Perché i direttori delle risorse umane diventano ottimi amministratori delegati e come possono compiere il passaggio

Durante gli studi post-laurea ho lavorato per il Centro di ricerca e sviluppo del personale della Marina. Il titolo fa capire quanto tempo sia passato da allora!  

Qui ho avuto l'opportunità di studiare il ruolo della cultura nell'accettazione delle innovazioni sul posto di lavoro, oltre a implementare una pratica di gestione della qualità totale per la Marina. Dopo aver conseguito il dottorato in Psicologia industriale e organizzativa, ho lavorato per una società boutique specializzata nella valutazione e nello sviluppo. 

Successivamente sono entrata in Towers Perrin per diventare una voce autorevole a livello globale nella loro divisione dedicata al capitale umano. Ho avviato la mia società di consulenza più di 20 anni fa.

Si dice che i nostri errori possano essere i nostri più grandi maestri. Puoi raccontarci una storia sull'errore più divertente che hai commesso quando eri agli inizi? Puoi dirci quale lezione ne hai imparato?  

La prima società di consulenza per cui ho lavorato aveva un amministratore delegato piuttosto conservatore e formale. Mi era stato assegnato un progetto presso Gap, Inc. e mi sono presentata in tailleur.  Una volta chiuse le porte dell'ascensore in cui ci trovavamo, la persona che mi accompagnava mi disse: “Non presentarti mai più in questo edificio vestita in quel modo!”.  

Ho imparato che è necessario fare ricerche sui propri clienti e conoscerne la cultura. Vestirsi in modo leggermente più elegante va bene, ma la propria credibilità è compromessa se non si comprende il marchio del cliente.

Nessuno di noi può raggiungere il successo senza qualche aiuto lungo il cammino. C'è una persona in particolare a cui sei grata per averti aiutata ad arrivare dove sei? Puoi raccontarci una storia?

Sono soprattutto grata a mio marito, che mi ha incoraggiata ad avviare la mia attività, mi ha aiutata a capire come costituire la mia azienda e continua a spingermi a essere la versione migliore di me stessa, a livello personale e professionale.  

Avevo pensato molte volte di avviare una mia attività, ma avevo troppa paura di non avere ciò che serviva per avere successo da sola. 

Non mi piace vendere nulla a nessuno, e vendere è importante quando si fa la consulente, ma sono una grande esperta nel mio settore e mi appassiona davvero il lavoro che svolgo. 

Mio marito mi ha aiutata a capire che non devo “vendere”, devo solo risolvere problemi. Da lì, tutto è andato al suo posto.  

Puoi condividere la tua “citazione preferita come lezione di vita”? Puoi raccontarci in che modo è stata importante nella tua vita? 

“Più imparo, più mi rendo conto di quanto non so.” Albert Einstein.

Questa citazione ha dato origine al mio motto personale: “Imparare sempre”.  

Essere curiosi e imparare cose nuove amplia le proprie conoscenze e aiuta ad affrontare i problemi in modi nuovi e diversi. 

Quando siamo curiosi, scopriamo nuove informazioni che non erano evidenti.  Nel mio lavoro, spesso le aziende si rivolgono a me per chiedermi aiuto su qualcosa di specifico, ad esempio la pianificazione della successione.  

Anziché prendere la richiesta per buona, chiedo il perché e cerco di comprendere le sfide attuali dell'organizzazione, così da assicurarmi che la soluzione proposta raggiunga davvero il risultato desiderato.

Ripensando alla tua carriera, cosa diresti alla te stessa più giovane?

Sperimenta di più con opportunità diverse all'inizio della tua carriera, così da scoprire in quale ambito lavorativo riesci davvero a dare il meglio.

Passiamo ora alla parte centrale della nostra intervista sulle risorse umane. Perché pensi che le risorse umane meritino un posto nella sala del consiglio e nei processi decisionali di alto livello? Puoi spiegare in che modo un'azienda trarrebbe vantaggio da questo?

