast di People Managing People.

È un vero piacere averti qui. Ci siamo conosciuti, credo circa un anno fa, attraverso vecchi lavori, vecchie carriere, e sai, il tuo carattere mi ha colpito subito. Mi faceva davvero piacere averti come ospite. Quindi, benvenuta.

Ruth Penfold

Grazie, grazie, Tim. È splendido essere qui. E realmente, sì, abbiamo avuto quella connessione speciale quando ci siamo conosciuti e credo che entrambe le parti abbiano detto subito che volevano che questo rapporto andasse oltre quel singolo momento professionale.

Timothy Reitsma

Assolutamente, sì. Ricordo che abbiamo iniziato a parlare di podcast e so che ne hai uno anche tu. Quindi assicuriamoci di inserire il link nelle note dell’episodio al tuo podcast, Pancakes and Peacocks, che è solo un nome e un programma divertente. Quindi, ascoltatori, andate davvero a dare un’occhiata anche a quello.

Perché non ti presenti ai nostri ospiti raccontando qualcosa di te, di cosa stai facendo in questo momento?

Ruth Penfold

Sì, assolutamente. Ho trascorso circa 20 anni nel mondo delle persone. Ho iniziato come headhunter e poi sono entrata in Shazam restando lì circa cinque anni, fino alla vendita di Shazam ad Apple.

Poi sono uscita da quella realtà ed entrata in una società di machine learning FinTech chiamata Onfido. Più recentemente sono stata in bp Launchpad, il braccio scale-up di BP. Ho quindi toccato dimensioni diverse di organizzazioni, ma dove mi trovo ora, Tim, è in un momento in cui ho deciso quest’estate di lasciare il mio lavoro.

Ho voluto fare un passo indietro per riflettere su di me, sul mio rapporto con il lavoro e, a dire il vero, su tutto. Sono quindi in questa fase brillante di cambiamento personale che mi sta dando davvero lo spazio per pensare e ripensare al mondo professionale al quale partecipo.

Timothy Reitsma

Sì, non ci concediamo spesso il permesso di prenderci una pausa nella nostra carriera, nel nostro lavoro e semplicemente, sai, magari non possiamo per tanti motivi – economici, familiari – ma se abbiamo quell’opportunità, è importante fermarsi a riflettere e guardarsi indietro. Non solo è importante, ma aiuta anche a costruire la nostra resilienza e farci crescere come leader.

Quindi tu hai avuto l'opportunità, negli ultimi decenni, di essere in molte realtà diverse e sei stata leader e hai lavorato con tanti leader. Ora, una domanda che sto facendo ai nostri ospiti è: cosa significa essere un leader? Secondo te, con le tue parole. Lo so, ti sto un po’ mettendo sul momento, ma cosa significa per te essere un leader?

Ruth Penfold

Per me, essere leader inizia con l’autoleadership. Essere leader significa imparare ad accedere a tutte le parti di sé e riuscire a farle emergere nel modo giusto verso gli altri.

Credo davvero che non si possa portare una buona esperienza alle altre persone finché non si crea una buona esperienza di sé per sé stessi. Il lavoro inizia da sé, e l’autenticità è l’ingrediente segreto per la leadership innovativa. È davvero così. E gli esseri umani percepiscono subito se siamo autentici oppure no.

So che è difficile essere autentici perché, in fondo, Tim, ho realizzato quest’anno che quella che penso sia la mia personalità è in realtà una serie di condizionamenti che ho imparato per sentirmi al sicuro nel mondo.

Quindi, se la guardiamo da questa prospettiva, non ci si allontana dall’autenticità per cattiveria, ma per sopravvivenza, è una tecnica che abbiamo adottato negli anni. Quindi dire “mostrati come sei davvero” non è neanche corretto, perché chi siamo davvero? Come potremmo mai saperlo?

Un obiettivo migliore è allora presentarsi come si è realmente quel giorno e ciò che siamo davvero è vulnerabile, imperfetto, sperabilmente sincero – se siamo preoccupati per qualcosa, meglio riconoscerlo piuttosto che reagire con stress e creare una brutta atmosfera per gli altri. Non è una definizione concisa, ma spero di aver reso l’idea.

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Timothy Reitsma

Proprio così, sì, in sintesi quello che sento è che tutto parte dall’essere persone autentiche e dal portare sé stessi, anche se il nostro vero sé può variare di giorno in giorno.

Ruth Penfold

Esatto.

