La crisi d’identità del recruiting: 8 contraddizioni che dimostrano che nessuno sa cosa sta facendo
Competenze in IA: I consigli di amministrazione danno priorità all’expertise in IA mentre i leader TA enfatizzano il pensiero critico, creando uno squilibrio strategico.
Screening automatizzato: Il 95% dello screening è automatizzato, ma i candidati diffidano dell'equità e della trasparenza di tali sistemi.
Assunzione basata sulle competenze: L’“assunzione basata sulle competenze” è di tendenza ma manca di definizioni chiare e strumenti per l’attuazione efficace.
Pregiudizio dell’IA: La promessa dell’IA di eliminare il pregiudizio nel recruiting è oscurata dalle sfide legali che mettono in evidenza risultati discriminatori.
Ruolo di talent advisor: I recruiter vengono definiti 'consulenti di talenti' ma sono ancora valutati secondo metriche tradizionali come il time-to-fill.
Reclutare nel 2026 è come seguire un navigatore GPS impazzito.
Conosci la situazione. Stai percorrendo una strada che hai già fatto un centinaio di volte e il GPS improvvisamente ricalcola — nessun cantiere, nessun traffico, nessuna ragione — e ora vuole che tu prenda tre svolte a destra in un quartiere residenziale per arrivare esattamente dove stavi già andando. Oppure ti indirizza verso un segnaposto che dovrebbe essere un negozio ma quando arrivi trovi solo un terreno vuoto.
Questo è il recruiting adesso. Gli strumenti sono più sofisticati che mai. Il sistema è sicuro di sé. Parla con voce calma e autorevole. E sta indirizzando le persone verso direzioni senza senso mentre tutti fingono che vada bene così solo perché la tecnologia dovrebbe saperne di più.
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L'uso dell'AI nelle risorse umane è quasi raddoppiato in due anni. Il processo di screening è ormai quasi interamente automatizzato. I responsabili della talent acquisition hanno sentito da consulenti, speaker a conferenze e almeno tre influencer di LinkedIn al giorno che ora sono "consulenti strategici del talento". Eppure nessuno riesce ad accordarsi su cosa serva assumere, come valutare i candidati o se gli strumenti che hanno appena acquistato siano davvero utili o stiano tranquillamente facendo passare tutti per il quartiere residenziale.
Le contraddizioni non sono casuali. Seguono un pattern. La funzione recruiting è intrappolata tra ciò per cui è nata e ciò che il momento richiede, e il divario tra queste due cose si sta allargando trimestre dopo trimestre.
Parlando con i recruiter ho capito alcune cose, tra cui una lista di contraddizioni che dimostrano come il recruiting sia in piena crisi d'identità. Se sei CEO, COO o CHRO, almeno tre di queste si stanno sicuramente verificando nella tua azienda in questo momento. Forse tutte e otto.
1. I board vogliono competenze AI. I leader TA vogliono pensiero critico. Nessuno ha torto.
Ecco un esercizio interessante: chiedi al tuo board cosa vuole in ogni nuova assunzione per i prossimi tre anni. Poi chiedilo al tuo responsabile talent acquisition. Confronta le risposte.
Secondo il report Korn Ferry sulle tendenze TA 2026, il 73% dei leader talent acquisition considera il pensiero critico come la priorità numero uno nel recruiting. Competenze AI? Quinte in classifica. Nel frattempo, il 94% di CEO e CHRO intervistati da IDC identifica l’AI come la competenza più richiesta per il 2025-2026.
Non si tratta di ignoranza da nessuna delle due parti. È una vera divergenza filosofica su cosa renda una persona preziosa quando gli strumenti cambiano ogni sei mesi. E nella pratica, questa divergenza genera reali disfunzioni.
Molte organizzazioni sono desiderose di diventare ‘pronte all’AI’ ma non sanno definire i ruoli o le competenze specifiche di cui hanno bisogno. Abbiamo affrontato molte conversazioni con leader aziendali che dicono di voler aggiungere competenze AI a tutta la loro azienda ma non sono in grado di fornire altro che descrizioni del lavoro vaghe, con aspettative che si scontrano con la realtà attuale del mercato del talento.
