Perché È Importante Stabilire le Aspettative per i Leader (e Come Farlo)

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Casey Jacox: Penso che la leadership sia influenza. La leadership non è un titolo. Credo che la leadership si possa riassumere in un'equazione. Umiltà, più vulnerabilità più curiosità uguale leadership.

Tim Reitsma: Benvenuti al podcast People Managing People. Siamo in missione per costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti lavorativi felici, sani e produttivi. Sono il tuo host, Tim Reitsma!

Quando è stata l'ultima volta che hai dato istruzioni vaghe? C'è stata una mancanza di comunicazione? Oppure forse hai ricevuto istruzioni vaghe? Come ti sei sentito?

Io, quando non vengono stabilite aspettative chiare, posso sentirmi frustrato, ma anche entusiasta. Mi entusiasma la libertà creativa, ma se alla fine manca qualcosa e salta fuori a progetto o compito ultimato, oh, posso sentirmi frustrato e anche confuso.

Casey Jacox, autore di "VINCI LA RELAZIONE, non L'AFFARE", coach di leadership e consulente di team ad alte prestazioni, analizza il potere di stabilire aspettative chiare.

Condivide con noi il suo semplice metodo TED offrendo spunti pratici attraverso grandi storie. Spero di aver stabilito chiaramente le tue aspettative in questa intro per un podcast straordinario. Resta con noi per una conversazione ricca e divertente con Casey.

Casey, benvenuto nel podcast People Managing People. Ci siamo conosciuti virtualmente, quasi per caso qualche settimana fa, o un paio di mesi fa ormai, grazie al nostro sito di hosting, Buzzsprout. Credo si sia sviluppata e stia crescendo una bellissima amicizia e relazione da questa esperienza.

Quindi grazie mille per essere qui con noi.

Casey Jacox: No, per me è un onore essere qui, Tim, e non dirò a caso: preferisco dire per serendipità. È successo per una ragione.

Tim Reitsma: Sì, decisamente. E sei stato così gentile da ospitarmi nel tuo podcast, The Quarterback DadCast. Per chi ascolta, vi consiglio davvero di seguire Casey e il suo show. È fantastico e oggi parleremo anche un po' del tuo libro, in particolare di come stabilire aspettative.

Il libro si chiama "VINCI LA RELAZIONE, non L'AFFARE". Dicevo a Casey che penso sia probabilmente, o meglio, certamente, tra le migliori letture che abbia fatto quest'anno, e ne ho lette molte. È diretto, senza fronzoli. Una guida non solo per le vendite, ma anche per la vita, per essere leader, per essere persone migliori.

Quindi, di nuovo grazie per essere qui. Parleremo di quanto, come leader, sia importante stabilire aspettative. Ma prima, dicci qualcosa di te, di cosa ti occupi in questo periodo.

Casey Jacox: Mi sto persino imbarazzando. So che la gente non può vedermi, ma davvero, non ci credo, c'è un cartello dietro di me con scritto "Credi". È dalla serie Ted Lasso.

C'è anche un cartello con scritto: "Sii un pesce rosso", cioè avere la memoria corta quando le cose non vanno bene, lasciarle andare, sai, e la parola credere è qualcosa in cui credo davvero perché è un ottimo modo per iniziare la giornata. So che credo che ciò che faccio sia importante. Mi dà forza, positività, chiarezza e mi mette nella condizione giusta.

Mi dà fiducia per fare qualsiasi cosa io voglia perché so che lo faccio con un cuore rivolto al servizio e all'aiuto. Voglio aiutare. Voglio essere curioso. Quindi, per presentarmi brevemente: 25 anni nel mondo corporate, sviluppo commerciale, leadership delle vendite, leadership esecutiva, fino a marzo 2019.

Ho schiarito la mente, lasciato l'azienda Kforce, una società di consulenza del personale negli Stati Uniti, e sapevo di voler scrivere un libro, sapevo di voler cominciare un podcast. L'ho fatto. Un anno dopo, la coaching ha trovato me, senza che io avessi mai alzato la mano dicendo: voglio diventare business e leadership coach, o growth coach.