Oggi il 69% delle aziende non riesce a trovare dipendenti con le competenze necessarie per attuare la propria strategia aziendale. Attualmente ci sono 2 posizioni aperte per ogni persona disoccupata (5/1 per gli sviluppatori software).  

Fare le scelte strategiche giuste, che aumenteranno la probabilità di riuscire ad attuare la strategia aziendale, pone le risorse umane proprio al centro del processo decisionale.  

Dove collocare il prossimo centro assistenza o centro di progettazione (il costo e la disponibilità dei talenti sono fattori critici)? Come costruire una cultura ad alte prestazioni? Sì, anche in questo le risorse umane siedono in prima fila.  

Come creare un sistema di lavoro ibrido che aumenti la produttività, riduca il ricambio del personale e faciliti la collaborazione? Anche per questo servono le risorse umane.  

Quando la maggior parte dei membri del consiglio pensa alle risorse umane nella sala del consiglio, pensa alla retribuzione e basta. Nell'ambiente lavorativo odierno, le risorse umane sono al centro di molte decisioni aziendali critiche. Inoltre, recentemente la SEC ha introdotto un nuovo requisito di rendicontazione sul capitale umano 

Metriche che determinano il valore dell'azienda. Sviluppare una strategia su cosa riferire e come farlo, per dimostrare il proprio valore a Wall Street senza rivelare i propri vantaggi competitivi, è una sfida strategica che richiede membri del consiglio con competenze nelle risorse umane, in grado di fornire una guida esperta.

In base alla tua esperienza, come possono i professionisti delle risorse umane e della cultura aziendale assicurarsi di essere coinvolti nei processi di pianificazione strategica? 

Spetta ai leader della dirigenza aziendale assicurarsi che le risorse umane abbiano voce al tavolo della pianificazione strategica. Come accennato sopra, il modo o il luogo in cui un'azienda si espande richiede una strategia dei talenti a supporto di tale decisione.  

Prendere queste decisioni senza dati pertinenti che potrebbero influenzare un esito positivo sarebbe un errore costoso. Inoltre, la pianificazione strategica della forza lavoro è profondamente connessa alla pianificazione strategica dell'organizzazione. Lavorano fianco a fianco. Se le risorse umane non vengono coinvolte in una fase sufficientemente iniziale, si perderanno opportunità e scadenze.

Molte persone ritengono che i CHRO sarebbero ottimi CEO, ma spesso vengono trascurati. Perché pensi che accada?

È una questione complessa, ma dipende soprattutto dal fatto che molti considerano ancora le risorse umane una funzione amministrativa focalizzata sulla conformità, non sulla strategia organizzativa. 

Tuttavia, ci sono molti CHRO con una spiccata sensibilità per l'azienda che sarebbero ottimi CEO. Comprendono la cultura aziendale e sono spesso comunicatori chiari, con solide competenze interpersonali che li rendono leader superiori.

Per esempio, Lina Nair, CEO di Chanel, è stata in precedenza CHRO di Unilever. Mary Barra, CEO di General Motors, è stata in precedenza Vicepresidente delle risorse umane.  

Alla maggior parte dei leader delle risorse umane non vengono offerte, durante la pianificazione della successione, le stesse opportunità che il CFO o il COO possono ricevere già nelle prime fasi della carriera. 

Offrire loro opportunità per comprendere davvero l'azienda e sviluppare la credibilità necessaria a guidare l'organizzazione attraverso progetti speciali è un modo in cui i CHRO potrebbero acquisire le esperienze che li renderebbero più propensi a essere scelti per una posizione di CEO.

Su quali competenze possono lavorare i professionisti delle risorse umane per diventare partner aziendali più efficaci?

