Sorveglianza, Burnout e Frasi da Rimorchio? Le Realtà dell’Intelligenza Artificiale nei Luoghi di Lavoro

David Rice: Come posso andare oltre il clamore e prendere decisioni strategiche su dove l’IA può davvero apportare valore alla nostra strategia per le persone?

Alana Fallis: Concentrandoti su quali sono i pilastri della tua strategia per le persone. Cosa stai cercando di risolvere? Assicurati che tu stia risolvendo problemi reali e non solo lasciandoti distrarre dall’ultima novità scintillante.

David Rice: Mi hanno chiesto di sviluppare una formazione sulla readiness all’IA. Dovrei concentrarmi sul reskilling per strumenti specifici o dovremmo pensare a un cambiamento più fondamentale nel modo in cui consideriamo le capacità umane?

Alana Fallis: Non sappiamo quali lavori saranno disponibili tra cinque anni, ma sappiamo quali cose l’IA non può sostituire: la connessione umana, la fiducia, il coaching, l’empatia e la compassione.

David Rice: Raccogliamo metriche di produttività, analisi del sentiment, persino dati biometrici. Come posso proteggere la privacy e la fiducia dei dipendenti?

Alana Fallis: Amico mio, so che hai scritto qui proprio per sentire che dovresti lasciare il tuo lavoro, e non ti dirò questo, ma... mamma mia.

David Rice: Se questa fosse una relazione di coppia, scapperesti. Se iniziano a controllarti il telefono, inizi a pensare se sia il momento di andare?

Benvenuti a The People Managing People Podcast — il programma che aiuta i leader a mantenere il lavoro umano nell’era dell’IA. Sono il vostro presentatore, David Rice. Oggi sono di nuovo insieme ad Alana Fallis. È responsabile delle persone in Quantum Metric e autrice della nostra rubrica ricorrente “Parla HR con me”, che forse trasformeremo in un podcast ricorrente. Perché l’ultima volta che abbiamo fatto questo episodio, avete risposto con moltissime domande e ne abbiamo ancora più oggi, quindi siamo entrambi entusiasti.

Alana, benvenuta!

Alana Fallis: Grazie. Sono così felice di essere di nuovo qui. Sì, è stato divertente vedere arrivare tutte quelle domande la volta scorsa, quindi continuate a inviarle. Ci piace risolvere i problemi delle persone insieme. Iniziamo. Sì, sono entusiasta.

David Rice: Assolutamente. Queste sono domande fantastiche. La prima riguarda l’IA: esistono innumerevoli fornitori che promettono tutto, dal recruiting potenziato dall’IA ad analisi predittive per la retention.

Come posso andare oltre il clamore e prendere decisioni strategiche su dove l’IA può davvero apportare valore alla nostra strategia sulle persone, senza sprecare tempo o budget su strumenti luccicanti che non danno risultati?

Alana Fallis: Sì. Penso che molte persone la pensino così. Ed è interessante che tu ed io siamo qui a rispondere a queste domande, perché sento di essere spesso la voce più scettica e cauta rispetto ai miei colleghi che invece si buttano a capofitto nell’adozione dell’IA e delle HR.

Quindi aggiungo sempre una punta di scetticismo alla conversazione. In ogni caso, credo che tanti provino questa sensazione: c’è tantissimo clamore intorno all’IA in questo momento e una forte spinta a integrarla, a metterla al centro di tutto il lavoro e a risolvere tutti i problemi amministrativi manuali.

Ma ecco, quello su cui rifletto per non sprecare tempo o budget in strumenti luccicanti ma poco efficaci è concentrarmi davvero sui pilastri fondamentali della strategia HR. Che problemi vogliamo risolvere? Cosa vogliamo ottenere con questi strumenti?

Pensa ai tuoi elementi distintivi: qualsiasi IA in cui investi dovrebbe valorizzare qualcosa che già fai bene e ti distingue dalla concorrenza, oppure colmare una lacuna critica. Non so… ma bisogna essere attenti, risolvere i problemi concreti e non lasciarsi distrarre dalla prossima grande novità. Per esempio, quando valuto strumenti, non sono disposta a pagare per prodotti in beta. Li provo, magari li piloto, ma prima devono dimostrarne l’efficacia.

