Il Ruolo delle Risorse Umane nelle Fusioni e Acquisizioni
Le fusioni e acquisizioni (M&A) fanno parte del percorso di molte organizzazioni e le risorse umane giocano un ruolo significativo nel successo o nel fallimento di questi processi.
Qui esplorerò il ruolo delle risorse umane nelle M&A e illustrerò alcune strategie chiave e best practice che possono aiutare a garantire una transizione fluida e di successo.
Il ruolo delle risorse umane nelle fusioni e acquisizioni
Per semplificare, il ruolo delle risorse umane in una fusione o acquisizione è assicurarsi che i dipendenti vivano una transizione "soft" e fluida dopo la M/A.
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Come discusso nel mio precedente articolo sui percorsi di carriera nelle risorse umane, esistono professionisti HR specializzati nelle M&A. I loro compiti includono:
- Processo di due diligence: Svolgimento della due diligence sugli aspetti delle risorse umane dei potenziali obiettivi di acquisizione, includendo la revisione dei piani di benefit per i dipendenti, delle politiche retributive e delle pratiche di gestione delle performance.
- Pianificazione del personale: Sviluppare piani di workforce che affrontino l'impatto dell'operazione sui dipendenti, incluso l'identificazione delle ridondanze, strategie di fidelizzazione, dipendenti chiave e piani di sviluppo dei talenti.
- Conformità: Garantire la conformità alle normative e leggi relative alle risorse umane, inclusi aspetti retributivi, benefit e relazioni sindacali.
- Comunicazione ai dipendenti: Comunicare ai dipendenti informazioni sull’operazione, incluso il suo impatto su lavoro e benefit, rispondere a domande e preoccupazioni.
- Gestione del cambiamento: Gestire il processo di cambiamento, affrontando la resistenza, comunicando i vantaggi dell’operazione e sviluppando una cultura di integrazione.
- Integrazione culturale: Identificare e allineare le culture delle due organizzazioni.
- Integrazione HR post-fusione: Supervisionare l’integrazione di sistemi, politiche e pratiche HR dopo il completamento dell’operazione, compreso assicurare una transizione fluida per i dipendenti.
Sia che si tratti di HR coinvolte appositamente nelle M&A o di HR operative sul processo di M&A, entrambe dovrebbero essere fortemente coinvolte dall’inizio alla fine e lavorare a stretto contatto con gli altri leader senior.
Fasi e best practice nelle fusioni e acquisizioni
Il successo di una fusione o acquisizione non è garantito. A seconda delle ricerche, tra il 50% e il 90% delle M&A non fornisce il valore previsto.
Cercare di assicurarsi che i dipendenti vivano una transizione senza intoppi e con minimi disagi alla loro routine quotidiana non è un compito semplice.
Tuttavia, con una pianificazione accurata e le giuste iniziative di talent management, riuscirai ad assicurare una integrazione M&A di successo.
1. Due diligence HR
Prima di tutto, spetta alle risorse umane assicurarsi che ogni normativa e legge locale riguardante le attività di M&A per quanto riguarda termini e condizioni dei dipendenti sia rispettata.
In alcune giurisdizioni, sei obbligato a mantenere i termini e le condizioni attuali dei dipendenti in ingresso.
Il team HR deve essere consapevole e avere accesso a tutti gli aspetti dei termini, condizioni e politiche dei nuovi dipendenti.
A seconda delle normative locali del tuo stato/paese, potrebbe essere necessario "mettere al sicuro" i termini e le condizioni e/o offrire benefit simili o di valore superiore.
Questo potrebbe determinare la presenza di due diversi insiemi di politiche e procedure per i dipendenti, il che è un incubo da amministrare (fidati, ne ho vissuti diversi).
Il miglior consiglio che posso dare su questo tema è di avere una matrice che illustri i diversi diritti, chiarendo quali sono gli specifici diritti e a chi spettano.
Avere tutte le tabelle dei diritti in un unico luogo renderà più semplice distinguere tra i gruppi e gestire le richieste anche molto tempo dopo il completamento della M&A.
2. Pianificazione approfondita del personale
In qualsiasi organizzazione, come in un puzzle, tutti i pezzi devono combinarsi per lavorare in armonia verso l’obiettivo comune.
Qui entra in gioco la pianificazione della forza lavoro.