Il board guarda al posizionamento competitivo. Vogliono persone che sappiano sfruttare l’AI, costruire con l’AI e parlarne alle call sugli utili.
Il team TA pensa alla durabilità. Vogliono persone che sappiano valutare i risultati dell'AI, capire quando sbaglia e assumersi la responsabilità delle decisioni quando i modelli non sono all’altezza. E il manager che si trova tra i due riceve una job description che tenta di essere entrambe le cose e finisce per non essere nessuna delle due.
L’ironia è che il pensiero critico è la skill che rende davvero utili le competenze AI. Come sottolinea il report Korn Ferry: chiunque può imparare a usare ChatGPT in poche settimane, ma saper riconoscere quando fornisce informazioni inaffidabili richiede proprio quel tipo di pensiero che non può essere automatizzato.
Cosa significa per la tua azienda: Il tuo board e il tuo team TA stanno ottimizzando su orizzonti temporali diversi. Qualcuno — probabilmente tu — deve conciliarli prima che diventi una strategia di recruiting che si contraddice in ogni job posting.
2. Lo screening è automatizzato al 95%. I candidati non si sono mai fidati meno.
Fai sedimentare un attimo questa statistica. Secondo la maggior parte delle stime, il primo screening dei candidati è ora circa per il 95% automatizzato. Questo significa che praticamente ogni curriculum, ogni candidatura, ogni valutazione preliminare viene gestita da un software prima che un essere umano la veda.
E i candidati lo sanno. Una ricerca di Gartner ha rilevato che solo il 26% dei candidati si fida che l’AI li valuti in modo equo. Questo significa che tre quarti dei tuoi candidati affrontano un processo in cui fondamentalmente non credono sia giusto.
Le aziende hanno automatizzato la selezione per essere più efficienti e, in teoria, più oggettive. I candidati la vivono come una scatola nera che li respinge per ragioni che nessuno può spiegare, perché in molti casi, davvero nessuno può spiegarle.
Il divario di fiducia non è solo un problema di esperienza dei candidati. È un problema di brand. Gli studi hanno rilevato che la trasparenza sull’uso dell’IA rende i candidati 4,7 volte più propensi a sentirsi a proprio agio con il processo. Ma la maggior parte delle aziende non è nemmeno vicina a quel livello di trasparenza. Gestiscono algoritmi opachi e poi si chiedono perché le loro recensioni su Glassdoor menzionino le "candidature nel buco nero".
L’esperienza del candidato è il tuo brand. Quando hai un recruiter o un responsabile che accetta candidati ignorati, processi di candidatura difettosi e un ATS che non riesce a tenere il passo, quelle sono occasioni per danneggiare la tua reputazione.
Cosa significa per la tua azienda: Stai investendo in strumenti che potrebbero danneggiare attivamente il tuo employer brand proprio con i candidati che desideri attirare di più. Un processo di selezione disumanizzato può essere la differenza tra assumere una grande risorsa e perderla a favore di un concorrente che invece ha semplicemente risposto alla sua email.
3. Tutti vogliono l’assunzione basata sulle competenze. Quasi nessuno sa definire quali siano.
“Assunzione basata sulle competenze” è ormai una parola d’ordine. È stato un tema importante a Davos 2026, dove i leader aziendali hanno descritto il lavoro suddiviso in competenze, progetti e risultati invece di affidarsi a ruoli fissi. È apparso in tutti i principali report degli analisti HR. È, a detta di tutti, il futuro.
C’è solo un problema.
Secondo IDC, il 40% dei responsabili IT fatica con uno sviluppo delle competenze frammentato e incoerente all'interno delle proprie organizzazioni. Non riescono a valutare quali competenze abbiano i propri dipendenti attuali, figuriamoci selezionare i candidati esterni su questa base. La tassonomia non esiste. Gli strumenti di misurazione sono acerbi. Le definizioni cambiano a seconda dell’interlocutore nell’organizzazione.
