Parliamo di Risorse Umane: Crisi Personali, Scadenze Mancarate e Pianti Durante le Valutazioni
Benvenuti a Parliamo di HR, una rubrica di consigli sulla gestione delle persone con Alana Fallis, VP, Head of People presso Quantum Metric.
Ogni due settimane Alana affronterà le vostre domande più urgenti in ambito HR e fornirà consigli per aiutarvi a gestire le situazioni più delicate. In questa prima puntata, ci occupiamo di passare dal ruolo di collega a quello di manager con i propri pari, affrontare un dipendente in crisi personale, gestire partenze inaspettate e fornire coaching sulla produttività.
Se hai domande a cui vorresti vedere una risposta, inviale via email a david.rice@peoplemanagingpeople.com. Le tue informazioni resteranno anonime.
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Dunque, senza ulteriori indugi...
Domanda 1
Una persona del mio team piange durante ogni valutazione. Voglio essere gentile, ma anche diretto. Aiuto?
Nessuno vorrebbe vedere un membro del proprio team piangere! Ma sai cosa non sarebbe gentile? Trattenere feedback importanti perché hai paura di come verranno ricevuti, causando problemi in seguito.
Ognuno comunica in modo diverso e suggerisco di chiedere alla persona del team come preferisce ricevere il feedback prima della prossima valutazione o conversazione sulle performance.
Nel prossimo 1:1, solleva la questione: "Abbiamo in programma una valutazione, so dalla nostra ultima conversazione che hai trovato difficile ricevere feedback critico. È davvero importante poter avere un dialogo aperto e onesto su come stanno andando le cose, sia nel bene che nel male. Come preferisci ricevere feedback?"
Alcuni suggerimenti sono:
- Anticipare il feedback il giorno prima così ha tempo di digerirlo prima del colloquio.
- Fare la valutazione con telecamera spenta così si sente meno al centro dell’attenzione
- Essere molto attento al tono usato.
Come spunto per il futuro, faccio compilare alle nuove persone che entrano nel mio team una guida sul modo di lavorare con loro, compreso come preferiscono ricevere comunicazioni se qualcosa non va.
Domanda 2
So che un dipendente sta cercando un altro lavoro. Dovrei affrontare la questione? Cercare di trattenerlo? Lasciar perdere?
Dipende da come lo hai scoperto! Se il dipendente ha condiviso lo schermo e c'era una scheda aperta per una candidatura altrove, lo affronterei apertamente. Se invece l'hai saputo tramite voci o perché qualcuno nella tua rete ti ha chiamato per richiedere una referenza sottobanco, no.
Nella maggior parte dei casi, sinceramente, no. Il motivo è che è difficile capire quanto sia seria una persona riguardo al lasciare il lavoro (a volte si cerca solo per curiosità), e in fondo... non è davvero un mio affare.
Se proprio senti che devi, oppure – nel caso in cui tu voglia davvero trattenerlo – apri il dialogo chiedendo come vanno le cose e se il ruolo lo soddisfa ancora.
Questo potrebbe portare a una conversazione in cui la persona ti fornisce del feedback o chiede aiuto nella vita lavorativa quotidiana. In quel caso puoi (si spera) avere un dialogo onesto su cosa succederà dopo.
Domanda 3
Sono nuovo nella gestione e ora sono a capo dei miei ex colleghi. Come evito dinamiche di potere strane?
Riconoscile! Fai una conversazione con i tuoi nuovi riporti diretti in cui imposti il tono sulla futura collaborazione. Un po’ di umorismo e umiltà aiutano molto in questi casi. Puoi iniziare dicendo: "è un po’ strano, vero?".
Rendilo interessante per loro spiegando come hai intenzione di essere presente nella tua nuova veste di manager, imparando le loro preferenze lavorative e come desiderano essere contattati, e interessandoti alla loro crescita professionale.
La cosa peggiore che puoi fare è fissarti sullo status e presentarti come "Il nuovo sceriffo in città". Lavora per costruire fiducia in questa nuova relazione e ti prometto che con il tempo tutto diventerà meno strano.
Domanda 4
Un membro del team sta vivendo una crisi personale e ha richiesto un periodo prolungato di aspettativa non retribuita. Quali fattori devo considerare nella decisione e come comunicarlo al team?
Ti faccio i complimenti per la volontà di accogliere questa richiesta e mostrare supporto in momenti difficili. Alcuni aspetti da considerare: la tua azienda ha una politica su come vengono valutate le richieste di aspettativa non retribuita?