Ho allenato i miei figli, ho allenato negli sport, da ex atleta universitario. Sono sempre stato in ambienti di coaching, ma non sono un "coach" formato in una scuola. Ora seguo realtà in diversi settori: wealth management, marketing, vendite, golf.

TaylorMade è un mio cliente. Ed è divertentissimo perché sono autentico: insegno quello che chiamo mentalità boomerang, cioè: se lanci abbastanza boomerang di servizio, aiutando gli altri, il boomerang ti torna indietro. È diverso rispetto al lavoro corporate dove molti aspetti erano già gestiti per te, ora devo occuparmi di tutto io. Dalle pulizie alla reception, alle retribuzioni, conto crediti, debiti, ecc. Ma avere un impatto sulla vita delle persone, condividere la mia esperienza e i miei errori…

Aiutare, sperando di accorciare la curva di apprendimento degli altri, è un sentimento incredibile ed è ciò che mi carica ogni giorno nel servire e connettermi con persone in tutto il mondo.

Tim Reitsma: Bellissimo, grazie. Mi piace sentire la tua passione in quel che fai.

Per chi ascolta, inseriremo tutti i link alle risorse di Casey nelle note dell'episodio su peoplemanagingpeople.com.

Ma prima di cominciare a parlare di come i leader devono stabilire aspettative, vorrei farti due domande. La prima: cosa significa essere un leader?

Casey Jacox: Penso che la leadership sia influenza. La leadership non è un titolo. Credo si possa riassumere in un'equazione. Umiltà, più vulnerabilità più curiosità uguale leadership.

Tim Reitsma: Adoro questa definizione.

Casey Jacox: Sì. Quindi umiltà più vulnerabilità più curiosità uguale leadership. I migliori leader che ho incontrato avevano queste tre caratteristiche molto chiare.

Tim Reitsma: Sì, sono d'accordissimo. Forse è per questo che andiamo così d'accordo: condividiamo certi valori, la curiosità tra questi.

La vulnerabilità credo sia qualcosa su cui bisogna lavorare. Spesso indossiamo una maschera, facciamo finta che tutto vada bene; invece se non va, ammettiamolo. Non proviamo sempre e solo ad andare avanti. E umiltà: non abbiamo tutte le risposte, chiediamo aiuto e supporto.

Ammettiamo i nostri errori. Ammettiamo quando sbagliamo. Ci rende umani.

Casey Jacox: Esatto, al 100%. E ci mantiene in una mentalità di crescita perché, quando impariamo e accettiamo che tutti siamo imperfetti, anche i migliori professionisti, sportivi, imprenditori hanno delle lacune.

Nessuno è perfetto. Prima lo accettiamo, meglio viviamo.

Tim Reitsma: Certo. Tre piccole parole: "Non lo so". Ma, subito dopo, bisogna aggiungere: "Ma scoprirò la risposta o chiederò consiglio." Se ci fermiamo solo a "non lo so", manca qualcosa; dovremmo aggiungere: "Vediamo di scoprirlo insieme."

Ed è proprio la curiosità a entrare in gioco, seguita dalla vulnerabilità. Tutto si collega. Mi piace.

La seconda domanda che faccio sempre non te l'ho anticipata. Il nostro scopo qui a People Managing People è costruire un mondo del lavoro migliore.

Quando senti questa frase, costruire un mondo del lavoro migliore, cosa ti viene in mente?

Casey Jacox: Per me significa chiarezza. Significa ispirazione. Significa scopo. Significa che, qualsiasi ruolo tu abbia in un'organizzazione, un leader aiuta a trasmettere quell'aspetto di fiducia e significato: "Ehi, senza questo lavoro siamo nei guai."

Quando i leader riescono a farlo, qualsiasi ruolo tu abbia, penso a quando lavoravo in corporate, dicevo sempre a chi era alla reception: sei il primo volto che le persone incontrano. Quando vengono nel nostro ufficio, la prima impressione la dai tu. Poi magari vedranno me o un altro leader, ma come ti presenti e come li fai sentire determina la loro esperienza.

Come in una caffetteria o in un volo. Per me, se i leader riescono a dare chiarezza, scopo e significato a ogni lavoro, la cultura aziendale sarà al massimo.

