Perché le Risorse Umane Strategiche Meritano Un Posto In Consiglio di Amministrazione

Negli ultimi anni, durante la pandemia, ho capito quanto sia necessario, per noi leader, migliorare nell’ascolto attivo, cioè essere più capaci di concentrarci meno sul fornire risposte e più sull’imparare a porre le domande giuste.  

Si dice che i nostri errori possano essere i nostri migliori maestri. Puoi raccontarci un episodio dell’errore più divertente che hai commesso agli inizi? Puoi dirci quale lezione ne hai tratto?

Uno dei miei primi lavori prevedeva l’incarico di definire il prezzo giornaliero dei nostri strumenti finanziari. Un giorno selezionai il tasto sbagliato sulla tastiera e generai una perdita significativa per l’azienda, attirando l’attenzione del CFO della sede centrale. Il giorno dopo, la mia manager mi stava aspettando nel suo ufficio. 

Quello che ho imparato è stato l’importanza di validare il mio lavoro, perché siamo tutti umani e gli errori possono capitare a chiunque. Ho anche imparato a prendermi la responsabilità dei miei errori, cosa che mi ha dato una forte motivazione a migliorare il processo che stavo seguendo. 

Nessuno di noi può raggiungere il successo senza un po’ di aiuto lungo il percorso. C’è una persona in particolare cui sei grata per averti aiutata ad arrivare dove sei ora? Puoi raccontarci un episodio?

Ci sono diverse persone che mi hanno aiutata durante la mia carriera e credo che ce ne saranno altre anche in futuro. La prima persona che mi viene in mente è il mio allenatore di basket. Non solo mi ha insegnato le complessità dello sport, ma mi ha anche aiutata a capire il concetto di lavoro di squadra e l’importanza di essere consapevole del mio ruolo all’interno del gruppo. 

La seconda persona è il CEO di una delle migliori aziende per cui abbia mai lavorato. Mi ha insegnato quanto sia importante trovare il tempo per conoscere i propri collaboratori e restare umili, indipendentemente dal ruolo ricoperto nell’organizzazione. 

Infine, mio figlio, che ha l’autismo, perché mi ha insegnato ad apprezzare le piccole cose, a valorizzare e difendere la diversità in ogni sua forma, e mi aiuta ogni giorno a rimanere allenata nelle mie capacità di problem-solving. 

Puoi condividere con noi la tua citazione preferita sulla vita? Puoi spiegare perché è importante per te?

La mia citazione preferita è di Peter F. Drucker: “Il pericolo più grande nei momenti di turbolenza non è la turbolenza stessa: è agire con la logica di ieri.” 

Il cambiamento è una costante e, se non adeguiamo il nostro modo di pensare – il nostro mindset – non riusciremo a prosperare. 

Avremo sempre la sensazione di dover sopravvivere alla turbolenza o al cambiamento che affrontiamo e finiremo per odiare il cambiamento, mentre invece ciò che bisogna fare è cambiare il nostro presupposto di partenza. 

Penso che un esempio chiaro sia il discorso su dipendenti e lavoro ibrido. Oggi molte aziende stanno tornando alle “vecchie abitudini”, quando sarebbe invece evidente che dovrebbero semplicemente rivedere le loro logiche o i loro presupposti. 

Ripensando alla tua carriera, quale consiglio vorresti dare a te stessa da giovane?

La strada non è mai lineare, quindi assicurati di apprezzare e imparare da ogni svolta e da ogni alto e basso del percorso.

Passiamo ora al tema centrale della nostra intervista sull’HR. Perché pensi che l’HR meriti un posto nel consiglio di amministrazione e nei processi decisionali di alto livello? Puoi aiutarci a spiegare quali vantaggi può ottenere un’azienda da questo?

In quanto esperta in Sviluppo, Design ed Efficacia Organizzativa, penso che non debba essere un qualsiasi leader HR a sedere in consiglio di amministrazione di un’organizzazione, ma piuttosto un HR strategico. 

