Colmare il divario di alfabetizzazione finanziaria nelle Risorse Umane
Diventare finanziariamente competenti è fondamentale per i professionisti HR che vogliono avere un impatto maggiore e creare partnership più solide con la funzione finance e con l’intera azienda.
Utilizza questo articolo come punto di partenza per apprendere la terminologia, le metriche e i criteri decisionali necessari per ottenere i finanziamenti per il tuo prossimo progetto.
La motivazione per una migliore alfabetizzazione finanziaria in HR
Per molti professionisti delle Risorse Umane, è frustrante vedere l’importanza e l’impegno che i leader dedicano alla funzione finance.
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Questo è particolarmente vero quando ci sono problematiche urgenti riguardanti la gestione dei talenti che devono essere affrontate.
Quindi la domanda diventa: come può HR convincere l’azienda ad affrontare le sfide relative alla forza lavoro?
Anche un livello base di alfabetizzazione finanziaria aiuterà i professionisti HR a:
- Catturare l’attenzione dei decisori influenti che possono aiutarti a finanziare i progetti HR.
- Accrescere l’impatto che HR può avere sugli obiettivi e la strategia aziendale complessiva.
- Mostrare competenza finanziaria ai leader che possono supportare o far progredire la tua carriera.
Verifica della realtà
Nell’attuale economia, le organizzazioni sono progettate specificamente per generare profitto e quelle che prevalgono sono concentrate nel guadagnare più di quanto spendano.
Gli executive sono legati e incentivati dalla responsabilità fiduciaria di generare ricavi e limitare i costi (nel rispetto della loro missione, dei valori e della cultura aziendale).
Per questo motivo viene riposto così tanto impegno nella gestione delle finanze aziendali. Il lavoro degli executive è in gioco, e gli investitori vogliono sapere come sta andando il loro investimento.
Ma la domanda di sempre rimane, le persone non sono forse la parte più importante di qualsiasi azienda?
Beh, sì e no.
Sì, perché le persone svolgono il lavoro. No, perché le organizzazioni vengono valutate e valutate in base a quanto bene gestiscono le loro risorse finanziarie.
Se HR vuole assicurarsi una porzione maggiore dei fondi disponibili, deve allinearsi a come gli executive gestiscono il business, articolando l’impatto attraverso la leva finanziaria.
Ciò significa che i professionisti HR devono comprendere, interpretare e influenzare gli executive su come le iniziative HR impattano finanziariamente il business.
Per farlo, molti di noi hanno ancora bisogno di un piccolo aiuto con la terminologia, le metriche e i criteri decisionali utilizzati per allocare le risorse.
Non è necessario seguire un corso completo di contabilità o analisi finanziaria, ma sviluppare una competenza sufficiente a comunicare nel linguaggio dei numeri del finance.
Terminologia finanziaria fondamentale
Nel complesso, gestire un’azienda è relativamente semplice se si considerano i componenti principali.
Ci sono i ricavi derivanti dalla vendita di un prodotto o servizio e i costi o spese associati all’operatività dell’attività. La differenza tra i due è il profitto.
Un’azienda misura il proprio profitto in due modi: l’importo aggregato in valuta generato o il rapporto tra questi importi e le vendite, cioè il margine. Tra i due, la comparazione risulta più semplice utilizzando il margine.
Per comprendere a fondo il concetto di margine, consiglio di approfondire abbastanza da capire le differenze tra i tre tipi: utile lordo, utile netto e utile operativo.
Ciascuno offre una prospettiva su quanto efficientemente opera una società. Inoltre, esistono intervalli variabili specifici per il settore o industria della tua organizzazione che indicano se il margine è buono o meno.
Ogni azienda desidera aumentare i propri profitti, sia attraverso:
- Mantenere i ricavi e diminuire i costi,
- Crescere il fatturato mantenendo i costi lineari rispetto a tale crescita, oppure
- Crescere il fatturato e diminuire i costi—questa è ovviamente la condizione ideale!
In entrambi i casi, il profitto residuo viene quindi allocato: una parte va ai proprietari/azionisti e il resto viene tipicamente reinvestito nell'attività. Per coerenza durante tutto questo articolo, supponiamo che venga realizzato un certo livello di profitto.
Il totale del fondo a disposizione, o liquidità, consiste nei profitti reinvestiti più qualsiasi residuo dell’budget annuale dell’anno precedente, che viene ricalcolato ogni nuovo anno fiscale. I dirigenti poi decidono discrezionalmente dove destinare questi fondi.
Nota: Se l’azienda va abbastanza bene, di solito c’è liquidità disponibile, una sorta di fondo extra, per progetti speciali oltre a quanto normalmente previsto a budget. Sebbene difficili da ottenere, i dirigenti utilizzano questi fondi discrezionali se il business case sostiene uno dei loro obiettivi chiave.