I partner aziendali efficaci comprendono l'azienda e sviluppano soluzioni per le sfide attuali che l'organizzazione deve affrontare. I professionisti delle risorse umane devono passare dal limitarsi a eseguire richieste al porre più domande sull'azienda, per individuare opportunità di miglioramento o innovazione.

Ecco la domanda principale della nostra discussione. In base alla tua esperienza e ai tuoi successi, quali sono i cinque modi più importanti in cui le risorse umane possono contribuire a orientare le decisioni aziendali? Condividi una storia o un esempio per ciascuno. 

1. Fornire dati sui talenti per riferire sullo stato di salute dell'organizzazione (e rispettare i requisiti della SEC)

Sebbene la SEC abbia introdotto un requisito di divulgazione sul capitale umano, è stata molto vaga su ciò che dovrebbe includere.  Fornire metriche sui talenti è un modo per mostrare sia al consiglio sia agli azionisti/portatori di interesse quanto sia sana l'operatività dell'organizzazione. 

Informazioni su aspetti quali ricambio del personale, tempo necessario per coprire una posizione, percentuale di dipendenti attivamente coinvolti nello sviluppo, cultura del luogo di lavoro, iniziative per il benessere dei dipendenti, pratiche DEI e metriche possono fornire indicazioni sullo stato di salute complessivo dell'organizzazione.

2.  Guidare la strategia retributiva per raggiungere gli obiettivi dell'azienda.

La retribuzione è la voce di spesa più consistente per quasi tutte le organizzazioni. Avere una strategia che consenta di attrarre i talenti giusti senza pagare più del necessario è fondamentale.  

Comprendere la propria strategia retributiva complessiva può aiutare un'organizzazione a prendere decisioni oculate.  

Ad esempio, molte organizzazioni sono passate a una strategia di permessi personali retribuiti illimitati (PTO) per attrarre talenti, sapendo che la cultura aziendale attribuisce valore al tempo personale per rilassarsi e ricaricarsi, ma che i dipendenti sentono una profonda responsabilità nei confronti dei colleghi e non approfitteranno di questo tipo di politica.  

Le aziende possono ridurre il carico amministrativo legato al monitoraggio dei permessi e alla contabilizzazione dei ratei per ferie e permessi.

3.  Fornire dati sul mercato del lavoro e sulle retribuzioni per determinare le sedi migliori per uffici/fabbriche/centri di assistenza o per l'espansione globale.

Quando le aziende cercano di espandere la propria presenza organizzativa in una nuova area, il costo degli immobili e della costruzione è una preoccupazione, ma non quanto il costo dei talenti. 

Spostarsi in una località in cui non sono presenti i talenti necessari a soddisfare le esigenze dell'organizzazione è una decisione errata che comporterà una quantità eccessiva di spese di trasferimento.  È necessario predisporre una strategia per i talenti in grado di soddisfare le esigenze aziendali.

4.  Valutare la cultura e i talenti per sviluppare strategie di M&A che mettano l'organizzazione combinata nella posizione migliore possibile.

La maggior parte delle fusioni e acquisizioni (M&A) fallisce a causa di un conflitto tra le culture delle due aziende e dell'incapacità di sfruttare le economie di scala. I migliori risultati delle operazioni di M&A sono il frutto di un'approfondita due diligence sull'azienda, sulla sua cultura e sui suoi talenti, per comprendere come la nuova entità combinata possa essere migliore delle due aziende semplicemente unite.  

Qualche anno fa, sono stato coinvolto per aiutare due aziende in fase di fusione a creare una cultura ad alte prestazioni che non era presente in nessuna delle due aziende precedentemente indipendenti.

Abbiamo valutato la cultura di ciascuna organizzazione, ne abbiamo compreso le capacità individuali e siamo quindi riusciti a facilitare strategicamente una nuova cultura che combinasse il meglio di entrambe le aziende, rendendole migliori nella nuova entità combinata.

