De største talentutfordringene & hvordan du overvinner dem

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Vijay Pendakur: Hver kontekst i hver sektor er så unik, ikke sant? Og derfor synes jeg at denne kontekstløse, performative og optikkdrevne vektleggingen av mangfold i ansettelser på ledernivå skaper mye støy og ikke er særlig nyttig akkurat nå.

David Rice: Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, David Rice.

Dagens gjest er dr. Vijay Pendakur. Han er forfatteren av «The Alchemy of Talent» og en erfaren leder med noen navn du kanskje kjenner igjen fra CV-en hans, blant annet VMware, Salesforce og Dropbox. Vi skal snakke om Vijays nye bok og noen av de største talentutfordringene selskaper står overfor i dag.

Vijay, velkommen.

Vijay Pendakur: Takk for at jeg fikk komme, David. Jeg gleder meg til å være her.

David Rice: Først, fortell oss litt om deg selv, hvordan du kom dit du er i dag, og hva som fikk deg til å skrive boken?

Vijay Pendakur: Litt om bakgrunnen min: Begge foreldrene mine var lærere da de var yrkesaktive. Så det var ikke overraskende at jeg endte opp i familiens utdanningsvirksomhet. I 18 år jobbet jeg ved fem universiteter rundt om i landet, og jeg brukte mye tid på å ta videreutdanninger som var vanlige i den sektoren.

Når jeg ser tilbake på disse 18 årene, var det en rød tråd som jeg ikke var klar over da, men som er tydelig nå: en nysgjerrighet på forholdet mellom læringsmiljøet studentene befinner seg i, studentenes akademiske prestasjoner og hvordan dette miljøet former studentenes resultater.

Deretter endte jeg, gjennom en kombinasjon av tilfeldigheter og hardt arbeid, opp i en annen fase av karrieren som jeg aldri hadde sett for meg, men som jeg var svært fornøyd med. Jeg hadde roller innen talent og kultur i HR i en rekke selskaper. Men egentlig var det den samme innfallsvinkelen. Hvordan påvirker miljøet, i dette tilfellet medarbeideropplevelsen, medarbeidernes prestasjoner?

Mange av heuristikkene eller mentale modellene, samt min tilbøyelighet til atferdsvitenskap og data, som jeg utviklet som samfunnsviter mens jeg jobbet med studenter ved universiteter i nesten 20 år, ble derfor videreført i måten jeg naturlig valgte å tilnærme meg problemløsning i medarbeideropplevelsen.

For en liten stund siden, på 45-årsdagen min, bestemte jeg meg endelig for å prøve noe helt annet. Jeg startet min egen virksomhet som soloprenør, for å bruke et uttrykk jeg tror jeg fikk fra TikTok. Og jeg ønsket å ta med meg alt jeg hadde lært gjennom godt over 20 år med arbeid i komplekse og globale organisasjoner og med ledelse av komplekse team.

Jeg ønsket virkelig å finne en måte å skape verdi for kunder på som foredragsholder, fasilitator og coach innen teameffektivitet. Og siden du var så vennlig å spørre hvordan jeg kom til å skrive boken: Da jeg jobbet med kunder og holdt foredrag på konferanser, følte jeg meg ganske enkelt sterkt motivert til å produsere noe som gjorde to ting.

For det første ga det meg en mulighet til å klargjøre tankene mine. Hvis noen som lytter, har skrevet noe fra et blogginnlegg til et jobbsøknadsbrev, helt frem til en bok, vet dere at skriving er den ultimate øvelsen i grundighet og klargjøring. Og jeg elsker det. Jeg elsker det. Den erfaringen og utbyttet jeg fikk av å skrive denne boken.

For det andre ga det meg også noe mer sammenhengende å tilby. Kundene mine og markedet, som strever med problemstillinger jeg bryr meg så mye om, fikk en mer helhetlig fremstilling av noen av tankene mine enn «Hei, jeg har gjort alle disse tingene i godt over 20 år. Jeg prøver å løse vanskelige problemer i vanskelige miljøer. Jobb med meg.»

