Il Ruolo delle Risorse Umane nelle Fusioni e Acquisizioni
Le fusioni e acquisizioni (M&A) fanno parte del percorso di molte organizzazioni e le Risorse Umane (HR) giocano un ruolo significativo nel loro successo o fallimento.
Qui esplorerò il ruolo delle HR nelle M&A e illustrerò alcune strategie e pratiche ottimali chiave che possono aiutare a garantire una transizione fluida e di successo.
Il ruolo delle HR nelle Fusioni e Acquisizioni
Per semplificare, il ruolo delle HR in una fusione o acquisizione è assicurare che i dipendenti vivano una transizione “dolce” e senza intoppi dopo la M&A.
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Come discusso nel mio articolo precedente su percorsi di carriera HR, esistono professionisti HR specializzati nelle M&A. I loro compiti includono:
- Processo di due diligence: Svolgere la due diligence sugli aspetti relativi alle risorse umane dei potenziali target di acquisizione, incluse la revisione dei piani di benefit per i dipendenti, delle retribuzioni e delle pratiche di gestione delle performance.
- Pianificazione della forza lavoro: Sviluppare piani relativi alla forza lavoro che considerino l'impatto della transazione sul personale, compresa l'identificazione delle ridondanze, le strategie di retention, i dipendenti chiave e i piani di sviluppo dei talenti.
- Compliance: Garantire il rispetto delle normative e delle leggi legate alle HR, comprese quelle relative a benefit, retribuzioni e relazioni sindacali.
- Comunicazione ai dipendenti: Comunicare ai dipendenti la transazione, compreso l’impatto sui loro posti di lavoro e benefit, e rispondere a domande e preoccupazioni.
- Gestione del cambiamento: Gestire il processo di cambiamento, affrontando la resistenza, comunicando i benefici della transazione e sviluppando una cultura dell’integrazione.
- Integrazione culturale: Identificare e allineare le culture delle due organizzazioni.
- Integrazione HR post-fusione: Supervisionare l'integrazione di sistemi, politiche e pratiche HR dopo il completamento della transazione, garantendo una transizione fluida per i dipendenti.
Sia che si tratti di un HR M&A dedicato o di HR coinvolti nella M&A, entrambi dovrebbero essere fortemente coinvolti dall’inizio alla fine e lavorare a stretto contatto con gli altri leader senior.
Fasi e pratiche ottimali delle Fusioni e Acquisizioni
Una fusione o acquisizione di successo non è mai garantita. A seconda delle ricerche a cui si fa riferimento, tra il 50% e il 90% delle M&A non raggiunge il valore atteso.
Garantire che i dipendenti vivano una transizione fluida con il minimo impatto sulla loro routine quotidiana non è affatto semplice.
Tuttavia, con una pianificazione accurata e le giuste iniziative di gestione dei talenti, sarà possibile garantire una integrazione M&A di successo.
1. Due diligence delle HR
Innanzitutto, spetta alle HR assicurare il rispetto di normative e leggi locali relative alle attività M&A per quanto riguarda termini e condizioni dei dipendenti.
In alcune giurisdizioni, si è obbligati a mantenere i termini e le condizioni attuali dei dipendenti in ingresso.
Il team HR dovrebbe essere consapevole ed avere accesso a tutti gli aspetti relativi a termini, condizioni e policy dei dipendenti in ingresso.
A seconda delle leggi locali del tuo Stato/Paese, potrebbe essere necessario tutelare quei termini e/o offrire benefit di valore uguale o superiore.
Questo potrebbe comportare la presenza di due diversi set di policy e procedure per i dipendenti, un incubo da amministrare (fidati, ci sono passato più volte).
Il miglior consiglio che posso dare a riguardo è quello di avere una matrice che illustri i diversi diritti, chiarendo per chi e cosa valgono.
Avere tutti i set di diritti in un unico luogo renderà più semplice distinguere tra i gruppi e gestire le richieste anche molto tempo dopo il completamento della M&A.
2. Pianificazione approfondita della forza lavoro
In qualsiasi organizzazione, come in un puzzle, tutti i pezzi devono combaciare per lavorare in armonia verso una visione più grande.
È qui che entra in gioco la pianificazione della forza lavoro.
