Sorveglianza, Burnout e Frasi d’Approccio? Le Realtà dell’IA sul Posto di Lavoro

David Rice: Come posso andare oltre il clamore mediatico e prendere decisioni strategiche su dove l’IA può davvero aggiungere valore alla nostra strategia delle persone?

Alana Fallis: Concentrandosi su quali siano i pilastri della strategia per le persone. Qual è il problema che vuoi risolvere? Assicurati di affrontare problemi reali e non solo di lasciarti distrarre dalla novità scintillante del momento.

David Rice: Mi hanno chiesto di sviluppare una formazione alla “prontezza all’IA”. Dovrei concentrarmi sul riqualificare per strumenti specifici o si tratta di un cambiamento più profondo su come concepiamo le capacità umane?

Alana Fallis: Non sappiamo quali lavori saranno disponibili tra cinque anni, ma sappiamo quali cose l’IA non può sostituire. Connessione umana, fiducia, coaching, empatia e compassione.

David Rice: Raccogliamo metriche di produttività, analisi del sentimento, perfino dati biometrici. Come posso proteggere privacy e fiducia dei dipendenti?

Alana Fallis: Amico mio, so che ci hai scritto qui per sentirtelo dire e poterti sentire dire di lasciare il lavoro, ma non lo farò, anche se... Accidenti.

David Rice: Se questa fosse una relazione, te ne andresti. Se iniziano a controllarti il telefono, inizi a chiederti: “Non è il caso di cambiare?”

Benvenuti a “People Managing People Podcast” – un programma dedicato ad aiutare i leader a mantenere il lavoro umano nell’era dell’IA. Sono David Rice, il vostro host, e oggi sono di nuovo con Alana Fallis, responsabile risorse umane di Quantum Metric e autrice della nostra serie ricorrente “Talk HR to Me”, che forse diventerà anche un podcast abituale. Perché la scorsa volta ci avete inviato tantissime domande, ne abbiamo di nuove anche oggi e non vediamo l’ora di affrontarle insieme.

Alana, benvenuta!

Alana Fallis: Grazie, sono felicissima di essere tornata. Sì, è stato divertente vedere quante domande avete inviato l’ultima volta, quindi continuate così. Adoriamo risolvere insieme i problemi delle persone. Iniziamo! Sono entusiasta.

David Rice: Decisamente. Sono domande ottime. La prima riguarda l’IA, ci sono innumerevoli fornitori che promettono di tutto, dal reclutamento alimentato dall’IA alle analisi predittive per la retention.

Come faccio a vedere oltre il clamore e prendere decisioni strategiche su dove l’IA può davvero aggiungere valore alla nostra people strategy senza perdere tempo o soldi su strumenti appariscenti che non mantengono le promesse?

Alana Fallis: Sì, penso che molte persone sentano questo problema. Ed è interessante che proprio noi due rispondiamo a queste domande, perché la voce che porto nella discussione su IA e HR è forse un po’ più scettica e lenta rispetto a quella di molti colleghi che hanno già adottato tutto in pieno.

Quindi porto sempre un po’ di scetticismo. In ogni caso, molti si sentono così. C’è tantissimo hype sull’IA e una spinta ad integrarla e renderla centrale nel lavoro, per risolvere tutto il lavoro amministrativo manuale e non solo.

Ma tornando al punto, penso a cosa fare per non sprecare tempo o budget su strumenti appariscenti: concentrarsi veramente sui pilastri della strategia delle persone. Che problemi vuoi risolvere concretamente? Che cosa vuoi fare con questi strumenti?

E penso a questo: quali sono i tuoi differenziatori competitivi? Ogni investimento in IA che fai dovrebbe valorizzare ciò che già fai bene (se è un tuo punto di forza) oppure colmare una lacuna. Dipende, ma l’importante è pensare davvero in modo strategico, risolvere problemi veri e non lasciarsi distrarre dalla novità di turno. Personalmente, quando valuto strumenti, non sono disposta a pagare, o far spendere all’azienda, per uno strumento in beta. Lo provo, lo testo, e poi vediamo se funziona davvero.

Ma davvero tanti di questi strumenti fanno grandi promesse e poi hanno una resa sotto le aspettative, quindi non investire in qualcosa che non è ormai affidabile. Questa è la mia prima impressione. Tu che ne pensi?

David Rice: Concordo. Lo sentiamo spesso. Quando parlo con Chief People Officer, CHRO, tutti dicono più o meno la stessa cosa.