Jeg mener, det er litt diffust. Og derfor bidrar det å ha en bok også til å tydeliggjøre merkevaren min og verdiforslaget mitt på måter som er vanskelige å få til ellers.

David Rice: Absolutt.

La oss gå rett inn i boken. I forordet begynner du med å snakke om utmattelse etter omveltninger, og den delen traff meg umiddelbart da jeg leste den. Vi hører stadig at omveltninger er bra, i den grad jeg vil si at de til tider nesten blir fetisjert. Men det er en flott formulering der som jeg likte, og som jeg tror alle innen HR eller ledelse kan kjenne seg igjen i. Og du sier – jeg skal bare lese den raskt.

Du skriver: «Hjernen min er klar over at omveltninger og usikkerhet kjennetegner livet i det 21. århundret, men sjelen min føles tom for krefter. I denne tilstanden av frakobling er det lett for meg å reagere dårlig på enhver ny endring, selv positive endringer.» Det traff meg virkelig. Og jeg tror det er en viktig måte å begynne på, for hvis du vil forstå talentlandskapet akkurat nå, må du virkelig ha litt empati med denne erfaringen.

Hvordan synes du de fleste selskaper håndterer dette?

Vijay Pendakur: Jeg tror – og jeg sier dette fra et sted hvor jeg ønsker å invitere folk inn, ikke kritisere dem – at dette er en svært vanskelig periode i selskapers liv. Men realiteten er at jeg tror de fleste selskaper ikke ser skogen for bare trær akkurat nå. Vi lever i, og har levd gjennom, en uforholdsmessig stor mengde omveltninger eller raske endringer de siste, la oss si, fire og et halvt årene, helt tilbake til 2020.

Hvis du tenker på det på makronivå, snakker vi om global pandemi, global sosial aktivisme, makroøkonomisk oppgang, deretter nedgang, så forsyningskjedesjokk, og da forsyningskjedesjokkene var over, begynte de igjen – inflasjon, ikke sant?

Et ord som jeg, som barn av 1980- og 1990-tallet, hørte om helt tilbake fra 1970-tallet i USA, men som jeg ikke trodde skulle bli en stor del av livet mitt. Først var det en liten inflasjon, og så var det plutselig: Vent litt, hvor mye koster en burger? Og geopolitiske katastrofer og krig. Og siden dette er et program om medarbeideropplevelsen: oppsigelser, ikke sant?

Tallrike sykliske oppsigelser. Og dette var store endringer som ofte traff mennesker uten at de hadde særlig kontroll over situasjonen. Det er makroen. På mikronivå inne i organisasjonene reagerer organisasjonene på makroen, ikke sant? Så medarbeiderne følte at de jobbet i et jordskjelv i sakte film.

Nå går vi hit. Nei, nå går vi hit. Å, generativ KI – massiv omveltning. Nå endrer vi hele forretningsmodellen, eller forsyningskjeden gjennomgår en fullstendig omorganisering. Vi flytter ut av Kina av ulike grunner. Og vi etablerer oss på nytt i Vietnam og India. Dette er bare noen av de store tingene medarbeiderne har måttet tilpasse seg i møte med fremtidens arbeidsliv.

Dette skiftet. Jeg hørte nettopp at 80 % av amerikanske selskaper nå har deler av arbeidsstyrken sin på hybrid- eller fjernarbeid. Det var ikke tilfellet for fem år siden. Selv selve grunnstrukturen i hvordan vi samhandler med arbeidsgiverne våre og med hverandre, har endret seg, ikke sant? Det er grunnleggende.

Og mange av endringene jeg nettopp har gått gjennom, hadde vi ikke begge hendene på rattet under, ikke sant? Hvis vi går tilbake til empati: De fleste endringene vi har måttet reagere på eller tilpasse oss, skjedde med oss. Og for å menneskeliggjøre dette – noe av det jeg gjør som coach innen teameffektivitet for ledere på toppnivå, er virkelig å menneskeliggjøre disse problemene.