Il segreto scomodo dell’“assunzione basata sulle competenze”, nella pratica? La maggior parte delle aziende ha semplicemente sostituito la parola “requisiti” con “competenze” nei propri annunci di lavoro e lo ha chiamato cambiamento.
"Quasi tutte le organizzazioni con cui lavoriamo dichiarano di voler passare alle assunzioni basate sulle competenze", dice Erhard. "Ma la maggior parte dei processi di selezione è ancora strutturata secondo criteri tradizionali come i titoli di lavoro e gli anni di esperienza. Anche se una descrizione di lavoro afferma di essere 'basata sulle competenze', spesso il processo di screening filtra i candidati usando ancora gli stessi segnali."
I responsabili delle assunzioni non hanno strumenti o formazione per valutare le competenze in modo coerente e la maggior parte delle organizzazioni non ha fatto il lavoro di (ri)progettazione dei ruoli necessario per definire davvero ciò che sta cercando.
“Finisce per essere più un esercizio di branding che una strategia di selezione realmente implementata”, ha detto Erhard.
I dati di Korn Ferry mostrano che l’abbinamento dei talenti si sta orientando verso segnali relativi alla traiettoria di carriera e la capacità dimostrata, piuttosto che al mero matching di parole chiave. È la direzione giusta. Ma il gap tra questa visione e ciò che avviene realmente nelle pagine "lavora con noi" è enorme.
Cosa significa per la tua azienda: Se la tua iniziativa di “assunzione basata sulle competenze” consiste solo in nuove etichette su processi vecchi, i tuoi candidati se ne accorgono, così come gli analisti di cui il tuo board legge i rapporti. Questa trasformazione richiede di ricostruire il modo in cui definisci il lavoro, non solo come lo descrivi negli annunci.
4. L'IA doveva eliminare i pregiudizi, invece ora è conosciuta più per le cause legali.
Uno degli argomenti a favore dell’IA nel recruiting era l'equità. Se elimini il selezionatore umano soggettivo – così diceva la teoria – elimini anche il bias. Lasci che l’algoritmo valuti i candidati sul merito.
I tribunali però stanno raccontando un’altra storia.
Mobley contro Workday mette in discussione se gli strumenti di screening basati su IA producano esiti discriminatori in violazione della legislazione federale sul lavoro.
Un'azione collettiva contro Eightfold AI solleva domande simili. Il Local Law 144 della città di New York richiede ancora audit annuali sul bias e notifiche ai candidati prima che le aziende possano utilizzare strumenti automatizzati per le decisioni occupazionali.
E il regolamento europeo sull’IA, entrato in vigore nell’agosto 2025, classifica gli algoritmi di selezione del personale come IA “ad alto rischio”, sottoponendoli a una serie di requisiti di trasparenza e di audit.
Le aziende hanno adottato l’IA anche per ridurre i pregiudizi, e ora si trovano ad affrontare cause legali perché gli algoritmi hanno ereditato, o amplificato, gli stessi bias dei dati storici di selezione. I modelli hanno appreso da decenni di decisioni umane, e si è scoperto che decenni di decisioni umane non sono stati un modello di equità.
Cosa significa per la tua azienda: Se il tuo strumento di screening IA sta producendo risultati disomogenei e non l’hai ancora sottoposto ad audit, non solo sei esposto, ma potresti nemmeno saperlo. Chiedi al tuo fornitore i risultati dell’audit sui bias. Se esitano, quella è la tua risposta.
5. Ai recruiter viene detto di essere “consulenti di talento”. Ma sono ancora valutati sul tempo di copertura posizione.
Questa è forse la più crudele delle contraddizioni elencate perché accade all’interno della stessa organizzazione, spesso nella stessa valutazione delle performance.