Innanzitutto, molte soluzioni sono offerte per problemi che in realtà non esistono nemmeno! Questo accade spesso.

Alana Fallis: Assolutamente!

David Rice: Ho solo bisogno di applicazioni pratiche. Ho parlato con una donna che mi ha detto: “Perché non create uno strumento che raccolga tutte queste fonti dati in un unico punto e faccia analisi di insight?”

Alana Fallis: Sì. Assolutamente, grande spunto.

David Rice: Ma questo evidenzia la vera domanda: non è quali strumenti devi comprare, ma quale problema aziendale vuoi risolvere? Se la retention è il cuore, si parte da lì. Non da uno strumento che sembra solo molto bello.

Credo inoltre che serva un quadro decisionale: quali sono i costi di implementazione, quali dati abbiamo già, cosa serve, chi lo gestirà, quale risultato vogliamo in sei mesi?

Perché così come non avevi bisogno di 20 tipi diversi di software, che poi hai dovuto tagliare, anche con l’IA nei prossimi anni non ti serviranno così tanti strumenti.

Alana Fallis: Sì, confermo.

David Rice: Se trovi uno o due strumenti che si integrano bene con quanto già usi e hai un processo per sperimentare, valutare ed eliminare ciò che non serve davvero, allora sei sulla strada giusta.

Alana Fallis: Ottimo punto, e vale anche per la stanchezza da troppe tecnologie. Se il tool IA non si integra col mio strumento attuale, non lo voglio.

Non voglio solo aggiungere elementi, ma capire cosa può essere migliorato e sapere cosa lasciare andare. Ricevo tanti pitch di prodotti, molti inutili o non rilevanti: l’integrazione è fondamentale.

David Rice: Esperienza comune, davvero.

Alana Fallis: Decisamente.

David Rice: Passiamo alla prossima domanda. Mi è stato chiesto di sviluppare una formazione alla prontezza all’IA, ma onestamente non so cosa significhi e come preparare le persone per lavori che magari tra 5 anni non esisteranno. Il budget per l’apprendimento e sviluppo è limitato.

Dovrei puntare sulla riqualificazione per strumenti specifici o c’è un cambiamento più profondo su come pensiamo le capacità umane?

Alana Fallis: Cos’è la prontezza per l’IA? Sembra uno di quei buzzword, ma per me significa adattabilità in un contesto guidato dalla tecnologia e la capacità di imparare cose nuove.

Quindi la prontezza all’IA non riguarda uno strumento specifico, ma resilienza, ricettività e capacità di adattamento a nuove tecnologie che continueranno a cambiare. Non è facile. Riguarda anche il ripensare la capacità umana: come la tecnologia ci aiuta e come valutiamo e scegliamo gli strumenti.

La cosa interessante è proprio che non possiamo sapere quali lavori ci saranno, ma sappiamo che l’IA non può sostituire la connessione umana, la fiducia, il coaching, empatia e compassione.

Quindi vale la pena investire su queste abilità di coaching e costruzione di relazioni, più che fissarsi solo su cosa resisterà tra cinque anni, serve creare una forza lavoro pronta ad adattarsi e a valorizzare la componente umana dell’HR.

David Rice: Concordo pienamente. L’adattabilità è la chiave: anche ChatGPT rispetto all’inizio è completamente diverso. Serve potenziare questo “muscolo dell’adattamento”, è ciò che ci terrà rilevanti. Gli strumenti cambiano, la progettazione dei prompt, la data literacy: queste competenze durano più a lungo. Il pensiero critico non scade mai.

Alana Fallis: Proprio così, risoluzione dei problemi, sì! Esatto.

David Rice: Insistere su quello. Per la questione budget, concentrati su capacità trasferibili: lavorare con l’automazione, saper interpretare in maniera critica i risultati dell’IA, collaborare in team ibridi… Tutte cose che probabilmente esisteranno ancora tra 5 anni.

Concentrarsi su queste aree è importante.

Alana Fallis: E poi, lavorando col proprio team, il consiglio che do è capire cosa rende ciascuno speciale come professionista HR, perché saranno proprio quelle qualità ad attrarre le aziende anche in futuro.

Quindi puntare sulle competenze in cui sono già bravi e migliorarle. Che sia la presenza manageriale, la comunicazione o la facilitazione: c’è ancora tanto spazio per l’elemento umano sul posto di lavoro. Teniamolo ben presente, anche nei leader.