È necessario raccogliere informazioni su entrambe le forze lavoro e valutare come si integreranno nella nuova struttura organizzativa.
Come menziona Alex Link nel suo articolo sulla pianificazione della forza lavoro, questo processo coinvolge l’analisi dell’organico attuale e la rilevazione delle competenze e delle capacità presenti.
Successivamente si sviluppano strategie per assicurarsi di “Avere le persone giuste nei ruoli giusti al momento giusto” per raggiungere gli obiettivi organizzativi.
Nel giorno 1 della fusione o dell’acquisizione, la priorità è garantire che tutti possano continuare a lavorare (accesso alle email, dati personali nei sistemi, ecc).
Ma già molto prima, nella fase pre-fusione, il team M&A e gli stakeholder coinvolti dovrebbero assicurarsi che i diversi ruoli possano collaborare in armonia dopo la fusione.
Per raggiungere questo, i team di leadership e HR dovrebbero analizzare entrambe le forze lavoro.
A un livello alto, il processo dovrebbe apparire così:
- Analisi—revisione della forza lavoro attuale
- Previsione—proiezione dei bisogni futuri dell'organizzazione
- Caratterizzazione—identificazione dei potenziali divari tra la situazione attuale e gli obiettivi
- Concetto—progettazione della strategia e della struttura per raggiungere gli obiettivi
- Esecuzione—realizzazione della strategia e raggiungimento degli obiettivi.
Nello svolgimento di questo esercizio, ho visto organizzazioni utilizzare la propria struttura di inquadramento come base per categorizzare i ruoli.
La forza lavoro in entrata viene allineata alla struttura di inquadramento e l’azienda prevede poi ciò che sarà necessario.
È importante essere trasparenti sulla logica utilizzata per il processo di inquadramento. Bisogna inoltre permettere ai dipendenti di segnalare eventuali problemi e risolverli prima dell’integrazione.
Ci saranno alcuni processi e procedure legacy che dovranno ancora essere gestiti fino a quando non saranno più necessari. Questi dovrebbero essere annotati durante il processo di pianificazione della forza lavoro.
Ad esempio, se dal giorno 1 il team finanziario in entrata sarà ancora tenuto a rendicontare secondo il precedente processo o sistema, cosa succederà quando ciò non sarà più necessario?
Questi sono i tipi di considerazioni che differenziano la pianificazione della forza lavoro nelle M&A da quella ordinaria e contribuiscono alla complessità generale del processo.
Dopo il completamento della fase di pianificazione della forza lavoro, dovrebbe poi essere spiegato ai dipendenti come i loro ruoli saranno influenzati in futuro.
È importante che i dipendenti abbiano il tempo di rivedere i loro ruoli e team in prospettiva e che conoscano anche il processo per porre eventuali domande.
La pianificazione della forza lavoro è un processo difficile anche in tempi normali, e ciò risulta ancora più evidente quando è svolta durante una M&A.
Tuttavia, se svolta bene, aiuterà a ridurre il turnover, garantire il funzionamento efficiente di processi e procedure e a raggiungere gli obiettivi generali dell’organizzazione.
3. Creare un piano di gestione del cambiamento
L’unica cosa certa riguardo le fusioni e acquisizioni è che esse porteranno cambiamenti sostanziali per alcune persone.
Per questo motivo, gestire correttamente l’elemento della gestione del cambiamento è cruciale per il successo dell’integrazione o transizione complessiva.
Quando il cambiamento viene introdotto per la prima volta, la reazione iniziale dei dipendenti è lo shock o la negazione. Poi, una volta che la realtà si fa sentire, subentrano rabbia o paura.
Dopo che i dipendenti hanno lasciato andare ciò che viene perso (la versione precedente dell’azienda o l’integrazione), i cambiamenti iniziano a essere accettati.
Una volta che il cambiamento viene pienamente accettato, i dipendenti inizieranno a sentirsi coinvolti e ad abbracciarlo.
Come puoi vedere sopra, ci sono molte emozioni e fasi che i dipendenti attraversano e lo faranno con un proprio ritmo.
La Figura 1 mostra l’impatto di un cambiamento “gestito” rispetto a uno “non gestito” nelle organizzazioni.
Sebbene il cambiamento sia accettato dalle persone nel tempo, le differenze stanno nel modo in cui lo accettano e quanto sono coinvolte nel lungo termine.