Tim Reitsma: Mi ricorda una storia sentita in un podcast qualche anno fa, su un bidello in una scuola.

Perché sei più di un semplice bidello? E la persona rispose: "Io sono il bidello, devo mantenere la scuola pulita e sicura per gli studenti. Questo è il mio compito ogni giorno." Mi aprì gli occhi: non si tratta sempre di puntare a diventare leader corporate.

E per alcuni è così, ed è bellissimo. Ma ogni lavoro conta e trovare lo scopo in quel lavoro è fondamentale. Se i cestini traboccano, la scuola non è sicura. Se i bagni sono sporchi, non è sicuro. Devo mantenere al sicuro questi bambini. Amo questo approccio pieno di significato.

Quando lo facciamo, in tutte le organizzazioni, ogni ruolo conta e costruiamo davvero un mondo del lavoro migliore. Rendiamo le persone esseri umani con uno scopo, non solo numeri su un foglio excel. Mi piace molto.

Penso che si legga bene al nostro argomento: stabilire aspettative. Quando sento la parola "aspettativa", confesso che mi crea quasi disagio. Spesso ha una connotazione negativa. Non so se capita anche a te o se l'hai sentito.

Se siete all'ascolto e pensate, "Aspettative, come posso crearle in modo che abbiano senso e migliorino le prestazioni?" Iniziamo da qui: perché dobbiamo stabilire aspettative?

Casey Jacox: Penso che le aspettative siano fondamentali. Secondo me, sono ciò che mi ha aiutato a conquistare le persone: sapevano sempre a che punto erano, internamente o esternamente. Danno chiarezza su cosa accadrà. Esistono anche quelli che chiamo "accordi". Possiamo stabilire aspettative, ma se non creiamo accordi, si genera un vuoto, giusto?

Ricordo di averne parlato poco prima della registrazione: sono stato di recente su un volo con una compagnia di cui sono cliente fedele. I piloti, sorprendentemente, non ci hanno detto nulla. Siamo atterrati in anticipo, ma nessuna comunicazione. Io ho anche la targhetta speciale sul bagaglio… E poi invece: atterri, 35 minuti d'anticipo, fermi sulla pista, nessuna comunicazione. Si parte, ci si ferma… se i piloti avessero semplicemente detto: "Ehi, arriveremo prima, ma potremmo dover aspettare per via di lavori in aeroporto." Le mie aspettative sarebbero state chiare. Invece niente. Poi vai a cercare la valigia in una zona più distante del solito e ti ritrovi ad aspettare altri 40 minuti. Così una situazione positiva si trasforma in quasi due ore di attesa.

Tutto questo, secondo me, si sarebbe potuto risolvere solo con un po' di comunicazione e chiarezza sulle aspettative da parte della compagnia. E forse questa storia risuona anche in ambito aziendale.

All'inizio della mia carriera, avevo un leader che voleva che seguissi un solo settore (ne seguivo due) e mi diceva di puntare tutto su uno. Ma il mio business era diversificato: se uno va male, sopravvivo con l'altro. Il mio capo era d'accordo con la mia visione. Poi, il suo capo invece disse: "No, voglio che Casey segua solo quel gruppo di clienti". Forse ero un po' immaturo ma dissi che la cosa non aveva senso. Qui le aspettative non erano chiare: mancava comunicazione tra i capi e me.

Il mio capo continuava a dirmi ciò che volevo sentire perché non affrontava le conversazioni difficili. Alla fine il VP venne in ufficio: "Casey, hai un attimo?". Mi porta in sala riunione e dice: "Oggi devi passare questo cliente a quei due colleghi. Da ora in poi se ne occuperanno loro."

Sono rimasto di stucco perché nessuno mi aveva preparato. Ero in modalità difensiva, con la mentalità chiusa, mentre, se fosse stato comunicato con chiarezza, magari non mi sarebbe piaciuto, ma almeno non sarei stato spiazzato e confuso. Poi perdi anche una giornata dal punto di vista emotivo, non rendi al massimo. E i leader hanno tutto il controllo su questo. Se devi prendere decisioni difficili, devi farlo per l'azienda; anche se il team non la prenderà bene, serve chiarezza sul perché, non solo "L'ha detto il capo.".