Hvis du tenker på hvordan vi reagerer på endringer, David, og tenker på livet ditt: Det finnes tidspunkter hvor vi faktisk har begge hendene på rattet og selv setter i gang en stor endring i livet. Jeg tenker på da jeg flyttet rundt i landet mens jeg studerte, flyttet på grunn av jobber, giftet meg eller fikk barn. Dette var ting jeg ønsket, og likevel fikk jeg en massiv stressreaksjon på tingene jeg selv valgte å gjøre i livet.

Og det går tilbake til det nevroforskere ville kalt et aksiom, eller sannhet: Mennesker er svært dårlige på endringer. Vi opplever store omveltninger i livet som en utløsende faktor for kamp, flukt eller frys. Det limbiske systemet vårt går i gang med et smell og treffer oss med et skudd adrenalin og kortisol, kobler ut hjernebarken – vi går virkelig inn i en kamp-, flukt- eller frysreaksjon.

Det skjer når vi faktisk selv setter i gang endringen, for ikke å snakke om når vi ikke kjører bussen. Og derfor handler dette øyeblikket av empati, tror jeg, om å hjelpe selskaper og organisasjoner med å se skogen for bare trær: Mennesker har opplevd så mange øyeblikk med kognitiv kapring de siste fire og et halvt årene at de faktisk kan være i ferd med å visne. Og jeg tror samtalen vår kanskje kommer mer inn på dette, men hvis du ser på arbeidsstyrkedataene om utmattelse etter omveltninger, viser de virkelig at folk sitter fast.

Mye av arbeidsstyrken sitter fast akkurat nå. Uten energi, uengasjert og i en tilstand av mistrivsel. Når jeg snakker med ledere på toppnivå, sier de: Jeg har mange folk på teamet mitt som var på teamet mitt for tre år siden. Og noen ganger er mine beste medarbeidere ikke lenger blant de beste. Det er vanskelig for meg å forstå.

Så vi har en enorm mulighet. Og dette var tungt, ikke sant? Men muligheten foran oss er faktisk å ta denne mentale modellen om å se skogen tydelig og spørre: Greit, hva må jeg gjøre? Jeg må lære opp personallederne mine på nytt, slik at de kan hjelpe teamene sine med å komme seg ut av fastlåstheten, ut av dalen og inn på en ny topp.

Og det er faktisk mye av det boken handler om.

David Rice: Med tanke på arbeidshistorikken din er dette en person som kjenner navnet ditt og litt til om deg. De kan trekke den konklusjonen at du skriver en bok om mangfold, rettferdighet og inkludering, ikke sant? Men du er opptatt av å understreke at det ikke bare handler om det. Samtidig gjør det på en måte det.

Med tanke på det som skjer rundt mangfold, rettferdighet og inkludering akkurat nå, og den politiske diskursen som har blitt knyttet til dette: Hvor viktig var det for deg å skrive boken og tidlig forsøke å sette tonen og retningen, slik at dette skulle være et syn basert på vitenskap og objektive sannheter, slik du sa, aksiomer, og at alt dette var forretningsfokusert snarere enn et politisk argument?

Vijay Pendakur: Vel, ja. Still de enkle spørsmålene, David. Som en person med bakgrunn innen mangfold, rettferdighet og inkludering har jeg alltid vært opptatt av vitenskapen og dataene for å fastslå gyldighet, ikke sant? Enten jeg argumenterte for endring ved en høyskole eller et universitet som ikke ga studentene sine tilstrekkelig støtte, var vitenskap og data knyttet til universitetets avkastning min måte å argumentere for endring på.

Avkastningen på fremtidige studentkull, avkastningen på fullføring, avkastningen på foreldrenes tilfredshet, altså netto studieinntekter, ikke sant? Det var alltid min fremgangsmåte. Og da jeg gikk over til medarbeideropplevelsesområdet, var det også svært naturlig for meg å forankre arbeidet med mangfold, rettferdighet og inkludering i noen av sannhetene om at alle vinner dersom vi lykkes med inkludering.