Alcuni strumenti promettono tanto ma mantengono poco, quindi non investire in qualcosa che non è provato. Queste sono le mie prime considerazioni. Tu cosa pensi?

David Rice: Concordo. Lo sentiamo spesso, no? Parlo con Chief People Officer, CHRO, e tutti dicono un po’ le stesse cose...

Prima di tutto, molti strumenti propongono soluzioni a problemi che nemmeno abbiamo davvero. Capita spesso.

Alana Fallis: Assolutamente. Sì, sì.

David Rice: Ho bisogno di strumenti pratici. Parlando con una donna tempo fa, mi diceva: “Perché non fare qualcosa che raccolga tutte le fonti dati in un unico posto e faccia analisi di insight?”.

Alana Fallis: Sì. Assolutamente. È proprio così.

David Rice: Ma evidenzia un tema più grande: non è tanto quali strumenti acquistare, ma il vero problema di business che vogliamo risolvere. Se il problema è la retention, partiamo da lì, non dagli strumenti più accattivanti.

E poi serve un framework decisionale: quanto costa implementarlo? Che dati abbiamo già e quali servirebbero? Chi gestirà questo strumento? E tra sei mesi, che risultato ci aspettiamo?

Come succede con i software, non serviranno venti strumenti diversi; alla lunga, specialmente, bisognerà semplificare.

Alana Fallis: Già, mi risuona moltissimo.

David Rice: Se si trova uno o due strumenti che integrano bene con i programmi attuali, con un processo di sperimentazione e valutazione — ritirando ciò che non funziona — allora si è sulla buona strada.

Alana Fallis: E la fatica da tech stack. Se uno strumento di IA non si integra con quelli che già usiamo, non lo voglio. Non voglio solo aggiungere cose per il gusto di farlo, ma eliminare ciò che non serve e migliorare il resto. Solo soluzioni funzionali e integrate.

David Rice: Esperienza comune, direi.

Alana Fallis: Assolutamente.

David Rice: Prossima domanda. Mi è stato chiesto di preparare una formazione per la readiness all’IA, ma sinceramente non so cosa significhi o come preparare le persone per lavori che magari tra cinque anni non esisteranno. Il budget L&D è limitato.

Devo concentrarmi sul reskilling per strumenti specifici o c’è un cambiamento più fondamentale nel nostro modo di vedere le capacità umane?

Alana Fallis: Cosa significa davvero readiness all’IA? Credo sia diventato un buzzword, ma per me significa soprattutto adattabilità in un contesto tecnologico e la capacità di imparare qualcosa di nuovo rapidamente.

La readiness all’IA non riguarda un singolo strumento, ma resilienza, ricettività e adattabilità al cambiamento tecnologico. Siamo chiamati a ripensare il ruolo delle capacità umane: come la tecnologia ci supporta, come scegliere gli strumenti giusti.

Non sappiamo che lavori esisteranno fra cinque anni, è vero. Ma sappiamo cosa l’IA non sostituirà: connessione, fiducia, coaching, empatia, compassione. Dovremmo puntare anche su queste skill umane. Più che su problemi specifici a 5 anni, pensiamo ad allenare la mentalità adattiva, a essere pronti e a valorizzare la parte “umana” delle HR.

David Rice: Già, l’adattabilità è la chiave. Anche ChatGPT oggi non è lo stesso di quando è stato lanciato. Ora si può fare molto di più, per cui sviluppare la flessibilità è il segreto.

È ciò che manterrà le persone “attuali”. Gli strumenti cambieranno, ma competenze come problem solving, data literacy e pensiero critico restano sempre valide.

Alana Fallis: Problem solving, sì.

David Rice: E in termini di budget, meglio concentrarsi sulle capacità trasferibili: lavorare con l’automazione, interpretare i risultati dell’IA in modo critico, collaborare in team ibridi... Queste cose ci saranno ancora tra cinque anni.