Timothy Reitsma

E mi viene in mente un’occasione recente: ho tenuto un intervento in un’università locale sul tema della resilienza. Tutto ritorna al nucleo di ciò che siamo come individui.

Reagiamo tutti in modo diverso alle situazioni. Ma ho chiesto agli studenti: quanti di voi hanno mai lavorato per capire il proprio scopo personale, i propri valori, il proprio sistema di credenze? Su circa 50 studenti, uno solo ha alzato la mano. Quindi, ci immergeremo nel tema de “il modo in cui lavoriamo non funziona”.

E credo che abbiamo trovato un punto chiave: se non riusciamo ad essere autentici e vulnerabili ogni giorno, entriamo in modalità lotta o fuga, reazione al cortisolo, stress che ha un impatto davvero negativo sui luoghi di lavoro.

Ruth Penfold

Sì, è proprio così. E in effetti, parlando di resilienza, il termine è stato anche un po’ distorto dalle organizzazioni: “guardate, abbiamo un team che lavora duramente e si sta praticamente annientando dall'interno. Guarda quanto siamo resilienti!” Ma mantenere quel ritmo per un po’ non è resilienza. Ci sono cascata anch’io.

È molto potente scoprire una definizione diversa di vera resilienza, che significa conoscere i propri bisogni e imparare a soddisfarli. Se oggi mi sento così, cosa posso fare per aiutarmi in questa situazione? Oppure: è successo qualcosa, quali strumenti posso utilizzare per supportarmi?

A livello organizzativo, non si tratta di creare superumani, ma offrire l’opportunità di costruirsi la propria “cassetta degli attrezzi” per sviluppare la resilienza personale, qualunque cosa significhi per ciascuno.

Timothy Reitsma

Sì, potremmo deviare tutta la conversazione sulla resilienza, perché è fondamentale sia per la leadership che per le organizzazioni. Ma è collegata anche al tema che abbiamo scelto di trattare, quello del lavoro che non funziona più.

Siamo arrivati al punto: il modo in cui lavoriamo non funziona.

Ruth Penfold

Esatto.

Timothy Reitsma

E hai ragione, Ruth, parlando di resilienza e di come le organizzazioni dicano “i nostri team sono resilienti!” Ma in realtà forse sono solo in modalità automatica, esauriti, stressati.

Quindi, come colleghiamo realmente con il nostro team? E nel contesto del modo di lavorare che non funziona, cosa significa? Cosa significa per te?

Ruth Penfold

Beh, posso dire che non funziona per me.

E non credo di essere sola, senza voler cavalcare tutte le mode attuali tipo “grande dimissione”, ma per me ciò che provavo era una certa implacabilità. Continuavi a spingere, a costruire, ma vedevo sempre gli stessi problemi ricorrenti: dolori di crescita quando un’organizzazione scala velocemente, la crescita umana necessaria per sostenerla, le difficoltà relazionali.

Come persona che si occupa di persone, orientata allo sviluppo individuale e degli altri, mi sentivo combattuta tra l’aggiungere valore e il tenere insieme ciò che va a pezzi, invece di creare qualcosa di davvero creativo su come può evolversi la funzione persone. Ma in realtà passi il tempo a tappare buchi.

Alla fine, sono arrivata a pensare che la definizione di follia sia fare sempre le stesse cose aspettandosi risultati diversi. Stavo lavorando in una realtà straordinaria, con persone eccezionali, ma sentivo il bisogno di creare spazio per riflettere e reinventare tutto questo. Sono stata molto fortunata, Tim.

Avendo fatto un passo indietro, ho poi avuto aziende che mi hanno contattata per chiedere aiuto su come pensare al fattore umano. Quindi sono fortunata: lavoro con organizzazioni che vogliono davvero sperimentare.

Che vogliono provare a fare meglio, almeno su piccola scala prima che a livello macro.

Timothy Reitsma

Anch’io ho lavorato con startup e piccole aziende, sia come consulente che lavorando internamente, e credo tu abbia colto il punto. Se c’è qualcuno che ascolta e non è d’accordo, ci piacerebbe confrontarci.

Capisco bene le difficoltà di crescita e della funzione persone. È come far funzionare una macchina, ma spesso ci concentriamo sul prodotto e non su come scalare le persone.

E tornando alla resilienza: scalare il prodotto mantenendo lo stesso numero di persone. Chi farà il lavoro? Pensiamo al burnout, alle conseguenze per l’organizzazione.

C’è l’aspetto della crescita umana che vorrei approfondire. Cosa significa crescita umana o…?