David Rice: Bene. Prossima domanda: la nostra azienda è passata da 50 a 200 dipendenti in due anni e sento che stiamo perdendo quella cultura familiare che ci rendeva speciali. La leadership vuole scalare tutto – processi, policy, benefit – ma dai survey emerge che ormai le persone si sentono solo numeri. Come posso tenere viva l’umanità costruendo comunque la struttura necessaria?

Alana Fallis: Domanda interessante! Succede spesso nelle startup: più cresci, più arrivano processi e strutture, ma diminuisce la flessibilità e il senso di lavorare tra amici.

Consiglierei di creare un focus group di dipendenti storici o un comitato cultura, coinvolgendo chi c’è da più tempo e vuole condividere apertamente le proprie preoccupazioni. Così puoi capire davvero dove sta il problema: sentono di essere solo numeri? È la comunicazione? Le modalità dei processi? Cosa sta mancando? Più eventi, più occasioni sociali, più opportunità di connessione?

Cerca chi è disposto a parlarne e rispondi direttamente a queste esigenze. Ma c’è anche un tema di change management: un’azienda che introduce più processi e strutture si sta preparando a crescere. Quando si chiedono più benefit, in realtà è una buona notizia! Un’azienda che cresce sta vincendo e avendo successo. Quindi anche il change management è fondamentale: alcune cose cambieranno. Lavoravo in una società che per un periodo pubblicava i dati finanziari negli all hands, poi crescendo ha smesso. Alcuni dicevano: «E la trasparenza?», ma con centinaia di persone è inevitabile. Serve mantenere la community e gestire la crescita.

David Rice: Cerca di vedere questo come una sfida positiva. Tante aziende, come hai detto, devono gestire il cambiamento al contrario!

Alana Fallis: Esatto.

David Rice: Altre sono costrette a ridurre. Quindi è comunque un problema positivo.

Alana Fallis: Sì.

David Rice: Arriva il punto di svolta: anche io ho lavorato in organizzazioni dove eravamo 25 e si poteva sperimentare, muoversi velocemente – poi si cresce, arrivano i livelli di approvazione e burocrazia tipici delle grandi realtà. È normale, parte del percorso. Non credo che il processo sia il nemico della cultura: conta come lo progetti.

Alana Fallis: Questa è una bella frase. Ci sta. Proprio vero.

David Rice: Stampala e mettila in ufficio!

Alana Fallis: Esatto!

David Rice: Ad esempio, puoi standardizzare l’onboarding ma mantenere la narrazione delle storie. Affiancare nuovi assunti ad “ambasciatori culturali”. Usare strumenti IA per raccogliere e condividere conoscenza in modi diversi. Insomma, è una sfida, ma la tecnologia può aiutarci a gestirla sempre meglio.

Alana Fallis: Sì, tornando anche alla domanda precedente: il team HR dovrebbe essere protagonista e ambasciatore del cambiamento per la cultura e per i programmi, insieme ai leader. Costruire comunità, relazioni e racconto è fondamentale. Mettiamoci le persone davanti. E vediamo l’IA se ci riesce!

David Rice: Esattamente. Se i leader vivono la cultura che desiderano, crescerà. Se, guardando l’HR, si vede solo burocrazia e non persone “che fanno”, allora la cultura si deteriorerà rapidamente.

Alana Fallis: Vero.

David Rice: Parliamo ora di un argomento delicato: stiamo raccogliendo metriche di produttività con strumenti di monitoraggio IA, analisi di sentiment dalle comunicazioni interne e perfino dati biometrici da app aziendali. Eh... siamo già entrambi come dire...

Alana Fallis: Anche io. Accidenti.

David Rice: Sono a disagio con la sorveglianza, ma la leadership dice che serve per decisioni data-driven. Come posso proteggere privacy e fiducia dei dipendenti mantenendo le richieste di analytics affidate all’IA?

Alana Fallis: Amico, so che hai scritto per sentirti dire di licenziarti, ma non lo farò. Però... accidenti davvero.

Io non riuscirei a farlo come leader. Sarebbe molto difficile, immagino anche per te. Cercherei di spingere la leadership a chiarire quali comportamenti davvero vogliamo incentivare. Quali comportamenti cerchiamo di premiare? Cosa vogliamo davvero cambiare? Bisogna essere molto precisi e focalizzati.

