De grote afvlakking: uw organisatie voorbereiden op een vermindering van het middenmanagement
Organisatorische verschuiving: Bedrijven die AI inzetten, streven naar een vermindering van het middenmanagement, waardoor de verhouding tussen managers en medewerkers verandert.
Uitdagingen voor het management: Middenmanagers voeren complexe taken uit die AI niet eenvoudig kan automatiseren, waardoor kennisoverdracht verloren kan gaan.
Loopbaanontwikkeling: Plattere hiërarchieën dreigen traditionele carrièrepaden te doorbreken en maken doorgroei van medewerkers uitdagender.
Ondersteuningsinitiatieven: Investeren in alternatieve structuren en kennissystemen is essentieel om de risico's van afvlakking te beperken.
Jarenlang draaide het verhaal rond AI en baanverdringing om productievloeren en distributiecentra. Robots zouden magazijnmedewerkers vervangen, geautomatiseerde systemen zouden de logistiek afhandelen en arbeidersbanen zouden als eerste verdwijnen. Die voorspelling blijkt spectaculair onjuist.
Toen Amazon eind oktober aankondigde dat het ongeveer 14.000 kantoorfuncties zou schrappen, terwijl het personeelsbestand in de magazijnen grotendeels ongemoeid bleef, gaf dat aan waar leidinggevenden zich in stilte op voorbereidden: het eerste grote slachtoffer van AI is niet de fabrieksarbeider. Het is de middenmanager.
"We zijn ervan overtuigd dat we slanker georganiseerd moeten worden," vertelde CEO Andy Jassy aan medewerkers toen hij de ontslagen aankondigde. Het bedrijf wil de verhouding tussen individuele medewerkers en managers tegen het einde van het eerste kwartaal met minstens 15% verhogen.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Vertaling: minder mensen die managen, meer mensen die het werk doen. Amazon is niet de enige die deze afweging maakt. Volgens Gartner zal 20% van de organisaties tot 2026 AI gebruiken om hun organisatiestructuur platter te maken, waarbij meer dan de helft van de huidige middenmanagementfuncties verdwijnt.
De snelheid van deze verschuiving heeft velen verrast. In 2024 was 29% van alle ontslagen afkomstig uit het middenmanagement.
De nieuwe CEO van Target, Michael Fiddelke, gaf toe dat het bedrijf "te veel lagen en overlappend werk" had gecreëerd, waardoor beslissingen werden vertraagd. Walmart heeft toegezegd het totale personeelsbestand gedurende drie jaar te bevriezen op 2,1 miljoen medewerkers, terwijl het AI in vrijwel alle functies integreert, waarbij kantoorfuncties als eerste worden aangepakt.
Deze ontslaggolf legt iets fundamenteels bloot over de manier waarop AI werk daadwerkelijk verandert. De technologie automatiseert niet alleen taken, maar maakt ook bepaalde vormen van coördinatie overbodig.
Wanneer een medewerker goedkeuring nodig heeft voor software, beoordeelt een manager het risico, controleert het beleid en verleent toegang. AI kan die beslisboom direct doorlopen. Wanneer iemand vrij vraagt, weegt een manager de bezetting van het team, projectdeadlines en het bedrijfsbeleid af. AI voert dezelfde analyse in enkele seconden uit. Het werk dat middenmanagers doen — strategische richting vertalen naar tactische uitvoering en middelen tussen teams coördineren — verloopt steeds vaker via geautomatiseerde werkstromen.
De vertaallaag
Chris Williams, voormalig VP HR bij Microsoft en adviseur op het gebied van leiderschap, beschrijft de kernfunctie van middenmanagement op een manier die de meeste leidinggevenden over het hoofd zien.
Een groot deel van wat middenmanagement inhoudt, is het vertalen van vereisten van vaag naar specifiek. En beslissen wat ruis is en wat niet, en waar je je medewerkers wel of niet mee lastigvalt. Het is een enorm filterproces.