Devi raccogliere informazioni su entrambe le forze lavoro e valutare come si inseriranno nella nuova struttura organizzativa.
Come spiega Alex Link nel suo articolo su pianificazione della forza lavoro, questo processo prevede l’analisi della forza lavoro attuale e la valutazione delle competenze e capacità disponibili.
Poi si sviluppano strategie per assicurarti di “Avere le persone giuste nei ruoli giusti al momento giusto” per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione.
Nel giorno 1 della fusione o acquisizione, la priorità è garantire che tutti possano continuare a lavorare (accesso alle email, dati personali sul sistema, ecc).
Tuttavia, molto prima, durante la fase pre-fusione, il team M&A e le parti interessate dovrebbero essere coinvolti per garantire che i diversi ruoli funzionino in armonia dopo la fusione.
Per farlo, i team di leadership e HR dovrebbero effettuare un’analisi di entrambe le forze lavoro.
A livello generale, il processo dovrebbe essere il seguente:
- Analisi—esaminare la forza lavoro attuale
- Previsione—proiettare i bisogni futuri dell’organizzazione
- Caratterizzazione—individuare i potenziali divari tra la situazione attuale e gli obiettivi
- Concetto—disegnare la strategia e la struttura per raggiungere gli obiettivi
- Esecuzione—attuare la strategia e raggiungere gli obiettivi.
Quando si svolge questo esercizio, ho visto organizzazioni utilizzare la propria struttura di inquadramento come base per la categorizzazione dei ruoli.
La forza lavoro in ingresso viene allineata alla struttura di inquadramento e l’azienda poi prevede ciò che sarà necessario.
È importante essere trasparenti sulla logica utilizzata per il processo di inquadramento. Bisogna anche permettere ai dipendenti di segnalare eventuali problemi e affrontarli prima dell’integrazione.
Alcuni processi e procedure storici dovranno comunque essere gestiti fino a quando non saranno più necessari. Occorre annotarli durante il processo di pianificazione della forza lavoro.
Ad esempio, se dopo il primo giorno il team finanziario in ingresso dovrà continuare a riportare secondo il processo o il sistema precedente, cosa succederà una volta che ciò non sarà più richiesto?
Questi sono i tipi di considerazioni che distinguono la pianificazione della forza lavoro in ambito M&A da una pianificazione ordinaria e che contribuiscono alla complessità complessiva del processo.
Al termine della fase di pianificazione della forza lavoro, bisogna poi spiegare ai dipendenti come i loro ruoli saranno influenzati in futuro.
È importante che i dipendenti abbiano il tempo di esaminare i propri ruoli e team per il futuro e che conoscano anche la procedura per sollevare eventuali domande.
La pianificazione della forza lavoro è un processo difficile in tempi normali, e ciò si accentua quando riguarda una M&A.
Tuttavia, se fatta bene, contribuisce a ridurre l’abbandono, garantire che processi e procedure funzionino in modo efficiente e assicurare che l’organizzazione raggiunga i suoi obiettivi complessivi.
3. Crea un piano di gestione del cambiamento
L’unica cosa certa nelle fusioni e acquisizioni è che porteranno cambiamenti sostanziali per alcune persone.
Per questo motivo, è cruciale che la gestione del cambiamento sia affrontata nel modo corretto per il successo dell’integrazione/transizione complessiva.
Quando il cambiamento viene introdotto per la prima volta, la reazione iniziale dei dipendenti è di shock o negazione. Poi, una volta che la realtà si impone, emergono rabbia o paura.
Dopo che i dipendenti hanno lasciato andare ciò che si sta perdendo (azienda assorbita o iterazione precedente), i cambiamenti iniziano a essere accettati.
Quando il cambiamento viene accettato pienamente, i dipendenti iniziano a sentirsi coinvolti e lo abbracciano.
Come si può vedere sopra, ci sono molte emozioni e fasi che i dipendenti attraversano e ciascuno lo farà con i propri tempi.
La Figura 1 mostra l’impatto del cambiamento “gestito” rispetto a quello “non gestito” nelle organizzazioni.
Pur riconoscendo che il cambiamento sarà accettato dalle persone col tempo, la differenza sta nel modo in cui lo accettano e nel livello di coinvolgimento che mantengono nel tempo.