Si possono stimolare comportamenti, ma non c’è modo che mi piaccia per monitorare la produttività. Si possono monitorare i comportamenti, ma non davvero la produttività in modo accettabile per le persone. Se proprio devi procedere, sii trasparente con il team: chiarisci perché e cosa vuoi ottenere. Magari provalo solo per un periodo, poi toglilo appena migliorano le cose.

Ma ammetto che non mi sentirei a mio agio. Mi dispiace.

David Rice: Sì. Questa è la definizione perfetta di un problema di fiducia. Se fosse una relazione sentimentale, te ne andresti.

Alana Fallis: Esatto. Proprio così.

David Rice: Quando iniziano a controllarti il telefono ti chiedi se non è il caso di andare via.

Bisogna parlarne come questione di fiducia, non di dati. Gli stessi dipendenti, come la popolazione in generale, possono sopportare un certo livello di raccolta dati se ne percepiscono l’etica, la trasparenza e se è davvero nel loro interesse.

Se è davvero nel loro interesse, non si preoccupano. Vogliono vedere la pubblicità giusta, magari (anche se a tutti dà fastidio questo esempio).

Alana Fallis: Già, giusto.

David Rice: Devi anche inserire la governance: prova a creare un gruppo di etica dei dati formato da leadership e dipendenti che co-progetti le linee guida. Così sarà chiaro cosa raccogli, perché, e cosa è off-limits: le persone possono dire cosa non accettano.

Così passi dalla sorveglianza a un’intelligenza co-progettata. Ma se la leadership pensa che la produttività derivi dalla sorveglianza… beh, è un enorme segnale di allarme culturale. Meglio misurare i risultati.

Alana Fallis: Misurare i risultati, sì. Influenza il più possibile un approccio mirato e molto specifico.

Hai fatto bene a richiamare il tema legale: le aziende hanno diritto a vedere l’utilizzo delle loro apparecchiature, ci sono regole firmate all’assunzione, e poi ci sono leggi sulla privacy che cambiano da stato a stato. Non sono un avvocato, ma coinvolgi la legal e la security. Potrebbero emergere problemi legali rilevanti. Ma sì, la cultura aziendale è sicuramente a rischio se si arriva a questo punto.

David Rice: A me fa venire i brividi. Personalmente, lasci la webcam o il microfono acceso e magari sente conversazioni personali…

Alana Fallis: Sì. Non mi piace, davvero.

David Rice: E quei dati restano lì.

Alana Fallis: Esatto.

David Rice: Anche solo avere il telefono acceso e capita la pubblicità esatta subito dopo averne parlato. Ti chiedi come sia possibile.

Alana Fallis: Succede sempre: mi consigliano qualcosa, il giorno dopo lo trovo nelle inserzioni Facebook. Che ci vuoi fare? Ma abbiamo ancora un minimo di autonomia, e sta a noi scegliere con chi relazionarci: non accetterei mai simili condizioni dal mio datore di lavoro.

David Rice: Le persone vogliono più controllo su come i loro dati vengono usati e raccolti. È il momento giusto per avviare questa conversazione e co-progettarla, perché ognuno ha opinioni su questo tema. Può essere interessante capire cosa sono disposti ad accettare.

Alana Fallis: D’accordo.

David Rice: Prossima domanda: abbiamo scoperto che un dipendente ha creato un ChatGPT personalizzato per farsi aiutare a flirtare con i colleghi, e sta scrivendo e inviando messaggi romantici su Slack. L’HR sta setacciando le chat per capire quante frasi “pick up” generate dall’IA ci sono state – e se qualcuno ha risposto. Come inserisco tutto questo nelle policy?

Alana Fallis: Oddio! Sono rimasta scioccata da questa domanda. Ma cosa?

David Rice: Diciamo che è ingegnoso. Un vero innovatore.

Alana Fallis: Un innovatore, davvero. Comunque, a parte che questa è follia, per rispondere: la policy IA non può coprire ogni possibile uso bizzarro che le persone possono inventare. Non deve elencare ogni caso strano, ma includere best practice, destinazione d’uso e esempi di uso improprio. Ad esempio, a cosa serve la tecnologia, esempi di impiego non appropriato (X, Y, Z). Ma non serve nemmeno specificare questa situazione assurda, perché è semplicemente senso comune – e può arrivare al livello delle molestie se è sistematico.