La narrazione aspirazionale che si sente ad ogni conferenza HR e che compare in ogni aggiornamento della job description del recruiter negli ultimi 18 mesi è la seguente: “il recruiter moderno è un partner strategico. Guida i candidati nelle scelte di carriera. Consiglia i manager sulle strategie di acquisizione dei talenti. Fornisce consulenza sulla pianificazione della forza lavoro. In breve, si è elevato.”
Poi si apre la dashboard, e sono ancora valutati sul tempo di copertura posizione, costo di assunzione e posizioni chiuse per trimestre. Le metriche non sono cambiate. Il modello retributivo non è cambiato. La pressione quotidiana per far progredire i candidati nel funnel a tutta velocità non è cambiata.
Erhard vede lo stesso disallineamento.
Quando dici a qualcuno che il suo lavoro è stato completamente ripensato ma poi lo valuti sugli stessi parametri di prima, non hai trasformato il suo ruolo. Gli hai solo dato una versione più stressante dello stesso incarico con un titolo più altisonante.
Cosa significa per la tua azienda: Se non hai cambiato i criteri di valutazione del tuo team TA, in realtà non hai cambiato il loro ruolo, e loro lo sanno. La dissonanza tra aspirazione e misurazione è un rischio di retention per i tuoi migliori talenti nel recruiting, che se ne andranno verso aziende in cui “strategico” non è solo una parola.
6. Le aziende eliminano i ruoli entry level e poi si chiedono perché non trovano talento intermedio.
Secondo Korn Ferry, il 37% delle organizzazioni prevede di sostituire i ruoli per le prime fasi di carriera con l’IA. Un sondaggio IDC ha rilevato che il 66% delle grandi imprese prevede di rallentare le assunzioni entry level. Il ragionamento è semplice: se l’IA può gestire i compiti che svolgevano i junior, perché pagarli?
Il ragionamento è però pericolosamente incompleto.
Quei ruoli entry level non erano solo esecuzione di compiti. Erano canali di talento. Generavano professionisti intermedi, futuri manager e detentori di conoscenza istituzionale che tengono operative le organizzazioni durante le transizioni. Quando smetti di alimentare il fondo del canale, il centro si svuota in tre-cinque anni.
La CHRO di IBM, Nickle LaMoreaux, sta scommettendo sul contrario. L’azienda ha annunciato che triplicherà le assunzioni entry level, anche per ruoli come sviluppatori software che, secondo il sentire comune, l’IA potrebbe sostituire. L’idea è che tra tre-cinque anni, le aziende più di successo saranno quelle che durante questo periodo di disruption hanno investito ancora di più nell’assunzione di profili junior.
E la matematica della pipeline peggiora collettivamente. Quando tutti tagliano simultaneamente le posizioni junior, il bacino di talenti di medio livello con esperienza si riduce in tutto il mercato, e il "poaching" dai concorrenti diventa più costoso per tutti nello stesso momento.
Cosa significa per la tua azienda: Questa è una questione di pianificazione strategica mascherata da decisione di assunzione. Il risparmio derivante dall'eliminazione delle posizioni entry-level è immediato e visibile. Il prezzo da pagare è una pipeline di leadership più debole, assunzioni esterne più costose e una conoscenza istituzionale ridotta: tutto questo si manifesta più avanti, quando è più difficile da sistemare.
7. Metà della forza lavoro usa l’AI per candidarsi. L’altra metà la usa per selezionare.
Un esperimento sul campo condotto da NBER ha rilevato che i candidati che si avvalgono del supporto algoritmico per i CV vengono assunti l’8% più spesso. MIT Sloan riporta che i recruiter stanno adattando le tecniche di colloquio perché ora i candidati si preparano con l’AI generativa. Da entrambi i lati del tavolo di selezione, l’AI è ormai un protagonista.
Questo crea una dinamica sempre più strana: le candidature scritte dall’AI vengono valutate da strumenti di screening basati su AI, e gli umani da entrambe le parti stanno diventando spettatori in un processo che, in teoria, era pensato per connetterli.
