Gli executive che desideri di più sono quelli che non puoi raggiungere
Richieste per Executive: Gli executive dell’IA sono sommersi di lavoro, riducendo la loro disponibilità per impegni aggiuntivi.
Cambiamento nel reclutamento: Gli approcci tradizionali all’assunzione falliscono perché gli executive danno priorità agli impegni esistenti rispetto a nuove opportunità.
Evoluzione dei ruoli: Le aziende si stanno adattando creando ruoli frazionati e flessibili per sfruttare al meglio il talento nell’IA.
Jeff Christian, CEO di Christian & Timbers, ha fatto una semplice richiesta a Sam Altman il mese scorso: entrare a far parte di un consiglio di amministrazione. Altman ha rifiutato. La sua risposta, come l'ha raccontata Christian su LinkedIn, è stata schietta: odia far parte dei consigli di amministrazione.
Quello che potrebbe sembrare un capriccio personale è in realtà il segnale di qualcosa di più ampio. In tutto il settore dell’AI, i dirigenti più preziosi non rifiutano opportunità per mancanza di ambizione o interesse. Hanno semplicemente esaurito il tempo a disposizione.
La velocità dello sviluppo dell’AI ha compresso le tempistiche in modi che fanno sembrare la tecnologia tradizionale molto più lenta. Aziende che prima impiegavano cinque anni per sviluppare un prodotto ora lo lanciano in cinque mesi. I cambiamenti di strategia che richiedevano trimestri oggi avvengono in poche settimane. Le riunioni del consiglio che un tempo definivano la direzione annuale ora rincorrono ciò che è successo durante l’ultimo sprint.
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La pressione si riflette anche nel modo in cui le persone lavorano. Secondo un’indagine del Wall Street Journal pubblicata lo scorso ottobre, ricercatori e dirigenti di laboratori di AI come Anthropic, OpenAI, Meta e Google lavorano regolarmente dalle 80 alle 100 ore a settimana.
Molti lo hanno descritto come lavorare in condizioni simili a quelle di guerra, spinti dalla consapevolezza condivisa che la finestra per influenzare il destino dell’AI è stretta e si sta rapidamente chiudendo. Alcune startup sono passate esplicitamente a una settimana lavorativa di sei giorni. Altre sono costrette a farlo dalla pressione competitiva e dal ritmo delle scoperte.
I dirigenti che prima riuscivano a gestire comodamente un ruolo a tempo pieno più cariche nei consigli di amministrazione e lavori di consulenza ora fanno fatica a stare al passo già solo con il loro incarico principale.
L’esempio di Altman è istruttivo proprio perché non è il tipo di persona che ci si aspetterebbe voglia difendere il proprio calendario. Quando uno a quel livello dichiara di odiare le riunioni dei consigli di amministrazione, non si sta lamentando. Sta prendendo una decisione di allocazione delle risorse, e i calcoli non vanno a favore del consiglio.
Quello a cui il recruiting non si è ancora adattato
Il tradizionale recruiting di dirigenti presupponeva che l’attenzione fosse abbondante. La sfida era trovare le competenze giuste o il giusto allineamento culturale e poi costruire un’offerta abbastanza convincente. Quel modello non regge più.
I dirigenti che desiderate non stanno valutando la vostra offerta rispetto ad altre opportunità, ma rispetto a ciò che stanno già facendo e se il vostro ruolo giustifica il carico aggiuntivo.
Più un dirigente dell’AI ha successo, meno è disponibile per qualsiasi novità. Dire sì a un seggio nel consiglio di amministrazione o a un ruolo di consulenza vuol dire dire no a qualcosa che potrebbe avere più importanza. Ogni ora è ora una decisione ponderata, e la soglia per ciò che merita quell’ora è aumentata considerevolmente.
Il trattenimento presenta un problema parallelo. Una volta convinto qualcuno a unirsi, il vero problema diventa mantenerlo coinvolto senza bruciarlo. I leader che sanno operare alla velocità dell’AI sono anche quelli che più facilmente possono andare incontro a un crollo se l’azienda non gestisce attivamente il loro carico di lavoro.
Cosa deve cambiare nella progettazione dei ruoli
Le aziende che stanno facendo progressi in questo ambito hanno smesso di provare a inserire i dirigenti dell’AI nelle strutture tradizionali.
I ruoli frazionati consentono a un leader di occuparsi di un ambito specifico senza il peso operativo completo di una posizione nella C-suite. Un CTO frazionale può guidare la strategia tecnica e le decisioni architetturali chiave senza gestire il lavoro quotidiano dell’ingegneria. Le aziende ottengono visione strategica ad alto livello. Il dirigente mantiene abbastanza capacità per tutto il resto che richiede la sua attenzione.
I ruoli adattivi sostituiscono le descrizioni di lavoro rigide con un nucleo di responsabilità strategiche e un livello variabile che si adatta alla disponibilità del dirigente.
Quando c’è tempo, si può andare più a fondo. Quando si è sotto pressione, ci si concentra solo sulle decisioni a più alto impatto. Questo richiede una gestione più attiva da parte dell’azienda, ma riflette in modo più onesto il reale funzionamento di questi leader.
Alcune aziende legate al mondo dell’AI sono passate a formule ufficiali di doppio ruolo, in cui un dirigente divide il proprio tempo tra una posizione operativa e una consulenziale, con confini chiari definiti fin dall’inizio.
Ciò riconosce che i migliori talenti dell’AI vogliono restare vicini all’innovazione su più fronti, e provare a costringerli in una sola direzione spesso significa perderli del tutto.
Nessuna di queste è una soluzione priva di attrito. Ciascuna impone all’azienda di accettare meno tempo di un dirigente rispetto a una posizione tradizionale. Il compromesso è l’accesso a una persona che probabilmente non si riuscirebbe ad avere altrimenti.
Strumenti e tattiche costruiti per il recruiting della leadership dieci anni fa sono stati pensati per un vincolo diverso. Oggi nell’AI la risorsa più scarsa non è la competenza. Sono le ore.