Avere la persona giusta nel consiglio di amministrazione è più importante che avere la funzione HR rappresentata da chiunque. Un HR leader strategico potrebbe mostrare che il modo in cui l’HR crea valore per l’intera organizzazione passa dall’aumento del livello di Salute Organizzativa dell’azienda. Un tale indice dovrebbe essere l’OKR che misura l’efficacia sia della funzione HR che della Leadership di qualsiasi azienda.

Un HR leader strategico dovrebbe essere responsabile dell’allineamento della squadra esecutiva nella definizione della composizione dell’Indice di Salute Organizzativa e nel garantire che tale indice venga misurato e monitorato regolarmente. 

I componenti di questo indice potrebbero includere, ad esempio, Velocità nel Prendere Decisioni, Agilità nel Cambiamento, Innovazione, ecc., tutti aspetti che dovrebbero essere direttamente collegati al piano strategico dell’azienda. Una funzione HR strategica consentirà l’esecuzione efficace della strategia aziendale.

Quindi, è molto più che semplicemente avere un leader HR che contribuisce alle decisioni aziendali, deve essere il giusto leader strategico capace di elevare la funzione HR al livello appropriato. Il lavoro deve iniziare innanzitutto all’interno della Funzione HR, prima che possano aiutare efficacemente l’intera azienda.

Dalla tua esperienza, come possono i professionisti HR e cultura assicurarsi di essere coinvolti nei processi di pianificazione strategica?

Devono dimostrare di capire quale ruolo giochi la funzione HR all’interno del processo di pianificazione strategica e come l’HR generi valore per l’organizzazione. Si tratta di un cambiamento significativo rispetto alla funzione HR tradizionale e più operativa. Ecco perché spesso si sente parlare della necessità di trasformazione dell’HR.

Tutto comincia dalle persone e dalla leadership della funzione HR, assicurandosi che la giusta mentalità sia condivisa e sostenuta sistematicamente tra i leader senior. In molti casi, questo cambiamento ruota attorno a un livello più alto di senso per il business e alla capacità di dire “no” e/o “basta” ad alcuni dei compiti che non aggiungono valore. Spesso vedo i gruppi HR percepiti come “esecutori di ordini” piuttosto che come “motori della salute organizzativa”.

Se è vero che la trasformazione deve partire dall’HR, dovrebbe essere sostenuta da tutte le funzioni dell’azienda. L’HR da sola non può riuscirci, tuttavia questa funzione deve senz’altro guidare la propria trasformazione e, facendo ciò, sostenere la propria posizione come parte integrante delle decisioni strategiche dell’azienda.

Molte persone credono che i CHRO sarebbero ottimi CEO, ma spesso vengono trascurati. Perché secondo te accade ciò?

Penso che focalizzarsi sui titoli sia un errore quando si progetta un piano di successione per il CEO di qualsiasi azienda. Il piano dovrebbe invece ruotare attorno alle caratteristiche di leadership.

Man mano che le aziende e gli ambienti di business evolvono, anche gli stili e le competenze di leadership devono evolversi.

Ad esempio, un’azienda più matura richiederà un leader con una mentalità di miglioramento continuo, mentre un’azienda in un ambiente altamente competitivo potrebbe richiedere un leader più catalizzatore.

Il modo migliore per assicurarsi una forte pipeline di successione aziendale è concentrarsi sulla diversità degli stili di leadership, che consente all’azienda di rispondere a qualsiasi esigenza di leadership possa sorgere.

Su quali competenze possono lavorare i professionisti HR per diventare partner di business più efficaci?

Ecco le cinque competenze principali che ho visto essere più spesso necessarie:

1. Competenza nel business
2. Pensiero strategico
3. Visione sistemica
4. Competenze diagnostiche
5. Analisi delle persone

Ecco la domanda principale della nostra discussione. In base alla tua esperienza e al tuo successo, quali sono i cinque modi più importanti in cui l’HR può aiutare a guidare le decisioni aziendali? Se puoi, condividi una storia o un esempio per ciascuno.