Så jeg så det aldri egentlig som et politisk argument. Jeg så det som menneskelig atferdsvitenskap knyttet til topprestasjoner. Og det er en del av utfordringen her. Jeg vil ikke være naiv og si at det er det alle gjør. Jeg beskriver bare det jeg gjorde. For meg er et inkluderende team et team med høy ytelse, punktum.

Så da jeg skulle skrive en bok, føltes det svært naturlig å skrive om team med høy ytelse og trekke frem all denne atferdsvitenskapen og det ferdighetsbaserte arbeidet jeg hadde gjort i årevis i komplekse organisasjoner. Men tidlig, da jeg jobbet med personalledere og testet materiale jeg ønsket skulle være med i boken, la jeg merke til at jeg måtte motvirke problemer med signal og støy.

Dette er det jeg prøver å gjøre. Å, vent, du oppfatter det annerledes enn meg. Så jeg måtte destillere ned rammen, og jeg la merke til at det var mye enklere i denne polariserte tiden å oppnå klarhet i signalet ved å være helt tydelig på at dette handler om team med høy ytelse. Og det handler om at alle skal kunne gjøre sitt livs beste arbeid.

Og finnes det elementer av inkludering gjennom hele boken? Absolutt. Men jeg har tatt denne atferdsvitenskapen og disse dataene i bruk på en nøytral måte, slik at jeg tror selskaper, personalledere og ledere kan ta det bedre imot akkurat nå, på grunn av polariseringen og noen av de kontroversielle temaene og symbolsakene innen medarbeideropplevelsen.

David Rice: I delen av boken som heter «argumentet for kompleksitet», snakker du om forholdet mellom signal og støy, slik du nettopp gjorde. Og det er mye av dette rundt mangfold, rettferdighet og inkludering. Jeg synes det er fascinerende som en person som har jobbet litt innen dette feltet og deltatt i samtaler om initiativer for mangfold, rettferdighet og inkludering. Jeg har lyttet, og signalet – det vi alle ønsker skal skje – forsvant fullstendig i støyen og alt det andre som foregår rundt virksomheten og problemstillingene knyttet til mangfold, rettferdighet og inkludering.

Uten å røpe for mye av boken vil jeg gjerne at du går gjennom noen eksempler på dette som vi ser i de tradisjonelle verdiforslagene for mangfold, rettferdighet og inkludering.

Vijay Pendakur: Bare så det er klart for lytterne våre: Et verdiforslag for mangfold, rettferdighet og inkludering er, som alle andre verdiforslag, hvordan vi formulerer argumentet for endring.

Ikke sant? Og mangfold, rettferdighet og inkludering er i seg selv forankret i et argument for endring. Fordi status quo i arbeidslivet helt frem til nyere tid i utgangspunktet var urettferdig, ikke-inkluderende og homogen, ikke mangfoldig, ikke sant? Derfor må mangfold, rettferdighet og inkludering alltid ha et tilhørende verdiforslag rundt hvorfor organisasjoner eller selskaper bør endre seg.

Da jeg så på verktøykassen av verdiforslag som finnes, la jeg merke til flere svært populære forslag som har fått fotfeste de siste fem til ti årene. Og jeg så dette problemet med signal og støy. Dette er ikke ment som kritikk av noen av fagpersonene som arbeider med mangfold, rettferdighet og inkludering, og som bruker disse verdiforslagene.

Det handler bare mer om å klargjøre situasjonen. For eksempel er ett verdiforslag som har fått mye gjennomslag de siste fem til ti årene, ideen om at mangfoldige selskaper er mer lønnsomme. Og du hører forkjempere si dette hele tiden. Og jeg bruker ordet forkjemper med omhu, ikke sant?

Dette er allierte innen mangfold, rettferdighet og inkludering. Ofte er de ikke faktisk utdannede fagpersoner på området, men mennesker som støtter dette arbeidet, kulturbærere og allierte. Og de sier: Se, suksessrike selskaper er mer mangfoldige, og suksessrike selskaper som er mer mangfoldige, er mer lønnsomme. De gjentar dette nærmest refleksmessig fordi det har blitt et samtalepunkt.

