Snakk HR med meg: Anerkjennelse, grenser og utbrenthet
Velkommen til Snakk HR med meg, en rådgivningsspalte om personalledelse med Alana Fallis, VP, personaldirektør i Quantum Metric.
Annenhver uke går Snakk HR med meg i dybden på dine presserende HR-spørsmål og gir råd som hjelper deg med å navigere i de mest krevende situasjonene.
Denne uken tar hun for seg hvordan man opprettholder sunne grenser når man hjelper en medarbeider gjennom personlige problemer, tilrettelegging for funksjonsnedsettelser, hvordan man begrenser utbrenthet i team med høy ytelse, og hvordan man kan gi anerkjennelse når virksomheten ikke har noen formell mekanisme for dette.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Hvis du har spørsmål du ønsker å sende inn anonymt, kan du sende dem inn via det anonyme spørreskjemaet vårt.
Så, uten mer om og men ...
Spørsmål 1
En medarbeider har bedt om tilrettelegging på grunn av en funksjonsnedsettelse som virker vag. Hva er mitt ansvar i denne situasjonen, og hvordan sørger jeg for at jeg overholder lovkravene?
En medarbeider trenger ikke å fremlegge en legeerklæring for å be om tilrettelegging, men virksomheten kan og bør be om en.
Jeg foreslår at du ber medarbeideren om å fremlegge en medisinsk bekreftelse – (SHRM har et skjema du kan bruke) som ber behandleren fylle ut detaljer om medarbeiderens begrensninger og hvilken tilrettelegging som er nødvendig for at medarbeideren skal kunne utføre jobben.
Husk dette viktige poenget: Målet er at medarbeideren skal kunne utføre jobben. Noen ganger kan det føles ubehagelig å be om slik dokumentasjon – men husk at det å ha detaljene i forespørselen skriftlig er til både medarbeiderens (de får støtten de trenger) og arbeidsgiverens (de får konkrete anbefalinger fra en medisinsk fagperson) beste.
Virksomhetens ansvar i dette tilfellet er å ha en dialog med medarbeideren om behovene deres og imøtekomme alle rimelige tilpasninger så lenge de ikke påfører virksomheten en uforholdsmessig stor byrde. Vær så fleksibel og støttende som du kan, men følg reglene når det gjelder ADA.
Spørsmål 2
En av medarbeiderne mine har kommet til meg med et personlig problem som påvirker arbeidet deres. Hvordan kan jeg støtte dem samtidig som jeg opprettholder profesjonelle grenser?
Til å begynne med oppfordrer jeg deg til å ta det som et kompliment at medarbeideren din ser på deg som et trygt sted å dele sårbare øyeblikk. Dette er psykologisk trygghet, som er grunnlaget for en god kultur.
Når det er sagt ... for mye personlig informasjon kan mildt sagt være lite konstruktivt, særlig hvis det begynner å sammenfalle med svake prestasjoner. Spør hvordan du kan støtte dem i denne perioden: Ville litt fleksibilitet hjelpe? Er det en medarbeider som kan overta en del av denne personens arbeid for å hjelpe teamet med å overholde fristene?
Vær proaktiv og ligg i forkant av eventuelle mangler, slik at det ikke oppstår overraskelser. Hvis personen ønsker en grad av personlig støtte du ikke er i stand til å gi, ville jeg først forsøkt å styre samtalen forsiktig over på arbeidsrelaterte temaer.
La dem for eksempel si det de trenger å si, og gå deretter raskt over til et annet tema: "Det var leit å høre. Jeg håper virkelig at ting snart begynner å gå bedre. Er det greit at vi går over til et arbeidsrelatert tema? Jeg ville følge opp prosjektet som skal leveres mot slutten av uken ..."
Spørsmål 3
Virksomheten min har ikke noe formelt anerkjennelsesprogram, men jeg vil gjerne anerkjenne en kollegas gode arbeid. Hva er noen passende måter å gjøre dette på?
Det liker jeg å høre! Hvis du er lederen deres, må du sørge for å løfte frem medarbeiderens arbeid overalt der du kan, enten overfor lederen din, på tvers av funksjoner med andre team eller ved å nevne navnet deres i ulike fora. Vær kreativ når du anerkjenner andres arbeid.
Hvis du er kollegaen deres, finnes det et passende sted i noen av systemene deres der du kan gi offentlig ros for arbeidet? Mange virksomheter har Slack-kanaler som er viet til dette, eller det er en funksjon i en eksisterende del av teknologistakken (hvis ikke, er dette et godt tidspunkt å be om en formell kanal for anerkjennelse!).