Conviene puntare su queste.

Alana Fallis: E, se lavori con un team specifico, consiglio di riflettere su cosa li rende unici come professionisti HR. Sono le differenze che li renderanno appetibili e promuovibili.

Migliorare proprio le competenze in cui già si eccelle: presenza da leader, comunicazione, facilitazione. C’è ancora tanto spazio per l’elemento umano nel lavoro.

David Rice: Sì. Prossima domanda: la nostra azienda è cresciuta da 50 a 200 dipendenti in due anni e sento che stiamo perdendo quella cultura “familiare” che ci rendeva speciali. La leadership vuole scalare tutto, dalle policy ai processi e ai benefit, ma i nostri sondaggi dicono che la gente si sente ormai solo un numero. Come posso mantenere la nostra umanità mentre costruiamo la struttura?

Alana Fallis: Domanda molto interessante. Mi capita spesso, avendo lavorato in startup, che crescendo ci sia più struttura, ma si perda flessibilità, vicinanza e quell’atmosfera amichevole che rendeva tutto speciale.

Io consiglierei di creare un focus group di dipendenti di lunga data o un comitato della cultura, per parlare apertamente e capire quali sono i veri punti dolenti.

La gente si sente solo “numero”: in che modo? Le modalità di comunicazione, di processo? Cosa manca: eventi, condivisione, possibilità di collegamento? Parlatene e rispondete di conseguenza.

C’è poi un elemento di change management: un’azienda che introduce più processi e structure si prepara a crescere. E se la domanda cita “più benefit”: è una buona notizia!

La crescita è un segnale positivo. Magari serve guidare il cambiamento, spiegare che alcune cose cambiano: ad esempio, una volta la mia azienda mostrava i bilanci a tutti, poi con la crescita non è più stato possibile.

Non è mancanza di trasparenza, ma organizzare comunità e crescita va di pari passo.

David Rice: Godetevi questa sfida! Molte aziende, al contrario, devono gestire riduzioni. Quindi è un buon problema da avere.

Alana Fallis: Sì!

David Rice: Ma c’è il punto di svolta: a 25 persone si sperimenta, a 100 nascono livelli, burocrazia, che sono una conseguenza normale della crescita. Il processo non è il nemico della cultura, dipende solo da come lo si progetta.

Alana Fallis: Esatto. Bella frase.

David Rice: Mettila in ufficio!

Alana Fallis: Sì! La stampo!

David Rice: Puoi scalare onboarding ma mantenere lo storytelling, abbinare nuovi assunti ad ambasciatori della cultura, usare strumenti di IA per raccogliere e diffondere conoscenza aziendale. Insomma, la tecnologia può facilitare nuovi modi di mantenere la cultura; è parte della sfida della crescita.

Alana Fallis: E tornando alla domanda precedente: assicurati che il team HR (immagino che la domanda arrivi da HR) sia “ambasciatore” della cultura e del cambiamento, visibile nei nuovi progetti. La costruzione della comunità, le relazioni, lo storytelling e la generazione di cultura sono chiavi: le persone, non l’IA, devono essere in prima linea!

David Rice: Esattamente. Se i leader vivono la cultura che desiderano, questa si scalerà. Se HR viene percepita solo come politiche e non anche come persone attive, allora si rischia l’erosione culturale.

Alana Fallis: È proprio così.

David Rice: Andiamo avanti. Raccogliamo metriche di produttività da strumenti di monitoraggio IA, analisi del sentiment interne, persino dati biometrici da app aziendali. Ahi...

Alana Fallis: Anche io, sì. Brividi.

David Rice: Sono a disagio con questa sorveglianza, ma il management dice che è necessario per decisioni data-driven. Come proteggere privacy e fiducia e allo stesso tempo soddisfare le richieste di analytics?

Alana Fallis: Oh, amico. Capisco che tu speravi che ti dicessi di lasciare il lavoro, ma non posso, però… mamma mia.