Quando rallentiamo per spiegare, possiamo tutti andare più veloci perché c'è chiarezza per tutti i ruoli. Spero che queste storie abbiano reso l'idea della mia passione per la gestione delle aspettative.

Tim Reitsma: Mi ci ritrovo molto. Anch'io, in carriera, mi sono trovato a dire al team: "Cambiamo direzione, andiamo a sinistra" senza spiegare, con conseguente confusione o insoddisfazione.

Serve comunicare chiaramente: "Ecco cosa succede e perché." Magari le persone non saranno d'accordo, ma almeno avranno tutte le informazioni.

Mi viene in mente una storia recente, di un amico che lavora in un'azienda dove avevano appena fissato i nuovi obiettivi e target annuali. Si avvicina il quarto trimestre e la direzione comunica: "Se punteremo a questo obiettivo di fatturato attuale non riusciremo a finanziare i bonus: bisogna alzare il target". Tre mesi dalla fine dell'anno. Nessuna comunicazione, e puoi immaginare le reazioni. Poi il CEO ha inviato una buona comunicazione, spiegando tutto, e il team anche se non felice ha compreso il perché: per finanziare i bonus serve un nuovo target e c'è un piano concreto.

Ciò mi porta alla domanda successiva: Casey, come si fissano le aspettative?

È facile dire che vanno fissate, ma perché facciamo ancora tanta fatica, dopo anni di esperienza?

Casey Jacox: Penso che spesso si vada troppo di fretta. La compiacenza è un killer silenzioso e quindi si acquisiscono cattive abitudini. Ma io ho allenato il mio cervello a ragionare in questo modo. Il primo capitolo del mio libro parla della regola d'oro.

Tratta le persone come vorresti essere trattato. Ci insegnavano questo da bambini, ma poi sul posto di lavoro sembra che sia lecito comportarsi male, o imporsi con l'autorità. In realtà non è così.

Per me stabilire aspettative significa rallentare e chiedersi: "Come vorrei che me le comunicassero? Come vorrei che il mio capo mi parlasse di un cambiamento nel piano di compensi? Per la mia salute mentale, vorrei sapere se sto per accettare un nuovo ruolo, o se da due conti da 300 milioni mi viene chiesto di passare a due conti da 15 milioni."

Serve che sia chiaro il perché. Ad es: "Tim, ti spostiamo su questi nuovi conti perché sei il nostro migliore venditore, il nostro leader, e crediamo in te più di chiunque altro. Se c'è qualcuno che può fare la differenza, sei tu, e crediamo in te". Ora ho chiarezza e autostima.

Invece, spesso capita solo: "Sei fuori da quei due conti, passi agli altri". E si va di corsa: notifiche ovunque, si vive costantemente iperconnessi, invece bisogna fermarsi.

Ho anche scritto un capitolo sull'ascolto: le aspettative chiariscono la comunicazione, evitano drammi inutili e non detti. Se analizzi i problemi nelle relazioni professionali, spesso dipendono proprio dalle aspettative non chiare.

Tim Reitsma: Assolutamente. L'ho detto in altri podcast: quando non comunichiamo chiaramente, lasciamo le persone creare la propria narrazione.

Colmiamo i vuoti: "Casey, sei su un conto da 300 milioni, ora vai su uno da 15." Cosa penserai? "Non sto andando bene? Mi licenziano? Aggiorna la documentazione e porta il portatile." Panico. Invece, magari era per darti un nuovo PC!

Serve chiarezza: "Cambiamo gli obiettivi di vendita. Ah, io vado in ferie, auguri." Se non spieghi, le persone si fanno idee proprie.

Casey Jacox: Esatto. Bisogna rallentare e chiedersi: qual è il nostro vero obiettivo? Vogliamo forse che i collaboratori vengano al lavoro frustrati? Vogliamo fare i baby-sitter? Ovviamente no.

Quando invece comunichiamo tutto chiaramente, le cose filano. Tutti hanno chiarezza su cosa fare e il nostro lavoro di leader è facilissimo. L’aereo vola da solo.

