Perché le Risorse Umane Strategiche Meritano un Posto in Consiglio di Amministrazione

Gli ultimi anni, attraversando la pandemia, mi hanno fatto capire la necessità, per noi leader, di migliorare nell’ascolto attivo, ovvero concentrarsi meno sul dare risposte e di più sul porre le domande giuste.  

Si dice spesso che i nostri errori siano i nostri più grandi maestri. Puoi raccontarci l’errore più divertente che hai fatto agli inizi della tua carriera? E che lezione ne hai tratto?

Uno dei miei primi lavori consisteva nell’essere responsabile della quotazione giornaliera dei nostri strumenti finanziari. Un giorno selezionai il tasto sbagliato sulla tastiera e generai una perdita molto significativa per l’azienda, tanto da attirare l’attenzione del CFO nella nostra sede centrale. Il giorno dopo, la mia responsabile mi stava aspettando nel suo ufficio. 

Quello che ho imparato è stata l’importanza di validare il proprio lavoro, perché siamo tutti umani e gli errori possono capitare a chiunque. Ho anche imparato a assumermi la responsabilità dei miei errori, cosa che mi ha fortemente motivata a migliorare il processo che stavo seguendo. 

Nessuno di noi può raggiungere il successo da solo. C’è una persona a cui sei particolarmente grata e che ti ha aiutata ad arrivare dove sei? Puoi raccontarci un episodio?

Ci sono diverse persone che mi hanno aiutato nella mia carriera e mi aspetto che altre ancora lo faranno in futuro. La prima persona che mi viene in mente è il mio allenatore di basket. Non solo mi ha insegnato le complessità di questo sport, ma mi ha anche aiutato a capire l’importanza di lavorare in squadra ed essere chiara sul mio ruolo all’interno del team. 

La seconda persona è l’amministratore delegato di una delle migliori aziende per cui abbia lavorato. Mi ha insegnato quanto sia fondamentale trovare il tempo per conoscere i nostri dipendenti e rimanere umili, qualunque sia il ruolo che si ricopre in azienda. 

Infine mio figlio, che ha l’autismo, perché mi ha insegnato ad apprezzare le piccole cose, a difendere e a valorizzare la diversità in tutte le sue forme, e mi mantiene ogni giorno allenata nelle capacità di problem solving. 

Puoi indicarci la tua “citazione guida” preferita? Come si è rivelata importante nella tua vita?

La mia citazione preferita è di Peter F. Drucker: “Il più grande pericolo nei momenti di turbolenza non è la turbolenza: è agire con la logica di ieri.” 

Il cambiamento è una costante e se non adattiamo il nostro modo di pensare - il nostro mindset - non potremo mai prosperare. 

Ci sentiremo sempre come se stessimo solo sopravvivendo alle turbolenze e/o ai cambiamenti che affrontiamo, e finiremo per odiare il cambiamento quando, invece, quello che dobbiamo cambiare è l’assunto di partenza. 

Penso che un esempio molto chiaro sia quello riguardante i dipendenti e il lavoro ibrido. Molte aziende stanno tornando ai “vecchi modi”, quando invece è evidente che dovrebbero modificare i loro presupposti o la loro logica. 

Ripensando alla tua carriera, cosa diresti alla te stessa più giovane?

Non esiste una strada lineare, quindi assicurati di apprezzare e imparare da ogni svolta e da ogni alti e bassi.

Passiamo ora al tema centrale della nostra intervista sulle risorse umane. Perché pensi che l’HR meriti un posto in consiglio e nelle decisioni di alto livello? Puoi aiutarci a capire cosa ne guadagna un’azienda?

Come esperta in Sviluppo, Progettazione ed Efficacia Organizzativa, non credo che debba essere qualsiasi responsabile HR a far parte del consiglio di amministrazione di un’organizzazione, ma piuttosto che sia fondamentale ci sia un HR strategico. 