Det er et signal som er svært ladet med støy. Når du står i krigsrommet, sitter i et styremøte eller møter toppledelsen i en samtale bak lukkede dører, og noen trekker frem dette, har jeg mange ganger sett ledere lene seg tilbake og krysse armene, som et tydelig tegn på skepsis.

Forkjempere som sier dette, er ofte ikke i stand til å vise sammenhengen – altså bevise det for meg. Bevis at man må være mangfoldig for å være lønnsom. Det finnes faktisk mange eksempler på selskaper som ikke er særlig mangfoldige, men som er svært lønnsomme. Derfor krever påstanden mange beregninger som ikke blir vist.

Utfordringen er at dette verdiforslaget fikk stor oppmerksomhet gjennom McKinseys studie som publiseres annethvert år, og som korrelerer svært lønnsomme, suksessrike globale virksomheter med mangfoldet deres, særlig mangfold på ledernivå. En del av støyen i gjennomføringen er at selskaper som velger å følge dette verdiforslaget, ofte spiller optikkspillet og sier: Greit, McKinsey-studien setter søkelyset på mangfoldig ledelse.

Og derfor skal vi som selskap på en svært performativ måte kanskje forsøke å oppfylle kravet om å se mangfoldige ut ved å gjøre selektive ansettelser. Slik kan vi stilne dem som sier: Se på McKinsey-studien, mangfoldig ledelse er lik lønnsomhet. Dette er kontraproduktivt på så mange måter, fordi en mye bedre investering i mangfold, rettferdighet og inkludering er at selskapet tenker gjennom forretningsmodellen sin og hvordan rettferdighet, inkludering og en langsiktig ansettelses- eller talentstrategi gir mening for dem, slik at de kan oppnå relevans og gode resultater i sin sektor. Hver kontekst i hver sektor er jo så unik.

Og derfor synes jeg at denne kontekstløse, performative og optikkdrevne vektleggingen av mangfold i ansettelser på ledernivå skaper mye støy og ikke er særlig nyttig akkurat nå. Jeg kan gi et annet eksempel, fordi dette er et så interessant tema. Akkurat nå finnes det et annet verdiforslag for mangfold som brukes til å skape endring.

Og det kommer fra et veldig godt sted, ikke sant? For vi trenger å finne måter å fremme endring på. Igjen, med utgangspunkt i at status quo frem til nyere tid, og fortsatt i mange områder, er homogenitet, manglende inkludering og urettferdig praksis. Ikke sant? Hvis du ønsker en form for endring, må du ha et verdiforslag for den.

Et annet verdiforslag, særlig i virksomheter som selger direkte til forbrukere, er at mangfold hjelper oss med å selge mer. Vi vil kunne selge mer hvis vi er mer mangfoldige. Og jeg forstår dette. Det finnes faktisk flere svært profilerte markedsføringsblemmer eller feilgrep som oppstår når homogene selskaper prøver å trenge inn i nye demografiske, kulturelle eller geografiske markeder, og virkelig trår feil fordi de ikke har noen fra disse miljøene på laget.

Det tydelige signalet her er at mangfold er relevant. Verden er faktisk et grunnleggende mangfoldig og komplekst sted. Og homogeniteten i et selskap eller et team er en trussel mot deres relevans. Problemet og støyen i gjennomføringen oppstår når et selskap er svært klønete og direkte i måten de sier: Hei, vi går etter det latinamerikanske markedet med vårt nye chipsmerke.

Så vi må ansette noen latinamerikanere for å hjelpe oss inn på dette markedet. Og dessverre foregår det ganske mye av dette bak kulissene, i det som skjer i organisasjoner.

Dette er skadelig fordi det faktisk gjør at mange av de nyansatte risikerer å bli sett på som om de bare er der for å hjelpe med det latinamerikanske markedet.