Dat filteren gebeurt voortdurend. Een CEO kondigt een strategische verschuiving naar klantbeleving aan. De vicepresident vertaalt die naar afdelingsprioriteiten. De directeur splitst die op in kwartaaldoelstellingen. De manager vertaalt die vervolgens naar wekelijkse taken die individuele medewerkers daadwerkelijk kunnen uitvoeren.
Op elk niveau filtert iemand complexiteit, voegt context toe en maakt afwegingen over wat wel en niet belangrijk is.
Williams wijst op een andere dimensie van dit werk die het moeilijk vervangbaar maakt.
Wanneer je de manager van die persoon wordt, sta je niet alleen één niveau verder van het werk af, maar kun je ook geen advies geven. Je kunt de persoon die aan jou rapporteert niet overslaan en de persoon die twee niveaus lager zit vertellen hoe die zijn werk moet doen of de kwaliteit van dat werk beoordelen. Je moet samenwerken met de persoon die voor jou werkt om de kwaliteit van diens werk te beoordelen.
Dit is belangrijk omdat organisaties die platter worden gemaakt ervan uitgaan dat senior leiders rechtstreeks toezicht kunnen houden op teams aan de frontlinie. Dat kunnen ze niet. De vereiste vaardigheden verschuiven.
"Plotseling is hun domeinexpertise lang niet zo waardevol als veel andere vaardigheden, zoals mensen laten samenwerken, doelstellingen over verschillende onderdelen heen communiceren en helder en beknopt communiceren," legt Williams uit. "Er zijn allerlei zaken die belangrijker zijn voor een manager op het tweede niveau dan voor een manager op het eerste niveau."
Onlangs sprak ik met Kate Barney, Chief People Officer bij Smartly. Ze vertelde over een professor van Harvard die het idee uitdaagde dat functies voor starters overbodig zouden worden. Zijn argument was eenvoudig: ontwikkeling verloopt niet in sprongen.
"Je moet eerst één zijn om vijf te kunnen worden," legt Barney uit, verwijzend naar zijn punt dat expertise vooruitgang door elke fase vereist. Niemand wordt van de ene op de andere dag vaardig. Mensen hebben een pad nodig om daar te komen, waarbij ze onderweg op elk niveau hun capaciteiten opbouwen.
Die observatie raakt de kern van wat organisaties op het punt staan te verliezen. Middenmanagers coördineren niet alleen het werk. Ze ontwikkelen mensen. Ze vertalen abstracte strategische doelen naar concrete acties die medewerkers op instapniveau kunnen uitvoeren. Ze geven de feedback die iemand helpt om van het competent uitvoeren van taken door te groeien naar strategisch denken. Zij vormen de sport op de ladder tussen het werk uitvoeren en de organisatie leiden.
Als je een stel experts hebt die rondrennen en van alles doen, hebben ze dan de tijd, het geduld en de juiste houding om afgestudeerden op instapniveau te begeleiden?" vraagt Barney. "Hoe gaat dat eruitzien in het organisatieontwerp?"
Organisaties die het middenmanagement elimineren zonder die vraag te beantwoorden, creëren een opvolgingscrisis die ze jarenlang niet zullen herkennen. Het probleem wordt groter doordat de effecten vertraagd optreden. De medewerker van vandaag op instapniveau zal pas over tien jaar klaar zijn voor senior leiderschap. Tegen de tijd dat organisaties beseffen dat ze hun leiderschapspijplijn hebben uitgehold, is de schade aangericht.
De ondersteuningsinfrastructuur die al ontbreekt
Williams benoemt een probleem dat al bestaat voordat bedrijven deze functies beginnen te schrappen, namelijk dat organisaties al niet weten hoe ze managers op het tweede niveau moeten ontwikkelen.