Skriv noen setninger om hvordan denne personen gjorde dagen din bedre, og del dem i et passende forum, så kommer du garantert til å gjøre dagen deres bedre også. Hvis offentlig ros ikke er vanlig i virksomheten din, kan du også sende en melding direkte til personens leder og fortelle om det utmerkede arbeidet medarbeideren deres har gjort.
Som leder, når noen tar seg tid i løpet av dagen til å fortelle meg at et medlem av teamet mitt har gjort en god jobb, har det stor betydning. Viktigst av alt: Sørg for å takke dem direkte for arbeidet.
Spørsmål 4
Hva er noen tegn på at jeg kanskje presterer dårligere enn forventet, og hvilke tiltak bør jeg iverksette hvis jeg kjenner igjen disse tegnene?
Venn, jeg lurer på om du ikke ville ha skrevet dette spørsmålet hvis du ikke i det minste mistenkte at du presterer under forventning. Tegnene kan se ut som mange forskjellige ting:
- Blir arbeidet ditt sendt tilbake til deg med et høyt antall feil og korrigeringer?
- Opplever du at teammedlemmene dine ikke involverer deg direkte i prosjekter som faller innenfor ditt ansvarsområde?
- Virker lederen din noe distansert?
Det beste du kan gjøre i denne situasjonen, er å være proaktiv. Be lederen din om direkte tilbakemeldinger i deres neste 1:1-samtale.
Sørg for at du stiller konkrete spørsmål – i stedet for «gjør jeg en god jobb?» kan du spørre: «Nå som vi har fullført arbeidet med prosjektet for kunde X, ønsker jeg å bruke det som en læringsmulighet. Har du noen tilbakemeldinger du vil dele om hva du synes gikk bra, og hvilke områder som kan forbedres?»
Og hvis du oppdager at du er i ferd med å prestere under forventning, kan du be om ressurser og søke støtte internt og eksternt for å håndtere områdene du har utfordringer med. Det er aldri for sent å snu utviklingen!
More Articles
Spørsmål 5
Jeg er interessert i å utvikle lederferdighetene mine, men min nåværende rolle gir meg ikke mange muligheter til det. Hva kan jeg gjøre for å få erfaring og vise potensialet mitt?
Dette er en vanlig utfordring jeg møter: å ha en person som er ivrig etter å vokse og utvikle seg, men som ikke har noen muligheter til å lede eller drive personalledelse i sin nåværende rolle. Den gode nyheten er at du kan bruke denne tiden til å forberede deg på det neste store steget.
Finn muligheter for veiledning i teamet ditt – både som veileder for mindre erfarne teammedlemmer (kan du ta på deg en utvidet rolle innen introduksjon og opplæring av nyansatte?) og som veiledet (er det noen i den nåværende organisasjonen din hvis arbeid du virkelig beundrer)?
Ikke glem å se utenfor organisasjonen din etter veiledning også – bli med i et Slack-fellesskap eller en nettverksgruppe for folk i bransjen din, og møt nye mennesker. Ta et kurs på LinkedIn eller Coursera for å bygge kompetansen din og få noe nytt i verktøykassen.
Det finnes også måter å vise lederskap på jobb uten å ha en lederstilling. Du kan for eksempel ta eierskap til og lede et stort tverrfunksjonelt prosjekt, eller presentere en idé til et nytt initiativ basert på erfaringene og observasjonene dine.
Tenk på egenskapene til den typen leder du ønsker å være. Det kan være:
- En gjennomtenkt kommunikator
- En datadrevet beslutningstaker
- Tilpasningsdyktig i møte med nye utfordringer
- En kreativ problemløser
Fokuser på å videreutvikle disse egenskapene.
Spørsmål 6
Jeg har et team som presterer svært godt, men jeg er bekymret for utbrenthet. Hvordan kan jeg sørge for at de holder seg motiverte og engasjerte uten at de jobber for mye?
Mitt første råd er å sørge for at teamet ditt har en felles forståelse av hva prioriteringene faktisk er. Hva er det viktigste som må gjøres, og hva kan vi slutte å gjøre? Hjelp dem med å forstå hva som er viktigst for virksomheten, slik at du kan støtte dem i å balansere arbeidsbelastningen på en bærekraftig måte.
Dette kan kreve delegering og fordeling av oppgaver, og i noen tilfeller at man gir slipp på oppgaver som ikke er viktige. Arbeid med å fremme en kultur for åpen kommunikasjon, sørg for at de vet at de kan be om hjelp, og at du bryr deg om deres velvære.
I tillegg bør du sette av tid med hensikt til å snakke med dem om deres egne karriere- og utviklingsmål, slik at du kan knytte arbeidet deres til historien om karrieren deres, og slik at arbeidet ikke bare føles som et slit. Sist, men ikke minst: Sørg for at alle har litt planlagt betalt fri i kalenderen!