Hvis du er nyansatt, latinamerikaner og sitter i økonomiteamet eller jobber med forsyningskjeden eller noe annet, og du ikke er der på grunn av denne strategien, kan du fortsatt sitte i teamet og oppleve at folk ser på deg og tenker: Å, ble de ansatt fordi vi prøver å gå inn i – hva var det – markedet?

Så dette er en forferdelig posisjon å sette de nyansatte i. Og det undergraver virkelig den bredere premissen om at mangfold egentlig handler om relevans, og at hele selskapet risikerer å bli irrelevant hvis vi ikke beveger oss mot å bli en bedre gjenspeiling av kompleksiteten i kundemarkedet vi prøver å betjene.

David Rice: Jeg kunne ikke vært mer enig.

Videre i boken bryter du ned katalysatorene som driver talentresultater. Du går også inn på psykologisk trygghet, og det er et uttrykk jeg tror kanskje blir misbrukt iblant, eller kanskje brukes litt overfladisk. Jeg vil si at det blir brukt på et overflatisk nivå, ikke sant? Nesten bare for å beskrive det å kunne føle seg menneskelig eller sårbar på arbeidsplassen. Men jeg liker hvordan du har brutt det ned i boken, fordi jeg synes det er noe interessant at du har tre typer trygghet, som så leder til en fjerde type trygghet, nemlig utfordrertrygghet.

Og dette er noe som mangler i mange organisasjoner jeg har jobbet i eller konsultert for gjennom årene. Fortell oss litt om hvordan man bygger en kultur der folk kan føle seg trygge på å utfordre ledere i organisasjonen uten frykt for å bli utsatt for negative konsekvenser eller irettesatt.

Vijay Pendakur: Først ville det være helt utilgivelig om jeg ikke ga Amy Edmondson enorme mengder anerkjennelse og ros som den moderne gudmoren for forskning på psykologisk trygghet. Og mer spesifikt Tim Clark, som denne tanken om en trinnvis modell for trygghet kommer fra. Boken min er en kritisk syntese av mye av den vakre og fantastiske forskningen som fremste forskere har utført.

La meg derfor forklare hvorfor jeg mener dette er så nyttig. Som du sa, denne tanken om utfordrertrygghet – eller la meg gjøre det enda enklere: Jeg har aldri møtt et selskap, en leder eller et team som ikke forstår at folk må kunne si fra og utfordre en leder eller gi tilbakemeldinger til en leder for at teamet skal lykkes over tid.

Tenk på alle de berømte øyeblikkene i historien hvor folk tiet, og en leder deretter gjorde en enorm feil som skadet teamet og organisasjonen eller selskapet. Det er bred enighet om at vi trenger at folk trer frem, sier fra og uttaler seg. Men det som ofte mangler i verktøykassen til team med høy ytelse, er erkjennelsen av at man ikke bare går direkte til utfordrertrygghet, fordi det faktisk finnes trinn, ikke sant?

Eller, som en stige som får deg dit. Det jeg synes er så fantastisk med Tim Clarks forskning, er at den virkelig systematiserer denne stigen. Og trinnene er: Føler du deg først og fremst inkludert på et grunnleggende nivå? Jeg skal forklare dette veldig raskt. For det andre: Har du muligheter til å lære? Og for det tredje: Har du mulighet til å bidra på en meningsfull måte på jobben?

Og hvis du har disse tre tingene, viser forskningen hans at de er de tre bena på krakken som faktisk gir deg utfordrertrygghet. Og jeg synes det er en så vakker og presis beskrivelse av menneskelig erfaring. David, tenk på livet ditt, eller lytter, tenk på livet ditt.

Hvis du noen gang har tatt på deg den heroiske oppgaven det er å utfordre en leder eller gi en leder tilbakemelding med høy risiko, følte du deg sannsynligvis først inkludert i teamet, ikke sant? Forstått, verdsatt, respektert og med en viss verdighet. Du følte sannsynligvis at du befant deg i et miljø hvor du lærte og utviklet deg på jobben.