Tim Reitsma: Se state ascoltando e pensate che il team non vi ascolti o le cose non girano, non posso fare diagnosi via podcast, ma avete fissato aspettative chiare?

Come le avete comunicate? Casey, dire "Mi aspetto che tu raggiunga gli obiettivi di vendita" non è fissare aspettative. Come lo diresti tu?

Casey Jacox: Mi hai fatto pensare a una cosa: magari c’è qualche leader in ascolto che pensa: "Cavolo, non faccio nulla di tutto ciò."

Torno all’equazione della vulnerabilità. È un dono potentissimo. Puoi andare dal tuo team e dire: "Ho ascoltato due pelati in un podcast" — scusa Tim, tu hai ancora un po’ di peluria…

Tim Reitsma: Dai, un po’ di peluria c’è ancora!

Casey Jacox: Io invece niente! Potresti dire: "Ripensando all’ultimo trimestre, non so quanto io sia stato bravo nel fissare aspettative. Indicami due aspetti in cui posso migliorare per motivare te e il team a venire contenti a lavoro." Poi ascolta. E su ciò che viene fuori: "Raccontami di più.".

Leaders che usano la vulnerabilità per capire dove sono carenti danno strumenti importantissimi sia ai collaboratori diretti che agli altri leader. Se tu sei un VP, mostri umiltà e chiedi davvero come migliorare, questo atteggiamento può filtrare in tutta l’organizzazione.

Queste caratteristiche funzionano, perché le vedo da 46 anni, in sport, volontariato, business, matrimoni. Se mia moglie sa sempre dove sono, tutto fila liscio. Se sparisco per giorni e non dico niente, è un problema.

Tim Reitsma: Lo facciamo nella vita privata, con partner e figli. Stamattina, ad esempio, esco per una passeggiata e le bambine: "Dove vai?" — "Esco a camminare e poi preparo il podcast, quindi non posso accompagnarvi oggi a scuola." Se me ne andassi senza dire niente, sicuramente riceverei una chiamata.

Perché non farlo anche sul lavoro? Dire: "Esco oggi pomeriggio", invece di sparire. Anche quando si lavora da remoto, magari con orari flessibili, basta lasciare un messaggio, anche solo per dire che si è attivi e operativi.

Casey Jacox: Un’altra cosa: quando ci fermiamo per chiedere al team che cosa è importante per loro sulla gestione delle aspettative, non vuol dire che debbano avere sempre voce in capitolo — non servono fiori e unicorni –, ma spesso i leader vanno veloce senza capire cosa conta davvero per il team.

A volte, prendendoci il tempo di ascoltare, emergono cose a cui non avevamo pensato. Questo potrebbe aumentare produttività, ridurre il turnover e dare risultati inaspettati solo facendo più attenzione a questi aspetti.

Tim Reitsma: Se chi ascolta guida un team HR o altri gruppi, o anche da contributor, sicuramente qualcuno avrà sentito ciò. Esempio: "Grazie per la presentazione, però sarebbe stato meglio con il template aziendale e non uno generico." E se ne va. Molto passivo. Sono colpevole anch’io, anche mia moglie (forse) me lo rinfaccia: "Smettila di essere passivo, dillo chiaramente."

E ciò significa fissare aspettative.

Casey Jacox: Spesso pensiamo che l’altro sia un telepate. Ma, a meno che non lavorassi nei luna park a indovinare il peso della gente, io non posso sapere cosa pensi, se non me lo dici.

Nelle aziende ci sono A player, B player, C player. Se i migliori non aiutano gli altri a crescere, sono parte del problema.

Tim Reitsma: Quante volte, anche durante l’onboarding di un nuovo collega, trascuriamo dettagli poi ci aspettiamo che tutto fili. Chi arriva produce report scadenti secondo i nostri standard, ma magari perfetti per la sua vecchia azienda, e lo richiami: "Questo non va". Ma come poteva saperlo? Se la cosa si ripete per settimane o mesi, magari c’è un vero problema di prestazione, ma spesso serve solo fermarsi e chiarire.

Quello che sento forte da te, Casey, è: fermarsi, prendersi una pausa.