Avere la persona giusta in consiglio è più importante che avere la funzione HR rappresentata da chiunque. Un leader HR strategico potrebbe evidenziare che il modo in cui le risorse umane creano valore per l’intera organizzazione avviene tramite l’innalzamento del livello di Salute Organizzativa dell’azienda. Un simile indice dovrebbe essere l’OKR che misura l’efficacia della funzione HR e della leadership di qualsiasi impresa.

Un leader HR strategico dovrebbe essere responsabile dell’allineamento del team esecutivo nella definizione della composizione dell’Indice di Salute Organizzativa e garantire che tale indice venga misurato e monitorato regolarmente. 

I componenti di questo indice potrebbero includere, ad esempio, Velocità nel Prendere Decisioni, Agilità nel Cambiamento, Innovazione, ecc., tutti elementi che dovrebbero essere direttamente collegati al piano strategico dell'azienda. Una funzione HR strategica consentirà l'esecuzione efficace della strategia aziendale.

Quindi, non si tratta semplicemente di avere un leader HR che contribuisce alle decisioni aziendali, ma deve essere il giusto leader strategico capace di elevare la funzione HR al livello appropriato. Il lavoro deve iniziare prima di tutto all'interno della funzione HR, prima che possa supportare efficacemente l'intera azienda. 

Dalla tua esperienza, come possono i professionisti HR e cultura aziendale assicurarsi di essere coinvolti nei processi di pianificazione strategica?

Devono dimostrare di comprendere il ruolo che la funzione HR svolge all'interno del processo di pianificazione strategica e come l'HR generi valore per l'organizzazione. Si tratta di un cambiamento significativo rispetto alla tradizionale funzione HR più operativa. Ecco perché spesso si parla della necessità di trasformare l'HR.

Tutto parte dai talenti e dalla leadership della funzione HR, assicurando che la giusta mentalità sia condivisa e sostenuta sistematicamente tra i leader senior. In molti casi, questo cambiamento riguarda un livello più alto di sensibilità al business e la capacità di dire "no" e/o “basta” su alcune attività che non aggiungono valore. Spesso vedo gruppi HR percepiti come “esecutori di ordini” piuttosto che come “motori della salute organizzativa”.

Sebbene la trasformazione debba iniziare dalla funzione HR, dovrebbe essere supportata da tutte le funzioni aziendali. L'HR non può farcela da solo, tuttavia la funzione deve certamente guidare la propria trasformazione e, facendo ciò, sostenere l'importanza di essere parte delle decisioni strategiche dell’azienda.

Molte persone credono che i CHRO sarebbero ottimi CEO, ma spesso vengono trascurati. Perché pensi che accada questo?

Credo che concentrarsi sui titoli sia un errore quando si elabora un piano di successione per l’amministratore delegato di qualsiasi azienda. Il piano dovrebbe invece essere costruito attorno alle caratteristiche della leadership. 

Poiché le aziende e gli ambienti di business si evolvono, anche gli stili e le competenze di leadership devono evolvere. 

Ad esempio, un’azienda più matura richiederà un leader con una mentalità di miglioramento continuo, mentre un’azienda in un ambiente altamente competitivo potrebbe avere bisogno di un leader che funga da catalizzatore. 

Il modo migliore per assicurarsi che un'azienda abbia una pipeline di successione forte è concentrarsi sulla diversità degli stili di leadership, il che permetterà all’azienda di rispondere a qualsiasi esigenza di leadership possa emergere. 

Su quali competenze possono lavorare i professionisti HR per diventare partner di business più efficaci?

Ecco le cinque competenze principali che secondo me sono più spesso richieste:

1. Competenza nel business
2. Pensiero strategico
3. Pensiero sistemico
4. Capacità diagnostiche
5. People analytics

Ecco la domanda principale della nostra discussione. In base alla tua esperienza e ai tuoi successi, quali sono i cinque modi più importanti in cui l’HR può contribuire a guidare le decisioni aziendali? Se puoi, condividi una storia o un esempio per ciascuno.