Fondi per uno scopo
Per ogni euro/dollaro allocato, i dirigenti si aspettano di vedere un ritorno sull'investimento (ROI), ovvero un impatto sotto forma di miglioramenti dei processi, aumento delle entrate/vendite, riduzione dei costi, innovazione, ecc.
Sapendo questo, puoi immaginare quanto sia importante che ogni progetto, iniziativa o nuova tecnologia produca un ritorno per l’azienda.
Quindi questo prossimo passo è fondamentale.
Molti progetti HR vengono presentati come una spesa, non un investimento. Ecco dov’è il problema.
A causa dei loro incentivi e responsabilità, i dirigenti vogliono vedere quale sarà l’impatto o il ritorno, cioè più ricavi o minori costi. Ci sono anche altri vantaggi o ritorni intangibili, ma qui mi concentro sui principali fattori economici.
Riposizionare un progetto da spesa a investimento richiede un po’ più di lavoro.
Ma, come tutto, serve un po’ di pratica e spesso l’aiuto di un collega disponibile (ne parlo più avanti). Questo lavoro si presenta sotto forma di metriche finanziarie che fungono da criteri decisionali. Ne elenco alcune tra le più comuni nella sezione successiva.
3 criteri finanziari comuni per i progetti HR
Realizza un’infografica da inserire qui utilizzando i seguenti testi:
Return on Investment (ROI): Misura la redditività di un progetto confrontando i benefici netti con l’investimento iniziale.
Analisi del punto di pareggio: Determina il momento in cui un progetto inizia a generare utili o risparmi.
Valore Attuale Netto (VAN): Valuta la redditività di un progetto calcolando il valore attuale dei flussi di cassa attesi, riportandoli al valore presente, e sottraendo l’investimento iniziale.
1. Return on Investment (ROI)
Misura la redditività di un progetto confrontando i benefici netti con l’investimento iniziale.
Esempio: Un corso di formazione per le vendite
Se costa $10k formare il personale di vendita, l’azienda si aspetterà che le vendite aumentino di almeno $10k entro un periodo ragionevole.
Vantaggi: il ROI fornisce una percentuale chiara che aiuta a confrontare la redditività di diversi progetti.
Limiti: nella sua forma più semplice, non tiene conto del valore temporale del denaro né dei rischi associati al progetto.
Best practice: Se il tuo ROI risulta superiore al 20%, probabilmente le tue assunzioni sono troppo ottimistiche, oppure dovresti passare a un’analisi del punto di pareggio.
2. Analisi del punto di pareggio
L’analisi del punto di pareggio determina il momento in cui un progetto inizia a generare utili o risparmi. È il punto in cui i ricavi totali (o il risparmio sui costi) eguagliano i costi totali, e il progetto non genera né profitti né perdite.
Esempio: Implementazione di un nuovo sistema di recruiting
Un nuovo sistema di recruiting dovrebbe permettere di gestire più rapidamente i candidati, ridurre i tempi di amministrazione e garantire funzionalità aggiuntive per accelerare i processi di assunzione.
I risparmi in termini di efficienza o efficacia dovrebbero superare, a un certo punto, i costi complessivi del sistema rispetto a quello già in uso.
Vantaggi: Aiuta a capire quale sia la performance minima necessaria per evitare perdite.
Limitazioni: Presuppone che costi e ricavi siano lineari e non tiene conto del valore temporale del denaro.
Best practice: Nella maggior parte dei casi, il punto di pareggio dovrebbe essere raggiunto entro 18 mesi. In caso contrario, la maggior parte dei professionisti della Finanza considererà l'analisi non valida. Il tempo per raggiungere il pareggio dovrebbe essere più breve—prova a utilizzare il VAN.
3. Valore Attuale Netto (VAN)
Questo valuta la redditività di un progetto calcolando il valore attuale dei flussi di cassa attesi, attualizzati al presente, e sottraendo l'investimento iniziale.
Pur essendo una valutazione comune, richiede conoscenze avanzate. L'ho inclusa come opzione per chi desidera impegnarsi in questo senso.
Vantaggi: Tiene conto del valore temporale del denaro e fornisce un importo in denaro che mostra il contributo del progetto alla ricchezza.
Limitazioni: Richiede una stima accurata dei flussi di cassa futuri e un appropriato tasso di sconto.
Best practice: Collabora con un collega della Finanza per assicurarti di avere le ipotesi corrette, i tassi, ecc. che corrispondono ai parametri tipici della tua organizzazione.
Esistono anche altre metriche come il Tasso di Rendimento Interno, il Periodo di Payback e l'Indice di Redditività che risultano utili.
Tuttavia, è fondamentale chiedere alla tua leadership come vengono valutati i progetti sia all’interno di HR che a livello interfunzionale.