Casey Jacox: Il silenzio è un alleato. Un trucco che insegno ai venditori (vale anche per la leadership): su Zoom, una volta posta una domanda, batti tre volte il dito sul braccio o sulla gamba, nessuno lo noterà, ma tu dovrai aspettare quelle tre battute prima di riprendere a parlare. Può sembrare un’eternità per chi è abituato a parlare veloce, ma serve.

Domanda: "Raccontami quanto sono stato bravo nel fissare aspettative, Sig. o Sig.ra T." 1001, 1002, 1003… Attendiamo la risposta.

Spesso i leader che non fissano aspettative ricadono nella "sindrome del più intelligente in sala", amando parlare e dare soluzioni invece che ascoltare. Il modo giusto è fare domande: "Bella domanda, cosa ne pensi tu? Prova a riflettere. Ti abbiamo assunto per questo!". Crei così lo spazio per far emergere il pensiero altrui.

Se invece il leader dirige senza confronto, non permette crescita.

Tim Reitsma: Rallenta. Lascia spazio alle domande. Fai domande potenti. Ho appena registrato un podcast con una coach di leadership straordinaria: abbiamo parlato proprio di domande potenti. "Raccontami di più." Tu usi anche l'acronimo TED. Ce lo spieghi?

Casey Jacox: TED è oro puro. L’ho imparato da John Kaplan, che era mio cliente, ma anche lui probabilmente lo ha imparato altrove. TED è uno schema utile non solo per il business ma per la vita. Significa: Tell me (raccontami), Explain (spiega), Describe (descrivi).

Per i genitori all’ascolto: se chiedi a tuo figlio: "Com’è andata a scuola?" Risposta: "Bene.". "Cosa hai fatto?" "Niente." "Ti sei divertito?" "Sì." Risposte banali. Sono domande sbagliate.

Così invece: "Raccontami un motivo per cui non ami la geometria." "Descrivimi un momento in cui hai riso con i tuoi amici oggi." "Spiegami come sarebbe stata la giornata ideale." E appena ti danno qualcosa: "Raccontami di più.".

Innumerevoli volte ho detto: "Raccontami di più." Mai nessuno mi ha risposto: "No, basta, smetti la." Anzi, la gente parla ancora di più, perché si sentono coinvolti. Certo, devi essere davvero interessato, non finto. TED sembra facile, ma mettetelo in pratica: ad esempio, niente "puoi raccontarmi", ma semplicemente "raccontami", "spiegami", "descrivimi". Provate prima in famiglia, poi sul lavoro. TED aiuta a ottenere chiarezza reale.

Alcuni miei clienti stanno implementando questa tecnica e funziona davvero.

Tim Reitsma: Schema potentissimo. Anche nel fissare aspettative: un mio ex capo mi chiese: "Tim, raccontami i sistemi che hai implementato" (gestivo operazioni di vendita in una tech company dove implementammo nuovi ERP). Descrissi tutto, lui disse: "Ottimo. Elimina tutto, ora si fa a modo mio." E se ne andò.

Mi lasciò spiazzato: nessuna aspettativa chiara. Risposta ideale sarebbe stata: "Raccontami di più. Puoi spiegarmi meglio?".

Casey Jacox: Spero che quella persona sia disoccupata…

Tim Reitsma: Non so, io alla fine me ne sono andato. Ma col senno di poi, la migliore risposta sarebbe stata: "Raccontami di più, descrivimi meglio".

Casey Jacox: O: "Dimmi due cose che avrei potuto fare meglio per ottenere risultati migliori per te".

Tim Reitsma: Sì. Imporre "fai come dico" non è fissare aspettative. Così si crea solo paura e quiet quitting, un posto stagnante. Invece serve dire: "Arrivo come nuovo leader, i sistemi attuali hanno punti di forza e di debolezza, dobbiamo cambiare per crescere. Ecco perché. Ora ditemi cosa vi piace e cosa non funziona". Così si rallenta, si fanno le domande giuste e si fissano aspettative.

Quindi Casey, mentre ci avviamo alla chiusura, al di là del consigliare il tuo libro, qual è la cosa più importante che chi ascolta può fare oggi, praticamente, per allenarsi a fissare aspettative?