Se sì, è importante affrontare queste situazioni in modo equo e coerente utilizzando degli stessi criteri, perché non sarà l’ultima richiesta di questo tipo che riceverai.
In assenza di una policy aziendale formale, c’è un precedente su come sono state gestite richieste simili? In ogni caso, non dovrai prendere questa decisione in autonomia. Come manager, dovrai lavorare in collaborazione con il team HR.
Un altro aspetto di cui essere consapevoli è l'assicurazione sanitaria dell'azienda: alcuni piani hanno dei limiti sul tempo massimo in cui un dipendente può rimanere nel piano assicurativo senza percepire una retribuzione, quindi è importante conoscere questi dettagli.
La risposta più semplice in questo caso riguarda la domanda: "Cosa comunico al team?"
L'unica cosa che devono sapere può essere riassunta così: "Jane sarà in congedo e si allontanerà dal lavoro per un certo periodo, prevedibilmente circa 12 settimane. Ecco come abbiamo intenzione di coprire il suo carico di lavoro durante la sua assenza...".
Domanda 5
Abbiamo avuto una storica collaboratrice che ha lasciato il team improvvisamente. Ho evitato di rispondere alle domande dei colleghi sul motivo – era infatti una dipendente molto amata e con molte amicizie qui. In realtà, è stata licenziata per scarso rendimento. È accettabile dirlo quando viene chiesto, così che non pensino a qualcosa di peggiore?
Assolutamente no! A ragione, le tue persone hanno percepito che questa persona non se n'è andata volontariamente, altrimenti lo avrebbe annunciato lei stessa.
Anche quando è ovvio che qualcuno sia stato licenziato, non dovresti mai fornire dettagli specifici ai colleghi del team – semplicemente perché non sono affari loro.
Pur non consigliando di entrare nei dettagli, consiglio di anticipare queste comunicazioni in futuro con un messaggio più proattivo.
Quando qualcuno viene licenziato, pianifica di incontrare tutti gli stakeholder "che devono sapere" (o chiunque abbia lavorato molto a stretto contatto con quella persona) per fornire questa informazione: "Sarah non fa più parte dell'azienda a partire da oggi. Siamo grati per il lavoro svolto durante il suo periodo qui e le auguriamo sinceramente il meglio. D'ora in avanti, i punti di riferimento per il progetto x y z saranno Tony e Ann."
Il modo in cui parli dei membri del team che se ne vanno trasmette un messaggio importante a chi resta. Tuttavia, se insisteranno per avere più dettagli, puoi dire qualcosa tipo: "Capisco che tu abbia lavorato a stretto contatto con Sarah e che abbia delle domande sulla sua partenza, ma non posso fornire ulteriori dettagli. Sono sicuro che anche tu vorresti che le tue informazioni personali restassero riservate."
Di solito, questo è sufficiente.
Domanda 6
Uno dei membri del mio team salta regolarmente le scadenze e la qualità del suo lavoro è peggiorata. Ho avuto alcune conversazioni con lui, ma la situazione non sta migliorando. Come posso affrontare la cosa in modo equo, "trasparente" e che aiuti davvero la produttività del team?
Se hai già parlato con questo membro del team e la situazione non migliora, sembra che sia il momento di avviare un percorso più formale di gestione della performance. Ma prima di farlo, cerca di capire quale potrebbe essere la causa.
Forse c'è qualcosa, a livello personale o lavorativo, che sta ostacolando questa persona... soprattutto se si tratta di un comportamento recente. Incontralo, condividi ciò che hai osservato e chiedi spiegazioni. Magari ti rivelerà qualcosa di cui non eri a conoscenza, e in tal caso potrai rispondere di conseguenza.
Ma se così non fosse, e semplicemente la persona è stata disattenta, spiegagli che stiamo arrivando al punto in cui questa mancanza di urgenza e di attenzione ai dettagli sta influendo negativamente sulle sue prestazioni.
Indica chiaramente le tue aspettative. Spiega che, se le cose non dovessero migliorare, potresti dover avviare un percorso più formale di gestione dell'inadeguatezza, come un Piano di Miglioramento della Performance.
Dopo il colloquio, invia un'email in cui riepiloghi quanto discusso, includendo le aspettative future e le risorse a disposizione per aiutare la persona. Se dopo qualche settimana non si vedono miglioramenti, valuta un intervento più formale.
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