Ruth Penfold

Per scalare un’organizzazione? Certo, sì. E come diceva anche Tim, se c’è qualcuno tra le persone che ascolta e non è esausto, ditecelo, perché vogliamo saperlo. Cosa fate di diverso?

Timothy Reitsma

Sì, davvero. Ci piacerebbe saperlo.

Ruth Penfold

Potete scrivere a Tim e ve lo farà sapere! Parlando di crescita umana: guardiamola dal punto di vista di un fondatore, per il quale ho infinita ammirazione. Mettersi in gioco nel mondo e cercare di costruire qualcosa è difficilissimo.

Quindi massimo rispetto per chi lo fa. Ma chi inizia, anche solo come founder, affronta una curva di crescita personalissima, perché per far scalare l’organizzazione deve prima scalare se stesso.

Deve imparare velocemente la leadership, sapere dove è forte e dove invece ha debolezze, per creare il team giusto. Poi c’è l’equipe iniziale.

A volte questo primo gruppo scala con l’organizzazione, altre volte arrivano nuove persone e bisogna preservare la cultura aziendale.

Onfido, la penultima azienda dove ho lavorato, ha fatto un lavoro fenomenale mantenendo alcuni dei primi dipendenti per moltissimo tempo e molti di loro poi hanno fondato a loro volta. Questo è un vero successo.

Ma ci vuole apprendere a vivere nell’immaginario dell’innovazione: servono capacità e caratteristiche che devono essere coltivate, ma una delle competenze chiave è imparare a reggere l'inquietudine fisica della crescita.

Avere una startup, o comunque contribuire a una realtà che cresce, richiede di contenere sia la parte positiva sia la paura, tutta nel tuo corpo. E il nostro sistema nervoso è programmato per mantenerci al sicuro.

Quindi fare grandi cose significa andare contro la nostra natura, dialogare con noi stessi, dubitare. Per crescere rapidamente bisogna diventare bravissimi in tutto questo.

Timothy Reitsma

Giusto, sembra facile, ma non lo è.

Ruth Penfold

Decisamente no.

Timothy Reitsma

Come esseri umani tendiamo verso ciò in cui ci sentiamo a nostro agio. Se mi sento a mio agio con i fogli di calcolo, è lì che mi rifugio quando ho una brutta giornata, invece di affrontare i dialoghi difficili, i conflitti o cogliere opportunità di crescita.

Nel contesto del “modo di lavorare che non funziona”, sappiamo che dobbiamo svilupparci come leader sia in startup che in grandi aziende. Ma spesso ci organizziamo solo per essere una macchina, senza poterci mostrare autentici.

Il nostro scopo su People Managing People è costruire un mondo del lavoro migliore. Come? Possiamo usare strumenti per misurare l’engagement, ma alla fine si tratta di costruire leader autentici che creano fiducia nel team. Se c’è fiducia, si vince.

Tutte le ricerche lo confermano: dove si può essere sé stessi, le organizzazioni crescono molto più in fretta di altre. Cosa ne pensi?

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Ruth Penfold

Sì. A volte mi chiedo: esiste un altro modo di riunirsi per realizzare progetti completamente diverso dagli attuali modelli organizzativi? Credo sia ancora lontano. Però, oggi come oggi, credo che se vuoi costruire la dinamica giusta all’interno di un team come leader, la cosa difficoltosa dell’autoconsapevolezza è la disponibilità a stare nel disagio. Questo vale sia per imprenditori che per tutti noi.

Se invece non si vogliono affrontare le proprie zone d’ombra, non piacerà sviluppare autoconsapevolezza perché significa guardare anche le proprie ferite e capire perché siamo così. E più siamo leader orientati all’impatto...

Più consideriamo come ci presentiamo agli altri e quale impatto abbiamo, meglio è. Ma, sappiatelo, non ci sono scorciatoie all’autoconsapevolezza. Il lavoro è continuo. Da quando inizi non smetti mai.

Detto ciò, ci sono cose che puoi fare come leader. Ad esempio, pensa alla tua organizzazione come se fossi un marketer, pensando alle relazioni con i clienti. Se vuoi costruire fiducia, quali fattori psicologici devi avere?

L’unità – la amo. La comunità è uno dei miei valori. Come esseri umani abbiamo bisogno di appartenenza, che ci piaccia o meno. Chi non la vuole è perché probabilmente ha avuto esperienze difficili e preferisce stare da solo. Ma se ci sentiamo connessi agli altri, è più facile fidarsi e “comprare” da loro. Funziona così nel marketing.