Se non gestito, gli effetti a lungo termine possono essere negativi: coinvolgimento dei dipendenti basso, morale scadente, personale demotivato e tassi di abbandono più elevati.
Ho partecipato a più M&A e posso confermare l’importanza di un corretto processo di gestione del cambiamento.
Alcuni aspetti a cui prestare attenzione:
- Assicurati che tutti gli stakeholder siano coinvolti e consapevoli del piano di cambiamento. Questo include le tempistiche e il messaggio che sarà condiviso con i dipendenti e da chi sarà comunicato.
- Dai tempo e spazio ai dipendenti per assimilare le informazioni. Dopo essere stati informati, permetti loro di rimanere a lavorare o di tornare a casa.
- Ci saranno sempre dei “dissidenti” indipendentemente dal piano. È meglio affrontarli singolarmente e risolvere eventuali problematiche che possano avere.
- Evita di "rimandare i problemi a data da destinarsi". Tutti i problemi devono essere affrontati in modo trasparente e completo durante la fase di “pre-M&A”. Non farlo porterà il dipendente a credere che il suo problema verrà risolto a sua soddisfazione, quando magari ciò non sarà nemmeno possibile secondo le politiche e procedure dell’organizzazione. Dopo la M&A.
- Accetta che non tutti saranno soddisfatti della M&A e che potresti avere un aumento del turnover per un certo periodo.
- Garantisci che anche la leadership affronti le domande sulla M&A. Non dovrebbe essere solo compito delle risorse umane; la leadership deve essere in prima linea nel rispondere a domande e problematiche riguardanti la M&A. Presentarsi uniti aiuterà il processo di transizione a procedere senza intoppi.
Per ulteriori consigli sulla gestione del cambiamento, l’ottimo articolo di Bree Garcia su gestione del cambiamento HR merita sicuramente una lettura.
4. Sii trasparente e comunica regolarmente
La comunicazione è fondamentale per il successo di una M&A.
Come abbiamo visto, i dipendenti che affrontano una M&A possono vivere livelli di stress e ansia. Il modo migliore per supportarli è aprire canali di comunicazione chiari e trasparenti tra il team di leadership e il team M&A.
Come per la maggior parte delle cose, il tempismo è cruciale.
Bisogna evitare che i dipendenti vengano a conoscenza delle novità tramite altri canali (media, voci, ecc.) poiché ciò genererebbe ulteriore stress e ansia.
È quindi importante che le persone ricevano le informazioni principali man mano che gli eventi si verificano.
Quando comunichi la M&A, è fondamentale sottolineare la motivazione e come ciò porterà benefici non solo alle due società coinvolte ma anche ai dipendenti stessi.
Questo dovrebbe essere spiegato a tutti i dipendenti dai leader dell’organizzazione (separatamente o congiuntamente, a seconda della M&A).
Successivamente, i dipendenti dovrebbero essere informati su chi fa parte del team M&A e a chi possono rivolgersi per domande.
Anche i leader delle singole aree aziendali dovrebbero poi parlare con i loro reparti/team per trasmettere il messaggio e facilitare eventuali domande specifiche dei collaboratori.
Le strutture formali non sono l’unico modo per veicolare il messaggio ai dipendenti. Può essere utile anche individuare dei “change agent” tra i dipendenti che ricoprono ruoli di influenza o rilevanza, così da poter parlare con autorevolezza ai colleghi.
I change agent dovrebbero ricevere istruzioni su come comunicare la “storia del cambiamento” e su dove indirizzare eventuali problematiche che dovessero emergere.
Sapere di poter contare in ogni momento su qualcuno di questi team a cui rivolgersi per domande può essere d’aiuto.
5. Integrazione culturale
Penso serva un’immagine per questa sezione
La cultura è unica per ogni organizzazione e la fusione o l’assorbimento di una cultura in un’altra può essere una sfida difficile.
Di seguito trovi alcuni suggerimenti per assicurarti che le parti migliori di entrambe le culture vengano integrate e una cultura non prevalga sull’altra.
Rilevazione della cultura organizzativa
In una recente intervista, Caoimhe Keogan, Chief People Officer di Aveva, ha spiegato come abbia utilizzato una rilevazione sulla cultura organizzativa per agevolare l’acquisizione di un’altra società.
L’indagine è stata completata da tutti i dipendenti e poneva domande su come svolgono le attività, come percepiscono l’organizzazione, ecc.