Per me non funzionerebbe da leader e avrei molte difficoltà ad accettarlo, proprio come te. Bisogna spingere la leadership a chiarire quali comportamenti si vogliono incentivare: cosa si vuole premiare o cambiare? Focalizzarsi su questo.

Si possono monitorare i comportamenti, ma credo non esista un modo sano di monitorare la produttività senza far sentire le persone osservate. Se sei costretto a farlo, sii trasparente sulle ragioni e sugli obiettivi. Magari fai una prova temporanea, poi lo elimini quando hai ottenuto ciò che vuoi.

Io comunque non mi sentirei a mio agio. Mi spiace dirtelo.

David Rice: Sì, questa è proprio la definizione di un problema di fiducia. In una relazione di coppia ti daresti alla fuga!

Alana Fallis: Esatto! Dissento, dissento.

David Rice: Se ti controllano il telefono inizi a pensare di andare. Bisogna inquadrare la questione come problema di fiducia: non è tanto questione di dati raccolti, quanto di etica e trasparenza.

Se i dipendenti comprendono i motivi e credono che serva davvero ai loro interessi, tendono ad accettare una certa raccolta dati; altrimenti no.

Alana Fallis: Sì, vero.

David Rice: Serve la governance: perché non creare un gruppo etico sulla gestione dei dati misto tra leadership e dipendenti, per co-progettare limiti e utilizzo? Così si può passare dalla sorveglianza a un sistema di “intelligenza condivisa”. Ma se il management pensa che la produttività passa dalla sorveglianza... è un grande allarme culturale. Meglio misurare i risultati, non il controllo.

Alana Fallis: Sì, misurare i risultati. Se puoi, cerca di influenzare un approccio molto specifico.

Comunque occhio anche alle normative: ci sono leggi regionali diverse su cosa può essere raccolto e comunicato. Consultate sempre anche legale e sicurezza su questi temi.

In ogni caso, se si è arrivati a questo punto, c’è un problema culturale serio.

David Rice: Fa venire i brividi. Personalmente, se il microfono del laptop è sempre acceso, cosa ascolta? Conversazioni private?

Alana Fallis: Non mi piace. No, grazie.

David Rice: Quei dati sono lì dentro.

Alana Fallis: Sì, sì.

David Rice: Anche avere il telefono sempre vicino: mi è capitato che dopo aver parlato di un oggetto, la prima pubblicità su Instagram fosse proprio quella...

Alana Fallis: Sì! Come fa? Se un amico mi raccomanda qualcosa, il giorno dopo spunta in una pubblicità... Ormai è così, ma possiamo esercitare autonomia e scegliere le relazioni che vogliamo. Io non vorrei un rapporto del genere col mio datore di lavoro.

David Rice: La gente vuole più controllo e trasparenza sull’uso dei propri dati. Bisogna avere quella conversazione, capire insieme in azienda cosa è accettabile e cosa no.

Alana Fallis: Sono d’accordo.

David Rice: Prossima domanda. Abbiamo scoperto che un dipendente si è creato un beat GPT personalizzato per aiutarlo a flirtare con le colleghe, e sta inviando messaggi romantici su Slack. HR sta passando al setaccio le chat per capire quanti siano questi messaggi “creati dall’IA” e se qualcuno abbia risposto. Come e dove posso aggiungere questa situazione nelle policy?

Alana Fallis: Dio mio, sono rimasta shoccata da questa domanda. Cosa?!

David Rice: Davvero, innovativo. Una mente creativa.

Alana Fallis: Innovativo... Ma, rispondendo alla domanda: le policy sull’IA non possono prevedere ogni singolo caso bizzarro. Devono invece dare best practice sull’uso della tecnologia, con qualche esempio di uso improprio.

L’uso appropriato è questo, tra gli esempi di uso sbagliato c’è X, Y, Z. Ma credo che questa situazione vada già coperta dalle regole di buon senso e può anche costituire molestia se reiterata.

Nella policy va indicato l’uso previsto e un paio di esempi di ciò che è vietato. Ma in questo caso bisogna parlare direttamente col dipendente. Io farei anche un richiamo scritto!

Voglio sapere se ha funzionato! Fateci sapere se c’è un seguito.