Ecco perché fenomeni come CrossFit o SoulCycle fanno comunità molto bene: non voglio suggerire di creare un culto, ma la comunità è fondamentale. Come lo è il dare e ricevere: se costruiamo rapporti di reciprocità reale, si rafforza il legame.

Come leader, da chi compreresti? Da chi trasmette autorevolezza nel proprio campo. Attenzione, non devi fingere di sapere tutto: l’autorevolezza sta anche nell’ammettere di dover imparare dagli altri. Ma dobbiamo dare la sensazione di essere credibili. Altra cosa è la percezione: la reputazione – il lato “brand”. Siamo tutti influenzati dagli altri, anche se cerchiamo di resistervi.

Se gli altri hanno una buona opinione di te, è probabile che anche altri la condividano. Se non hai queste inclinazioni naturali, va bene, ma guarda al tuo team anche alla luce di come faresti branding.

Si potrebbe poi approfondire stakeholder mapping, ma il senso è questo, giusto Tim?

Timothy Reitsma

Sì, assolutamente. Ti sto seguendo. Dici cose a cui non avevo pensato, quindi sto imparando perché è facile dire: “devi lavorare sull’autoconsapevolezza”, ma poi magari fai un assessment che ti dice che non ne hai, non sei d’accordo e lo lasci lì. Pensi: sono la persona più consapevole che io conosca!

Ruth Penfold

E allora torno allo strengths finder, che almeno dice che sono brava in qualcosa!

Timothy Reitsma

Esatto! Torniamo ai test che ci fanno sentire bene. Ma dobbiamo equilibrare le valutazioni.

Gli assessment sono utili, ma non raccontano tutto e non aiutano davvero a costruire organizzazioni che funzionino. Puoi avere un grande prodotto, un grande team commerciale, ma pessimi leader.

Giusto per tornare a quella parola che mi fa rabbrividire: la “grande dimissione”. E se invece si parlasse di “grande riflessione”? Se ci prendessimo del tempo per guardarci dentro e chiederci: perché succede tutto questo? I dati cosa ci dicono? Così facendo diventeremmo più resilienti, sia come aziende che come leader.

E forse non ci piacerà quello che vediamo guardandoci dentro. In passato ho lavorato in un’azienda che ha perso un quarto della forza lavoro in poco tempo. Non ci fu riflessione, solo la corsa a rimpiazzare i posti vacanti.

Col senno di poi, se avessimo riflettuto su cosa non stava funzionando avremmo agito diversamente.

Hai visto aziende che fanno questo tipo di riflessione? Perché aiuta anche la consapevolezza di sé.

Una delle cose più dure per me, come leader, fu quando il coach mi chiese di andare dai colleghi e chiedere feedback sui miei punti di forza e sulle aree di miglioramento. Non fu piacevole, ma molto istruttivo. Ho ancora quel foglio, ma non fu facile.

Qual è la tua esperienza su questo tema, dal punto di vista sia organizzativo che personale?

Ruth Penfold

Sì, sì. Penso che molte organizzazioni e persone vedano questo momento più come una grande retrospettiva che come una “grande dimissione”. La retro più grande della storia! Ma la parte più difficile, tornando al tema del feedback, è che a volte divento ossessionata nel chiederlo, ma se non arriva mai nessun riscontro critico… allora c’è qualcosa che non va. Ci sono cascata anche io: pensavo che tutto andasse bene, ma poi ho scoperto che non era così.

Quindi bisogna conoscere le persone singolarmente – almeno i diretti riporti, meglio ancora tutta l’azienda. Bisogna sapere come preferiscono criticarti, cosa si aspettano da te, cosa li soddisfa, quali problemi puoi risolvere. Non per manipolare, ma per costruire relazione, anche attraverso quello che non funziona e dove hanno già reagito male.

Solo così puoi creare una base di onestà e confronto sincero.

È difficile, ma se ci riesci hai fatto centro. Credo che molte organizzazioni stiano riflettendo a fondo. Alcune di quelle con cui lavoro sono molto innovative e con CEO progressisti che vogliono davvero dare alle persone la sensazione di essere parte, davvero, del percorso.

Altre aziende invece non ci riescono del tutto, e sento spesso di esperienze indirette tramite le sessioni di coaching.

Un problema ancora molto diffuso è credere che la propria esperienza aziendale sia la stessa per tutti. Se, come dirigente, ti senti libero di essere te stesso puoi pensare che valga anche per tutti gli altri, ma non sempre è così. Ecco dove fallisce l’inclusione reale.