Competere per le risorse, non solo per il budget
Questo richiama uno dei miei punti iniziali. Le risorse (tempo, denaro e persone) vengono allocate in base a come i progetti ci si aspetta impatteranno sull’azienda. Più grande è l’impatto, maggiore sarà l’attenzione che riceverà un progetto.
Per ogni decisione esecutiva, ci sono compromessi e costi opportunità.
Valutare queste opzioni significa considerare attentamente come le risorse saranno usate per generare l’impatto stimato. Per confrontare facilmente progetti e costi, le metriche sopra indicate fungono da criteri standardizzati di supporto alle decisioni.
Avere un insieme comparabile di metriche aiuta a valutare chiaramente i progetti tra le funzioni aziendali, oltre che a stimare i futuri sforzi di budgeting e previsione.
Poiché solitamente HR dispone di uno dei budget più piccoli, è necessario cambiare prospettiva. Troppo spesso non proponiamo nemmeno progetti perché ci viene detto che non sono compresi nel budget. Ma se mettessimo da parte queste titubanze e chiedessimo invece più fondi o li cercassimo in altri canali?
Per un progetto ad alto potenziale, vale la pena proporne la riallocazione e, se riesci a dimostrare che le metriche del tuo progetto superano quelle di un altro, lascia che qualcuno con il giusto livello decisionale prenda la decisione finale.
Tuttavia, a volte è difficile sapere cosa si ha davanti.
A seconda della tua visibilità, può essere difficile conoscere quali altri progetti sono in valutazione o perfino il loro periodo di attuazione.
Per questo è importante coltivare relazioni con le altre funzioni, in particolare con la Finanza.
Ottenere cooperazione: la tua rete è il tuo vero valore
Essere a conoscenza dei progetti prioritari dell’azienda, dei fondi disponibili e dei criteri di decisione ti dà un vantaggio su come posizionare al meglio i tuoi progetti.
Spesso le funzioni di finanza o operations possiedono queste informazioni.
Inizia costruendo una rete interfunzionale con persone di cui ti fidi e che siano a un livello simile. Basi la relazione sul genuino interesse per il loro lavoro e sulla volontà di imparare come il loro ruolo contribuisce all’insieme.
Sinceramente, questa è una buona prassi generale per chiunque in HR: conoscere le competenze delle persone in azienda.
Inoltre, cerca di comprendere cosa li motiva in termini di obiettivi di carriera o crescita. Concentrati nel fornire una prospettiva attraverso il punto di vista HR che magari non considerano, o mostra loro come accedere alle risorse HR che possono favorire la loro carriera.
In cambio, lavora con loro per collegare l’impatto del tuo progetto ad alcuni dei criteri decisionali e delle metriche sopra citate. Io chiederei loro come collegherebbero i risultati ai ricavi o ai risparmi di costo per l’azienda. Ottenere la loro approvazione potrebbe essere utile.
Tuttavia, presta attenzione a con chi e come ti relazioni, e non condividere mai informazioni riservate in nessuna circostanza.
Più comprendi dove l’azienda sta investendo le sue risorse, meglio potrai posizionare i tuoi progetti per competere. A volte serve un villaggio... per conoscere gli altri abitanti.
Alfabetizzazione, networking e storytelling
I professionisti HR hanno un compito arduo. Ci si aspetta che bilancino i bisogni della forza lavoro, siano promotori del talento e servano gli obiettivi dell’organizzazione.
Per continuare a valorizzare il contributo di HR, dobbiamo mantenere un livello sufficiente di alfabetizzazione finanziaria per competere con competenza per le risorse di cui abbiamo bisogno.
Questo ci impone di adattarci alle decisioni orientate dalla finanza che i dirigenti devono prendere ogni giorno. Per muoverci in questo contesto, è fondamentale integrare le competenze finanziarie necessarie a illustrare le nostre proposte uniche.
Comunicare in modo efficace l'impatto finanziario delle iniziative HR può aumentare significativamente la possibilità di ottenere risorse e supporto necessari da parte dei dirigenti.
Padroneggiando i principali indicatori finanziari, coltivando una rete ampia e creando storie persuasive, le risorse umane possono trasformare i progetti da spese percepite a investimenti di valore.
Risorse utili
Di seguito alcuni libri che ho trovato utili nel corso della mia carriera:
- Orloff, J. & Mullis, D. (2008). The Accounting Game: Concetti base di contabilità spiegati attraverso il chiosco della limonata. Naperville, IL: Sourcebooks. IBN- 13: 978-1402211867 (la versione e-book è meno efficace.).
- Mullis, D. Seeing the Big Picture: Le competenze imprenditoriali per costruire la tua credibilità, la carriera e l'azienda.
- Berman, K. e Knight, J. (2013). Financial Intelligence, Edizione Rivista: Guida per i manager per comprendere davvero cosa significano i numeri. Boston: Harvard Business Press.