Dall’indagine è emerso che entrambe le aziende condividono valori simili, ma c’è una differenza su cosa viene considerato prioritario.
La Società 1 aveva come priorità le relazioni interne all’azienda, mentre la Società 2 privilegiava i risultati.
Di conseguenza, il team di leadership ha concordato i valori e gli stili culturali che desiderava implementare nell’organizzazione.
Questo dimostra che, invece di tentare di unire le culture di due organizzazioni “sperando” che funzioni, le aziende dovrebbero adottare un approccio deliberato di analisi e revisione delle rispettive culture per stabilire la modalità migliore di integrazione.
Processo di integrazione
Una volta individuati gli elementi di ogni cultura, è importante proseguire creando/sviluppando sinergie tra le due aziende.
Mentre l'integrazione di sistemi, processi e procedure sarà curata dai rispettivi team, i team delle Risorse Umane e della leadership dovranno prioritizzare l'integrazione delle culture.
Questo può essere ottenuto identificando come certi elementi di ciascuna cultura possano aiutare la "nuova" azienda a crescere e svilupparsi e poi definendo l'insieme atteso di comportamenti e caratteristiche che supporteranno e rafforzeranno ulteriormente la "nuova" azienda.
Gli artefatti culturali (missione, visione, valori, ecc.) possono aiutare a rafforzare ulteriormente questo aspetto e incoraggiare il nuovo insieme di comportamenti e caratteristiche.
Una volta concordato, la leadership dovrebbe quindi stabilire il piano per integrare questi nuovi tratti e comportamenti.
Questo può essere realizzato con diversi piani d'azione, attività e KPI.
I leader aziendali dovrebbero essere responsabili nel guidare questo cambiamento, non solo le Risorse Umane, e dovrebbe essere un mix di iniziative "Hard" (KPI, incentivi, ecc.) e iniziative "Soft" (comunicazioni, celebrazioni).
L'integrazione delle culture si basa su molte "appariscentemente" piccole azioni/interventi che possono avere un grande impatto nel sostenere il successo complessivo della fusione o acquisizione.
Come evitare la mentalità da "sfavorito"
Ho assistito più volte agli effetti negativi della mentalità dello "sfavorito" da parte dei dipendenti, soprattutto durante le acquisizioni.
Questo può portare le persone a sentirsi demotivate, disimpegnate, svalutate e perfino a respingere l'idea stessa dell'acquisizione.
Ciò è particolarmente evidente nelle acquisizioni, quando un'azienda ne assorbe un'altra.
Questo può portare i dipendenti dell'azienda acquisita ad avere una mentalità da "sfavoriti" derivante dalla convinzione che la loro azienda e i suoi processi, persone e funzioni siano meno preziosi perché assorbiti.
È fondamentale che tutti i dipendenti (soprattutto quelli acquisiti) non vedano questa situazione come se niente fosse.
La fusione o acquisizione dovrebbe essere presentata come un nuovo inizio in cui ognuno ha la possibilità di contribuire e crescere.
Le Risorse Umane dovrebbero essere le prime a entrare e le ultime a uscire
Quando si tratta di fusioni e acquisizioni, le Risorse Umane dovrebbero essere le prime persone nella stanza e le ultime ad andarsene. Se le Risorse Umane non sono coinvolte fin dall'inizio del processo di M&A, questo può portare a occasioni perse.
Non esiste una soluzione universale e ci saranno sempre uno o due imprevisti lungo il percorso. Questo va accettato e il successo dipenderà dalla reazione e dalla flessibilità nell'affrontare questi problemi man mano che si presentano.
Riconoscere e coltivare l'elemento "umano" dell'accordo di M&A è un aspetto essenziale che può essere facilmente trascurato durante le negoziazioni e le discussioni su proprietà intellettuale, processi, software HR, e sistemi.
Avendo vissuto diverse fusioni e acquisizioni durante la mia esperienza nelle Risorse Umane, ho visto come le piccole cose (comunicazione, messaggi, gestione del cambiamento, ecc.) possano facilitare o ostacolare la transizione di una M&A.
Le Risorse Umane e la leadership dovrebbero essere strettamente legate durante tutto il processo, garantendo che la voce dei dipendenti venga ascoltata.