Solo quando davvero ognuno può esprimersi nella versione più autentica di sé in quel giorno si crea la magia nel team.

Timothy Reitsma

Che potente, Ruth. Grazie per aver condiviso. Se ci fermassimo qui, sarebbe già la soluzione a come migliorare il lavoro. Risuona molto con me e trovo che ci sia tantissimo in ciò che hai appena detto. Come leader, mi sento anche in difetto pensando: sto costruendo un team, ho le mie “fette di prosciutto sugli occhi”, sto davvero favorendo onestà e fiducia?

Il mio team ascolterà questo episodio, perché sono loro a pubblicarlo. E per davvero voglio creare un contesto di onestà e fiducia, anche se io per primo ho i miei punti ciechi. Chi guida spesso li ha.

Ruth Penfold

Verissimo.

Timothy Reitsma

E se non siamo aperti a ricevere critiche o feedback... io spesso mi difendo e sento la tensione, mi serve tempo per calmarmi. Quindi di solito ringrazio e poi ritorno sul discorso perché se reagisco subito, so che potrei non gestirla bene. L’ho imparato all’inizio della mia carriera a mie spese. Ma come leader dobbiamo saperci aprire.

E non solo come leader, ma in ogni ruolo. Imparare questa abilità ci aiuta tantissimo nel modo in cui lavoriamo.

Ruth Penfold

Mi piace dire a chi seguo nel coaching che la leadership è un’energia, non una posizione. Tutti possono essere leader nella propria vita: quando impariamo a guidare noi stessi, portiamo valore a noi e al mondo. Se state scalando la gerarchia, ricordatevelo.

La leadership è un’energia, non un titolo. Se riesci a sbloccarla dentro di te, la tua carriera si aprirà davanti a te. Ma viene da dentro e comincia da te.

Timothy Reitsma

Mi piace come abbiamo chiuso il cerchio.

Dalla grande dimissione, alla grande retrospettiva, fino alla resilienza (di cui potremmo parlare tutto il giorno), e tornando al significato vero di essere leader e a quanto hai detto: la leadership è un’energia, non un lavoro.

Quindi se ascolti e aspiri a una posizione da manager, o la hai già, ricorda: non è una questione di titolo. È una questione di energia.

Ruth Penfold

Sì, pura energia.

Timothy Reitsma

E se qualche libro o blog dice che bisogna portare quell’energia ogni giorno, beh, sono umano e non posso farlo tutte le volte.

Ruth Penfold

Già.

Timothy Reitsma

E se, semplicemente, fossimo onesti con le nostre squadre dicendo: “Ehi, oggi non sono al mio meglio?”

Ruth Penfold

È davvero potente. Vedo la leadership come qualcosa di multidimensionale, non solo un ruolo. Ho però alcune regole d’oro per la leadership innovativa: essere coerenti.

Sviluppare una reale coerenza interiore per poi esserlo con gli altri: è la base delle relazioni e della comunità. Servire prima di imporre: domandare, ascoltare e collaborare il più possibile, perché spesso le risposte non sono dentro di noi.

Infine, mostrare sempre gratitudine. Essere riconoscenti verso la vita, dove si è, i propri privilegi e soprattutto verso chi si impegna in un progetto con te, anche se non tutto è perfetto. Un ringraziamento sincero conta.

Timothy Reitsma

Tre spunti da mettere subito in pratica. Un promemoria importante: se guidiamo team, farlo con coerenza, collaborazione e gratitudine. Puoi iniziare oggi, non aspettare domani. Non serve un corso.

Connettiti con Ruth, inseriremo i suoi contatti nelle note e con l’uscita del podcast. Ruth mi ha dato tantissimo valore già in questa chiacchierata. Raccomando a chi ascolta: scrivete a me o a Ruth. Come possiamo aiutarvi nel vostro percorso di leadership?

Se siete in una startup o un’organizzazione che vuole guidare dal punto di vista dell’innovazione, Ruth ha una grande esperienza in quest’area ed è una risorsa preziosa per qualunque azienda.

Grazie, Ruth, di essere stata ospite del podcast di People Managing People.

Ruth Penfold

Grazie a te, Tim. È stato un piacere totale e una gioia parlare con te.

Timothy Reitsma

E ancora: se ascoltate, fateci avere il vostro feedback. Andate su peoplemanagingpeople.com e ascoltate il podcast.

Potete seguirci e iscrivervi su tutte le principali piattaforme. Con questo vi salutiamo e vi auguro una splendida giornata.