Quindi serve dichiarare l’uso previsto e qualche esempio di divieto. Ma in questo caso bisogna parlare direttamente con la persona coinvolta. Va sanzionata. E voglio anche sapere se queste frasi hanno funzionato! Raccontateci il seguito…

David Rice: Casi come questi ti fanno pensare agli HR. Da una parte fanno ridere, ma sono potenzialmente gravi. Siamo in territori nuovi, in cui l’IA amplifica certi comportamenti che le vecchie policy non prevedevano. Ma hai ragione: nelle policy si devono specificare i principi (rispetto, consenso, professionalità, limiti). Se si violano, è comunque un problema, IA o no.

Alana Fallis: Inoltre, sono sicura che rientra nelle policy sulle molestie già presenti nei regolamenti.

Non è una questione di policy sull’IA, ma di principi generali sicuramente già coperti nel regolamento aziendale. Ma sì, fateci sapere com’è andata, siamo curiosi!

David Rice: Se sei uno dei destinatari… erano almeno frasi d’effetto?

Alana Fallis: Hanno funzionato? Hai provato interesse? No! Alla fine, l’IA è solo un nuovo modo per fare cose folli sul lavoro.

David Rice: Davvero spassoso. Appena ho visto la domanda non vedevo l’ora.

Alana Fallis: Assurdo!

David Rice: Ultima domanda. Sto vivendo un divario tra ciò che la leadership predica sul work-life balance e ciò che realmente si aspetta. Promuoviamo la flessibilità poi però alcuni manager fissano riunioni improvvise il venerdì sera e pretendono risposte alle email nel weekend. Come posso affrontare il problema senza sembrare poco a supporto degli obiettivi aziendali?

Alana Fallis: Domanda difficile, il burnout è ovunque. Nel settore tech lo sentiamo sempre: ogni survey parla di trovare un equilibrio tra risultati eccezionali e una relazione con il lavoro sostenibile.

Direi che bisogna implementare una cornice chiara: linee guida scritte che definiscano le priorità e i parametri lavorativi. Ad esempio, indicare i rari casi (o periodi critici) in cui serve uno sforzo extra – tipo in un’azienda software che supporta un cliente retail per il Black Friday. In quei casi può servire straordinario.

Ma, nella routine, non si devono aspettare risposte alle mail nel weekend. Collaborando coi manager, si può definire quando “serve davvero” e quando no. Se i manager creano una cultura del “siamo sempre reperibili”, si rischia di perdere persone – ed è meglio prevenire.

David Rice: Vero! Stanno girando tendenze assurde: il lavoro “9-9-6” sembra un incubo; una signora diceva di lavorare quattro giorni per 14 ore, seguiti da tre liberi… Ma dove andiamo a finire? Da un lato, la qualità soffre, dall’altro sei destinato al burnout.

Nel caso specifico, quando i dipendenti sentono una cosa e ne vedono un’altra, non solo si perde collaborazione, ma anche la credibilità. E senza credibilità tutto diventa più difficile. Questo mismatch fra ciò che si dice e ciò che si fa mina tutte le iniziative future. E la gente, vedendo certi comportamenti, decide di mettere dei limiti. Si rischia un clima ostile, che va evitato. Serve allineare l’intento dei leader con la pratica gestionale.

Alana Fallis: Esatto, è proprio così.

David Rice: Servono formazione manageriale, regole chiare e responsabilizzare i leader a rispettare lo stesso equilibrio che chiedono ai dipendenti. Tutto questo fa parte dell’allineamento e, se si colma il gap, non solo si migliora il work-life balance, ma si aumenta la produttività: le persone non arrivano sfinite e la cultura aziendale diventa attrattiva per i talenti.

Alana Fallis: Va comunicato il quadro generale: puoi anche rispettare la deadline, ma il talento rischia il burnout o addirittura il congedo medico. I veri modelli devono essere i vertici: allineare aspettative e comportamenti. Spesso l’executive team non se ne accorge; in genere è così, per esperienza.

David Rice: D’accordo. Belle domande oggi.

Alana Fallis: Ne abbiamo smarcate un po’! Continuate a scriverci e fateci sapere come si evolvono le situazioni. Adoriamo sapere i seguiti!

David Rice: Esatto. Fateci avere aggiornamenti, pubblicheremo sempre il link della form per inviare domande oppure trovate tutto nella rubrica “Talk HR to Me” sul nostro sito, negli articoli di Alana. Aspettiamo le vostre domande.

Fino alla prossima volta, iscrivetevi alla newsletter se non l’avete già fatto! Tante novità in arrivo. E mi raccomando: lasciate le vostre pick-up line generate dall’IA fuori dal lavoro.

Alana Fallis: Tenetele per voi. Tenetele per voi.