Five Most Important Ways that HR Can Help Drive Company Decisions

1. Capire come l’HR crea valore per l’organizzazione. Questo permetterà all’HR di concentrarsi maggiormente sulle attività a più alto valore. Ad esempio, i team HR dovrebbero dedicare più tempo a guidare i processi di pianificazione della forza lavoro e non limitarsi semplicemente alla selezione delle posizioni che vengono richieste.

2. Non perdere mai di vista gli obiettivi di lungo periodo dell’azienda. In effetti, l’HR dovrebbe essere la funzione che costantemente lavora e consente il lungo termine. Ad esempio, l’HR dovrebbe essere il custode della cultura aziendale e della salute organizzativa, che sono entrambe attività multilivello.

3. Costruire partnership interne invece che semplici rapporti di supporto. Capire cosa l’HR porta sul tavolo e garantire coerenza nella consegna è fondamentale. Si parte con una forte competenza di business e la capacità di diagnosticare i problemi aziendali. Ad esempio, essere partner significa anche sentirsi a proprio agio a dire di no a qualcuno, anziché solo eseguire ciò che viene richiesto.

4. Sfruttare spesso i dati/analytics sulle persone. È importante che i dati raccolti non siano solo percettivi (ad esempio sondaggi, gruppi di feedback, ecc.), ma anche empirici (ad esempio workplace analytics) per favorire un miglior processo decisionale.

Ad esempio, c’è molta attenzione sull’engagement tramite sondaggi regolari, invece di ricavare dati empirici sul numero di riunioni e su quanto esse siano efficaci.

5. Metti in discussione lo status quo. Le Risorse Umane hanno un vantaggio strategico rispetto alle altre funzioni perché sono coinvolte praticamente in ogni parte dell'azienda. Per questo motivo, il dipartimento ha una posizione privilegiata per individuare le aree in cui è necessario un nuovo modo di pensare e ha anche gli strumenti per introdurre questa nuova visione.

Ad esempio, la maggior parte dei team HR gestisce i Programmi di Sviluppo della Leadership. Questi rappresentano il veicolo attraverso cui le Risorse Umane possono promuovere nuove idee e mettere in discussione lo status quo quando necessario.   

Puoi condividere 3 o 4 degli errori più comuni che hai visto commettere alle aziende quando devono affrontare decisioni difficili? Cosa bisogna tenere a mente per evitarli?

Che bella domanda. Gli errori più comuni che ho visto sono:

1. Evitare il conflitto—scegliere le decisioni più popolari per evitare conflitti invece di prendere quelle meno popolari, ma più incisive. Per evitare questo errore è necessario concordare i criteri decisionali prima di procedere effettivamente alla decisione.
2. Costruire il consenso anziché la responsabilità—le decisioni spesso vengono rallentate per assicurarsi che tutti siano d'accordo, invece di definire chiaramente i ruoli che ciascuno ha nel processo decisionale. Per evitarlo, un'azienda dovrebbe chiarire chi possiede la decisione, chi fornisce input e chi deve essere informato della decisione. 
3. Focalizzazione sul breve termine invece che sul lungo termine—mantenere solo una prospettiva a breve termine rischia di compromettere gli obiettivi a lungo termine dell'azienda. Per evitare questo, le decisioni a breve termine dell'azienda devono essere allineate con i suoi obiettivi a lungo termine. 

Siamo lieti che persone esperte come te condividano le loro conoscenze. C'è una persona al mondo con cui ti piacerebbe fare un pranzo privato, e perché?

Mi piacerebbe incontrare Satya Nadella, CEO di Microsoft. Ammiro molto la trasformazione culturale che l'azienda sta portando avanti promuovendo una mentalità orientata alla crescita. Ammiro anche il loro impegno nel porre l'uguaglianza in primo piano, soprattutto per quanto riguarda le persone con disabilità, un tema per me personale.

Come possono i nostri lettori seguire ulteriormente il tuo lavoro?

Collegati con me tramite LinkedIn.

Grazie mille per aver condiviso questi preziosi spunti. Ti auguriamo continuo successo e buona salute!