Se non gestito, gli effetti a lungo termine possono consistere in un coinvolgimento dei dipendenti negativo, bassa morale, personale demotivato e tassi di turnover più elevati.
Ho partecipato a più M&A e posso testimoniare l’importanza di un adeguato processo di gestione del cambiamento.
Alcune cose a cui prestare attenzione:
- Assicurati che tutti gli stakeholder siano coinvolti e informati sul piano di cambiamento. Questo include le tempistiche e il messaggio che verrà condiviso con i dipendenti e da chi.
- Dare tempo e spazio ai dipendenti per assimilare le informazioni. Dopo essere stati informati, consenti loro di rimanere al lavoro o di tornare a casa.
- Ci saranno sempre "dissidenti" a prescindere dal piano. È meglio gestirli individualmente e affrontare eventuali problemi che possono avere.
- Evita l'approccio del "rimandare il problema". Tutte le problematiche dovrebbero essere affrontate in modo trasparente e completo durante la fase di “pre-M&A”. Non farlo porterà il dipendente a credere che la sua richiesta verrà risolta a suo piacimento, quando secondo le politiche e procedure dell'organizzazione potrebbe non essere nemmeno possibile. Dopo M&A.
- Accetta che non tutti saranno entusiasti dell’M&A e che potresti avere un aumento dell’attrito nei periodi successivi.
- Assicurati che anche la leadership risponda alle domande sull’M&A. Non dovrebbe essere lasciato soltanto alle risorse umane, la leadership deve essere in prima linea nella gestione di domande e problematiche riguardanti l’M&A. Mostrarsi uniti aiuta a rendere più fluida la transizione.
Per ulteriori suggerimenti sulla gestione del cambiamento, l'eccellente articolo di Bree Garcia su gestione del cambiamento HR vale sicuramente la lettura.
4. Sii trasparente e comunica regolarmente
La comunicazione è fondamentale per il successo di una M&A.
Come abbiamo visto, i dipendenti che affrontano una M&A possono sperimentare un certo grado di stress e ansia. Il modo migliore per supportarli è aprire canali di comunicazione chiari e trasparenti tra il team di leadership e il team M&A.
Come per molte cose, il tempismo è cruciale.
È importante evitare che i dipendenti vengano a conoscenza della notizia tramite altri canali (media, voci di corridoio, ecc.), poiché ciò causerebbe ulteriore stress e ansia.
Per questo è essenziale che le persone ricevano le informazioni chiave al momento giusto e nel corso degli avvenimenti.
Quando si comunica una M&A, è importante sottolineare il motivo e come porterà vantaggi non solo alle due aziende coinvolte, ma anche ai dipendenti stessi.
Questo va illustrato a tutti i dipendenti dai vertici dell'organizzazione (la modalità, congiunta o separata, dipenderà dall’M&A).
Successivamente, i dipendenti dovrebbero essere informati su chi compone il team M&A e a chi possono rivolgersi per domande.
I singoli responsabili aziendali dovrebbero poi parlare anche con i propri dipartimenti/team per trasmettere il messaggio alle loro squadre e facilitare eventuali domande specifiche che possano sorgere tra i dipendenti.
Le strutture formali non sono l’unico modo per comunicare con i dipendenti. È utile anche coinvolgere “agenti del cambiamento” tra i dipendenti che ricoprono ruoli influenti o strategici affinché possano parlare ai colleghi con una certa autorevolezza.
Gli agenti del cambiamento dovrebbero ricevere istruzioni su come comunicare la “storia del cambiamento” e su come e a chi rivolgersi nel caso emergano questioni da dover gestire.
Sapere di poter contattare in qualsiasi momento qualcuno di questi team per fare domande può essere un valido supporto per i dipendenti.
5. Integrazione culturale
Penso ci voglia un’immagine per questa sezione
La cultura è propria di ogni organizzazione e la fusione o l’assorbimento di una cultura in un’altra può essere una sfida significativa.
Di seguito alcuni consigli per garantire che le migliori parti di entrambe le culture vengano integrate senza che una cultura prevalga troppo sull’altra.
Sondaggio sulla cultura
In una recente intervista, Caoimhe Keogan, Chief People Officer di Aveva, ha descritto come abbia utilizzato un sondaggio sulla cultura per supportare il processo di acquisizione di un’altra società.