I candidati usano ChatGPT per adattare il proprio CV. Gli strumenti di screening AI valutano quei CV in base alle parole chiave rilevanti e le capacità dedotte. I candidati usano l’AI per prepararsi ai colloqui. Gli intervistatori usano schede di valutazione generate dall’AI.
A un certo punto bisogna chiedersi: cosa valuta davvero questo processo? Le qualifiche del candidato? O la qualità degli strumenti di AI che utilizza? Questa sfida pone in evidenza perché le aziende hanno bisogno di strumenti di valutazione dei talenti più sofisticati.
Questa corsa agli armamenti assume un carattere particolarmente curioso a livello entry-level, dove i candidati hanno meno esperienza per distinguersi e quindi si affidano maggiormente all’AI per colmare le lacune, il che significa che gli strumenti di screening valutano versioni lucidate dall’AI di CV poco densi, il che rivela quasi nulla sulla persona che c’è dietro.
Cosa significa per la tua azienda: Il processo di selezione sta diventando una guerra per procura tra strumenti di AI. Se i tuoi metodi di valutazione non sono in grado di andare oltre le candidature potenziate dall’AI per valutare le effettive capacità, in pratica stai scegliendo "chi ha il miglior abbonamento AI"—probabilmente non quello che avevano in mente i tuoi responsabili delle assunzioni.
8. Le aziende hanno irrigidito le regole per il ritorno in ufficio. Poi hanno chiesto ai recruiter perché la rosa dei candidati si è ridotta.
Questa non richiede un PhD in comportamento organizzativo per essere diagnosticata. Basta parlare cinque minuti con un recruiter.
Secondo il sondaggio Korn Ferry 2026, più della metà dei responsabili TA dichiara che le regole sull’ufficio rendono il reclutamento più difficile.
La dinamica è da manuale: i dirigenti impongono un ritorno obbligatorio in ufficio cinque giorni a settimana, i concorrenti propongono formule ibride o completamente da remoto, e i team di Talent Acquisition si ritrovano tra una politica decisa da altri e un mercato di candidati che la penalizza.
Gli stessi leader che pretendono solo "talenti d’eccellenza" stanno contemporaneamente restringendo la platea di chi prenderà in considerazione il ruolo. Una politica rigida sulla sede di lavoro non elimina solo i candidati che preferiscono il remoto, ma anche tutti coloro che vivono fuori zona, chi ha necessità di conciliare impegni di caregiving e chi ha ormai assaporato l’autonomia negli orari e non vuole rinunciarvi.
La contraddizione è particolarmente evidente nei settori che si contendono lo stesso talento specializzato. Se il tuo concorrente offre l’ibrido e tu no, non perdi candidati per una proposta migliore, ma per una più flessibile. È un problema diverso, e in certi casi più difficile da giustificare con chi poi se ne va.
Cosa significa per la tua azienda: Se hai reso più rigida la politica sull’ufficio e il tuo team TA fatica a coprire le posizioni, le due cose sono quasi certamente collegate. Non è necessario proporre lo smart working totale per essere competitivi, ma ignorare l’impatto della sede sulla pipeline di talenti è una scelta che i tuoi concorrenti saranno ben felici di osservare.
La crisi d’identità è la transizione
Queste otto contraddizioni non sono errori in un sistema altrimenti funzionante. Sono sintomi di una funzione di recruiting che viene ricostruita in tempo reale, sotto pressione, senza consenso, mentre chi si occupa della ricostruzione deve anche riempire 47 richieste di assunzione entro fine trimestre.
Le aziende i cui leader hanno l’onestà di nominare queste contraddizioni e la pazienza di affrontarle con i team avranno maggiori probabilità di cavarsela in questa fase, ma ciò non vuol dire che il percorso sarà esente da ulteriori conflitti.
Perché ciò accada, serve che qualcuno ai vertici presti attenzione a ciò che succede davvero sul campo e non alla versione da keynote da conferenza del recruiting.
Le crisi d’identità, pur dolorose, tendono a evolversi in qualcosa di più solido se la leadership ha la pazienza e il coraggio di attraversarle fino in fondo.