Og for det tredje hadde du muligheter til å bidra på en meningsfull måte i teamet, i arbeidet ditt og i organisasjonens arbeid. Dette er innsatsfaktorer vi som mennesker kan forholde oss til, og som leder opp til: Hei, David. Hei, sjef. Jeg vil gjøre deg oppmerksom på at du øvde på presentasjonen din til kundemøtet. Og jeg synes lysbilde seks virkelig fører oss på avveie.

Og hvis vi gjør det, kan vi miste poenget. Det er et ganske risikofylt øyeblikk, ikke sant? Å bringe dette til lederen din. Du kommer ikke til å gjøre det hvis du ikke har støtten som skal til for å komme deg opp til utfordrertrygghet. Og jeg er enig med deg i at psykologisk trygghet kan ende opp i et veldig ullent landskap. Delvis skyldes det avstanden mellom den svært grundige forskningen, evidensen og ferdighetene knyttet til psykologisk trygghet, og at folk deretter bruker begrepene på måter som ikke alltid er særlig presise eller nyttige.

Og igjen handler dette om signal og støy. Dette er et tilbakevendende tema i samtalen vår, David. Støyen oppstår når folk på en måte misbruker begrepet til å bety enhver form for hvordan jeg føler meg på jobb. Og her er det egentlige problemet: Vi er, vil jeg si, fire eller fem år inne i en situasjon der arbeidsstyrken strever med signal og støy rundt psykologisk trygghet.

Det jeg ser i coaching- og foredragsarbeidet mitt, er legitime og hyppige samtaler med toppledelsen, der de sier: Jeg vet ikke om denne psykologiske tryggheten. Det føles bare som overbeskyttelse, ikke sant? Alle vil bare være emosjonelle hele tiden. Ledere i globale organisasjoner sier dette til meg nå.

Fordi ledere er utslitte, og de møter også denne støyen av at psykologisk trygghet blir presentert på en dårlig måte. Et råd jeg ofte gir til enkeltpersoner, teamledere og forkjempere for endring innen medarbeideropplevelsen, er å gi psykologisk trygghet et nytt navn: tillit. Når jeg arbeider i organisasjoner, holder foredrag, fasiliterer eller jobber som coach innen teameffektivitet, tar jeg faktisk alt arbeidet mitt med psykologisk trygghet og presenterer det under overskriften tillit.

Tillit er et ord vi bruker i hverdagen. Det er noe vi som mennesker tillegger en iboende verdi. Og det dukker også opp som en selskapsverdi hos mange selskaper, ikke sant? Det er blant de fem viktigste verdiene i mange selskaper for å lykkes med kundene sine. Og under overskriften tillit kan du faktisk gjøre alle de samme tingene.

Stoler jeg på at jeg kan utfordre lederen min eller gi vedkommende tilbakemeldinger med høy risiko? Er jeg inkludert? Har jeg muligheter til å lære? Får jeg bidra? Dette er grunnlaget som leder opp til at noen har tillit til sin egen evne til å påta seg den heroiske oppgaven det er å utfordre lederen sin. Så også dette nye navnet bidrar til å skjære gjennom støyen og komme tilbake til det tydelige signalet om at tillit er grunnleggende for team med høy ytelse.

David Rice: Greit, lyttere. Vi tar en pause her og deler denne samtalen i to deler. Dette er slutten på del én. Takk for at dere ble med oss i dag, og jeg vil oppfordre dere til å lytte igjen til del to av samtalen med Vijay, der vi skal gå nærmere inn på tilhørighetskrisen og noen av de større utfordringene organisasjoner står overfor i dag.

I mellomtiden kan dere gå til peoplemanagingpeople.com/membership og ta en titt på fellesskapet vårt. En av fordelene er tilgang til våre direktesendte arrangementer, og dette er noe vi begynner å se vokse og bli stadig mer vellykket – fra paneldiskusjoner til kaffemøter og serien vår «spør eksperten». Vijay blir med på en av de kommende samlingene våre, så gå gjerne inn på nettstedet, se nærmere på det og vurder å bli med i fellesskapet.

Og til neste gang: Lek med kjæledyrene dine, og ta fri en mandag.