Il sondaggio è stato compilato da tutti i dipendenti e includeva domande su come lavorano, come percepiscono l’organizzazione, ecc.
Il sondaggio ha evidenziato che entrambe le società condividono valori simili, ma differiscono su ciò che ritengono più importante.
La Società 1 dava priorità alle relazioni interne, mentre la Società 2 dava priorità ai risultati.
Di conseguenza, il team di leadership ha poi concordato l’insieme di valori e stili culturali che volevano implementare nell’organizzazione.
Questo dimostra che invece di unire forzatamente le culture di due aziende “sperando” che funzioni, occorre adottare un approccio intenzionale di valutazione e analisi delle culture coinvolte, per trovare il modo migliore di integrarle.
Processo di integrazione
Una volta individuati gli elementi di ogni cultura, è importante proseguire creando/sviluppando sinergie tra le due aziende.
Mentre le integrazioni di sistemi, processi e procedure saranno gestite dai relativi team, i team delle risorse umane e della leadership dovranno dare priorità all'integrazione delle culture.
Questo può essere raggiunto identificando come alcuni elementi di ciascuna cultura possano aiutare la “nuova” azienda a crescere e svilupparsi e poi definendo il set atteso di comportamenti e tratti che sosterranno e rafforzeranno ulteriormente la “nuova” azienda.
Gli artefatti culturali (missione, visione, valori, ecc.) possono aiutare a rafforzare questo processo e incoraggiare il nuovo set di comportamenti e tratti.
Una volta raggiunto l’accordo su questi punti, la leadership dovrebbe quindi stabilire il piano per integrare questi nuovi tratti e comportamenti.
Questo può essere realizzato tramite diversi piani d’azione, attività e KPI.
I leader aziendali dovrebbero essere responsabili nel guidare questo cambiamento, non solo le risorse umane, e dovrebbe essere una combinazione di iniziative “hard” (KPI, incentivi, ecc.) e iniziative “soft” (comunicazioni, celebrazioni).
L’integrazione delle culture si basa su molte “piccole” azioni/interventi che apparentemente sono minori, ma che contribuiscono molto al successo complessivo dell’operazione di M&A.
Evitare la mentalità da sfavorito
Più volte ho assistito agli effetti negativi della mentalità da “sfavorito” che i dipendenti assumono soprattutto durante le acquisizioni.
Questo può portare le persone a sentirsi demotivate, disimpegnate, svalutate e persino a rifiutare l’idea dell’acquisizione.
Ciò è particolarmente evidente nelle acquisizioni, poiché un’azienda ne assorbe un’altra.
Questo può portare i dipendenti dell’azienda acquisita ad assumere la mentalità da “sfavorito”, che può nascere dalla convinzione che l’azienda acquisita e i suoi processi, persone e funzioni siano meno preziosi perché assorbiti.
È fondamentale che tutti i dipendenti (soprattutto quelli acquisiti) non vedano questo come una semplice normalità.
La fusione o acquisizione dovrebbe essere presentata come un nuovo inizio in cui tutti sono responsabilizzati a contribuire e crescere.
Le Risorse Umane Dovrebbero Essere Le Prime Ad Entrare E Le Ultime Ad Uscire
Quando si parla di fusioni e acquisizioni, le Risorse Umane dovrebbero essere le prime persone nella stanza e le ultime ad andarsene. Se le risorse umane non sono coinvolte sin dalle prime fasi del processo di M&A, si rischia di perdere delle opportunità.
Non esiste un approccio valido per tutti e ci saranno sempre uno o due intoppi lungo il percorso. Questo va accettato e il successo dipenderà dalla vostra reazione e dalla flessibilità nell’affrontare questi problemi quando si presentano.
Riconoscere e coltivare l’elemento “umano” dell’operazione M&A è un aspetto essenziale che può essere facilmente trascurato nelle negoziazioni e discussioni su IP, processi, software HR, e sistemi.
Avendo attraversato diverse operazioni di M&A nel corso della mia esperienza nelle risorse umane, ho visto come le piccole cose (comunicazione, messaggi, gestione del cambiamento, ecc.) possano facilitare oppure ostacolare la transizione di M&A.
Le risorse umane e la leadership dovrebbero agire in perfetta sintonia durante tutto il processo, con le risorse umane a garantire che la voce dei dipendenti venga ascoltata.