5. Creare nuove strategie per i talenti che aumentino la posizione competitiva dell'azienda, ad esempio consentendo di attrarre i migliori talenti, ottimizzare la forza lavoro per incrementare la produttività e migliorare l'agilità organizzativa. 

Durante la recente pandemia di COVID, le aziende che sono riuscite a considerare il cambiamento delle condizioni aziendali come un'opportunità per migliorare la propria posizione competitiva si sono chiaramente distinte durante i periodi difficili.

La creazione di una strategia agile per i talenti, che consenta alle aziende di spostare i propri talenti per affrontare le sfide aziendali più urgenti, è emersa come una capacità fondamentale. 

Ad esempio, quando i punti vendita di Verizon hanno chiuso, l'azienda ha colto l'opportunità per riqualificare i dipendenti dei negozi assegnandoli a nuovi ruoli, dove la domanda era maggiore, rendendoli più preparati per il futuro.

Puoi condividere 3 o 4 degli errori più comuni che hai visto commettere alle aziende quando si trovano ad affrontare decisioni difficili? Cosa si dovrebbe tenere a mente per evitarli? 

L'errore più comune che ho visto è giungere rapidamente a una conclusione su quale sia il problema, invece di svolgere la dovuta analisi per assicurarsi di risolvere il problema giusto.

Mostrare curiosità e porre molte domande a persone diverse all'interno dell'azienda può spesso rivelare la causa principale del problema da affrontare.

Il secondo errore più comune consiste nell'affidarsi a metodi tradizionali (ad esempio, ultimo assunto, primo licenziato), invece di riflettere strategicamente sui talenti attualmente disponibili e sulle competenze necessarie per il futuro.  

Collegato a questo errore è l'allontanamento dei dipendenti dall'organizzazione perché ricoprono un ruolo che si sta eliminando, senza valutare le competenze in possesso dei dipendenti per capire se potrebbero essere impiegati meglio altrove nell'organizzazione. 

Questo comporta enormi costi di ricollocamento e un aumento degli stipendi corrisposti alle persone assunte dall'esterno. Quando si comprendono le competenze e le capacità delle singole persone, è possibile prendere decisioni migliori sui talenti.

Quando cercano di creare un'organizzazione ad alte prestazioni, la maggior parte delle aziende si concentra più sui risultati che sui comportamenti. Quando le persone ottengono risultati “a qualsiasi costo”, creano una cultura tossica che diventa inefficace.  Uno dei modi migliori per dimostrare i nuovi valori aziendali nel modo in cui ci si aspetta che i dipendenti collaborino per ottenere risultati migliori consiste nel licenziare dirigenti altamente performanti che si comportano male.  

Questo comunica chiaramente a tutti gli altri che ottenere risultati nel modo sbagliato non sarà tollerato nell'organizzazione.

C'è una persona al mondo con cui ti piacerebbe pranzare in privato? E perché?

Ram Charan – È un consulente aziendale internazionale con una saggezza tale che ogni volta che lo ascolto parlare imparo qualcosa di nuovo.  

Ram comprende anche il valore che le risorse umane apportano nella sala del consiglio e mi farebbe sempre piacere ascoltarlo parlare del modo in cui convincere un numero maggiore di CEO e di consigli di amministrazione a comprendere il ruolo fondamentale che le risorse umane possono svolgere sia nello sviluppo della strategia aziendale sia nella gestione dei rischi legati all'attuazione di tale strategia.

Grazie Edie! Ci sono spunti davvero interessanti! Come possono i nostri lettori seguire ulteriormente il tuo lavoro?

È piuttosto facile trovarmi su Google e le persone possono saperne di più sul mio lavoro sul mio sito web.

Altri approfondimenti della serie:

• Perché i CHRO diventano ottimi CEO e come possono fare il passaggio
• Perché le risorse umane strategiche meritano un posto in consiglio di amministrazione
• Come le risorse umane possono utilizzare dati approfonditi per supportare l'azienda