Casey Jacox: Credo di averlo accennato prima, ma lo ribadisco: se quanto detto oggi ti risuona, vai da tuo marito, tua moglie, i figli, il team o il tuo capo e chiedi sinceramente: "Dimmi due cose che posso fare meglio per fissare aspettative e migliorare la nostra cultura."

Sii pronto a ricevere le risposte. Una volta comprese, se sei consapevole abbastanza da accogliere feedback (nessuno è perfetto e prima lo accetti meglio è) diventa poi più semplice. La maggior parte delle aziende non fallisce se una persona va via. Quindi pratica semplicemente la domanda e usa il metodo TED: ascolta ciò che viene detto, insisti con "raccontami di più".

Se ci tieni, trasforma questa domanda in uno dei punti fissi dei tuoi one-to-one: "Come me la cavo nel fissare aspettative? È un mio obiettivo, voglio migliorare. Noti cambiamenti?". Continua a lavorarci sopra.

Tim Reitsma: È potente, Casey. Serve allenamento e vulnerabilità. È facile avere uno schema, ma serve metterlo in pratica, come hai detto tu all'inizio: serve vulnerabilità. Per essere leader migliori serve anche vulnerabilità.

Chiedi: "Come posso fare meglio? Voglio crescere in questo, dimmelo." Se non chiedi e non sei pronto al feedback… Come mi diceva un amico: "Il feedback è un dono". Alcuni doni li accetti, altri li riporti al negozio. Ma resta un dono. Sta a noi decidere cosa farne. Scusa, volevi aggiungere?

Casey Jacox: Sì. Ho imparato una cosa che ora insegno: se metti un numero prima della domanda, il cervello risponde in modo più articolato. "Tim, com'è la tua giornata?" — "Bene". "Tim, dimmi una cosa che ti ha reso felice oggi". Così ottieni una storia, non una risposta secca.

Dici una parola chiave: pratica. È una delle più sottovalutate. Chiediamo ai figli di allenarsi a musica, sport, teatro. Noi invece, al lavoro, improvvisiamo. E ci chiediamo perché non otteniamo risultati.

Tim Reitsma: È allenamento. E allenarsi significa anche fallire. Tu hai giocato a football universitario: senza allenarti non ci saresti arrivato. Tuo figlio gioca a golf nella squadra: servono ore di pratica. Mia figlia piccola sta imparando il piano: ci vuole allenamento. Alcuni giorni vorrebbe suonare, altri no. Ma ci vuole costanza. Anche i leader devono allenare la loro arte. Si migliora con il feedback. Ma questo apre un discorso enorme. In fondo tutto porta a fissare aspettative.

Casey, grazie di essere stato con noi. È stato un vero piacere. Come fare per contattarti?

Casey Jacox: Il modo migliore è LinkedIn, sono molto attivo. Oppure sul mio sito caseyjacox.com dove potete trovare le sezioni /book, /podcast, /coaching, leggere testimonianze, vedere interventi pubblici. Mi piace connettermi, sono molto curioso. Approvo quasi tutti i contatti su LinkedIn, ma consiglio di lasciare una breve nota: "Dimmi perché vuoi connetterti".

E per chiudere, tornando al vostro punto iniziale: il podcast di Tim, People Managing People, è stato il primo podcast per cui ho attivato la monetizzazione su Buzzsprout (ciao Buzzsprout!). Mi ha colpito. E da lì la curiosità ci ha portato a collaborare.

Tim Reitsma: Curiosità e sinergia tra i nostri business. Di nuovo: leggete il libro di Casey: VINCI LA RELAZIONE, non L'AFFARE. Metteremo i link nelle note.

E come sempre, io cerco di migliorare come host e cerco nuovi temi che volete sentire. Mandatemi feedback a tim@peoplemanagingpeople.com.

Adoro ricevere e rispondere alle email. Potete connettervi con me anche su LinkedIn. Se vi è piaciuto il podcast, lasciate un like e iscrivetevi, condividete.

Grazie ancora Casey per essere stato con noi e grazie a chi ci ascolta.