Five Most Important Ways that HR Can Help Drive Company Decisions

1 . Comprendere come l’HR crea valore per l’organizzazione. Questo permetterà all’HR di aumentare il focus sulle attività a maggior valore aggiunto. Ad esempio, i team HR dovrebbero spendere più tempo a guidare i processi di pianificazione della forza lavoro e non solo concentrarsi su reclutare le posizioni richieste.

2 . Non perdere mai di vista gli obiettivi di lungo termine dell’azienda. Di fatto, l’HR dovrebbe essere la funzione che lavora e consente la realizzazione della visione a lungo termine. Ad esempio, l’HR dovrebbe essere custode della cultura aziendale e della salute organizzativa, entrambe azioni che richiedono uno sforzo multilivello.

3 .  Creare partnership interne invece che semplici relazioni di supporto. Capire cosa porta l’HR al tavolo e garantirlo in modo costante è cruciale. Questo inizia sviluppando una solida competenza di business e una capacità diagnostica efficace. Essere partner, ad esempio, a volte significa sentirsi a proprio agio nel dire no a qualcuno invece di eseguire semplicemente ciò che viene richiesto. 

4 .  Sfruttare i dati e le analytics sulle persone con frequenza. È importante che i dati raccolti non siano solo percettivi (ad esempio sondaggi, gruppi di feedback, ecc.) ma anche empirici (ad esempio workplace analytics) per favorire decisioni migliori. 

Ad esempio, spesso c’è molto focus sull’engagement dei dipendenti tramite sondaggi regolari, invece di estrarre dati empirici sul numero di riunioni e su quanto queste siano efficaci. 

5. Metti in discussione lo status quo. Le Risorse Umane hanno un vantaggio strategico rispetto ad altre funzioni perché sono coinvolte praticamente in ogni area dell’azienda. Proprio per questo, questa funzione ha un posto privilegiato per identificare le aree dove è richiesto un nuovo modo di pensare e ha anche gli strumenti per iniettare questo nuovo modo di pensare.

Ad esempio, la maggior parte dei team HR è responsabile dei Programmi di Sviluppo della Leadership. Questo è il veicolo attraverso cui le Risorse Umane possono promuovere nuove idee e mettere in discussione lo status quo dove necessario.   

Puoi condividere 3 o 4 degli errori più comuni che hai visto commettere alle aziende quando affrontano decisioni difficili? Cosa si dovrebbe tenere a mente per evitarlo?

Che bella domanda. Gli errori più comuni che ho visto sono:

1. Evitare il conflitto: si tende a scegliere le decisioni più popolari pur di evitare conflitti, invece che prendere quelle meno popolari ma più incisive. Per evitare questo errore è necessario concordare i criteri decisionali prima di iniziare il processo decisionale vero e proprio.
2. Costruire consenso invece che assunzione di responsabilità: spesso le decisioni rallentano per assicurarsi che tutti siano d’accordo, invece che definire chiaramente i ruoli all’interno del processo decisionale. Per evitare questo problema, un'azienda dovrebbe chiarire chi è responsabile della decisione, chi fornisce un contributo e chi deve essere informato della decisione. 
3. Focus sul breve termine invece che sul lungo termine: concentrarsi solo sul breve termine probabilmente porterà un’azienda a danneggiare i propri obiettivi a lungo termine. Per evitarlo, le decisioni a breve termine dell’azienda devono essere allineate con i suoi obiettivi a lungo termine. 

Siamo lieti di poter avere persone esperte come te che condividono le loro conoscenze. C’è una persona nel mondo con cui ti piacerebbe pranzare privatamente e perché?

Mi piacerebbe entrare in contatto con Satya Nadella, CEO di Microsoft. Ammiro davvero la trasformazione culturale che l’azienda sta portando avanti passando a una mentalità di crescita. Apprezzo anche la loro attenzione a portare l’uguaglianza in primo piano, soprattutto per quanto riguarda le persone con disabilità, tema che sento particolarmente vicino.

Come possono i nostri lettori seguire meglio il tuo lavoro?

Collegati con me tramite LinkedIn.

Grazie mille per aver condiviso questi importanti spunti. Ti auguriamo continuo successo e buona salute!