David Rice: Un caso che mette a dura prova HR... Fa ridere, ma è anche grave. Siamo in una zona grigia dove l’IA può amplificare brutti comportamenti non previsti dalle policy classiche. Ma hai ragione: le policy dovrebbero concentrarsi sui principi – rispetto, consenso, professionalità, limiti – non importa che mezzo si usi: una violazione rimane tale.

Alana Fallis: E sicuramente ricade sotto la policy sulle molestie o codici di condotta già vigenti. Non va aggiornata la policy su ogni nuovo strumento: basta che la linea di principio sia chiara altrove.

Ma davvero fateci sapere cosa è successo!

David Rice: Anche i destinatari… erano frasi decenti?

Alana Fallis: Hanno funzionato? Vi hanno incuriosito? No, certo. La gente trova nuovi modi di fare cose assurde nei luoghi di lavoro, con o senza IA!

David Rice: Questione davvero incredibile!

Alana Fallis: Oh sì.

David Rice: Ultima domanda. Vivo una discrepanza tra ciò che la leadership dice sul work-life balance e ciò che realmente si aspetta. Promuoviamo la flessibilità, ma i manager fissano riunioni il venerdì sera e pretendono risposta alle email nei weekend. Come posso affrontare il problema senza sembrare poco collaborativo?

Alana Fallis: È una situazione difficile perché il burnout è ovunque. In tecnologia è quasi la norma. Ogni survey interna lo riporta: bisogna bilanciare risultati eccellenti con la sostenibilità e il benessere delle persone.

Serve una guida scritta o un quadro di regole chiare: in quali casi – per esempio periodi critici tipo black friday – si può chiedere uno sforzo extra. Ma la regola sia: promuoviamo la flessibilità, il lavoro secondo le esigenze individuali, salvo eccezioni chiare e rare. Nell’operatività quotidiana le risposte ai weekend non devono essere la regola.

Lavorando coi manager potete definire situazioni in cui serve l’impegno straordinario, ma se la cultura resta “always on”, perderete talenti. È questo il rischio.

David Rice: Sì, vedo ovunque abitudini assurde. Orari 9-9-6 (dalle 9 alle 21, 6 giorni su 7...), giornate di 14 ore… “lavoro di quattro giorni”, sì, ma a quale prezzo? Così si arriva subito al burnout e la qualità scade.

Sul piano della domanda: se i dipendenti sentono una promessa e vedono altro, si perde credibilità. Si parla tanto di fiducia, ma in realtà qui si mina tutto. Ogni value che non viene vissuto renderà ogni sfida più difficile e porterà le persone a diventare “combattive” invece che ingaggiate. Serve allineare intenzione di leadership e pratiche dei manager.

Alana Fallis: Verissimo.

David Rice: Significa formare i manager, dare regole chiare e pretendere equilibrio pure da chi guida. Se correggiamo questa discrepanza non migliora solo il bilanciamento vita-lavoro, ma anche la produttività e la cultura aziendale. È una leva di attrattività per i migliori talenti.

Alana Fallis: Bisogna spiegare la visione d’insieme: magari si rispetta una scadenza, ma perdere talenti (o mandarli in malattia) avrà costi molto più alti. Serve che il comportamento parta sempre dall’alto.

David Rice: Concordo. Bella sessione di domande!

Alana Fallis: Sì, ottime domande oggi. Continuate a mandarcele. Se avete aggiornamenti sui vostri casi, fatecelo sapere!

David Rice: Sì, fateci sapere come è andata. Continuate a inviare domande… trovate il modulo “Parla HR con me” sul nostro sito e tra gli articoli di Alana. Quindi: aspettiamo le vostre domande. Non vediamo l’ora!

Fino al prossimo episodio, iscrivetevi alla newsletter se non l’avete già fatto. Sta succedendo qualcosa di davvero interessante. E fino alla prossima volta, per favore, tenete le frasi da rimorchio generate dall’IA fuori dall’ambiente di lavoro.

Alana Fallis: Tenetevele per voi, solo per voi.