Het is bijzonder eenvoudig om iemand te leren hoe die manager moet zijn, min of meer een aanpak op beginnersniveau. Er is veel literatuur beschikbaar. Er zijn veel cursussen die je kunt volgen," zegt hij. "Maar de zaken waarin je goed moet zijn als manager op het tweede niveau of hoger, zijn zaken waarover niet veel literatuur beschikbaar is en waar ook niet veel ervaring mee bestaat.
Dit creëert een vicieuze cirkel. Bedrijven hebben moeite om deze managers te ondersteunen, waardoor de prestaties achteruitgaan. Daardoor lijken ze vervangbaar, wat leidt tot bezuinigingen en uiteindelijk tot nog minder institutionele kennis over hoe je het werk goed doet.
Williams beschrijft het isolement waarmee deze managers te maken krijgen.
"Als je manager op het tweede niveau bent en naar je vicepresident gaat om te zeggen: tjonge, ik weet niet hoe ik moet omgaan met deze man die voor me werkt, dan kom je over als een idioot. Je kunt niet naar je collega's gaan, omdat zij vaak met je concurreren. Je kunt niet naar je medewerkers gaan en hun mening vragen, omdat zij het probleem zijn."
Wanneer je die hele laag verwijdert, blijven er belangrijke vragen over die beantwoord moeten worden.
- Waar vindt het oplossen van organisatieproblemen plaats?
- Wie filtert het signaal uit de ruis?
- Wie vertaalt strategie naar uitvoering?
De aanname is dat AI de coördinatie zal afhandelen en dat senior leiders strategische richting zullen geven. Maar er is een enorm middengebied van afwegingen, personeelsmanagement en contextuele besluitvorming dat niet netjes in een van beide categorieën past.
De gegevens over kennisoverdracht maken dit duidelijk. Wanneer ervaren medewerkers vertrekken, nemen ze institutionele kennis met zich mee. Middenmanagers, die doorgaans zowel technische expertise als organisatorische context hebben, fungeren als de brug.
Ze begrijpen niet alleen wat er moet gebeuren, maar ook waarom beslissingen zijn genomen, welke aanpakken in het verleden faalden en welke relaties tussen afdelingen belangrijk zijn. Die informatie staat zelden in documentatie. Ze zit in mensen.
De mentormachine valt stil
Traditionele opvolgingsplanning is afhankelijk van gestructureerde doorgroei. Iemand groeit door van individuele medewerker naar teamleider, naar manager, naar directeur en vervolgens naar vicepresident. Elke overgang ontwikkelt andere vaardigheden. De teamleider leert delegeren. De manager leert anderen ontwikkelen. De directeur leert strategisch denken. Verwijder de middelste sporten en die doorgroei valt uiteen.
Uit de Korn Ferry-enquête naar de beroepsbevolking van 2025 bleek dat 41% van de medewerkers zegt dat hun bedrijf managementlagen heeft verminderd en dat 37% zegt dat ze zich daardoor stuurloos voelen. Dat gevoel van richtingloosheid ontstaat doordat de mensen verdwijnen die context, coaching en loopbaanbegeleiding bieden.
Senior leiders hebben geen tijd om iedereen te begeleiden. Ze houden zich bezig met strategie, relaties met de raad van bestuur en besluitvorming op directieniveau. Junior medewerkers hebben iemand nodig die dat denken op hoog niveau vertaalt naar uitvoerbaar werk waar ze van kunnen leren.
Bedrijven die met succes plattere organisaties hebben gecreëerd, erkennen dit. Wanneer organisaties managementlagen elimineren en het aantal rechtstreekse medewerkers per overgebleven manager verhogen, raken die managers overweldigd. De reikwijdte van aansturing doet ertoe.
Iemand die ooit vijf mensen coachte terwijl die twee projecten leidde, kan niet effectief twaalf mensen ontwikkelen en tegelijkertijd vier strategische initiatieven in goede banen leiden. De rekensom klopt niet.
De huidige golf van plattere organisaties verstoort ook in hoge mate de organisatorische ondersteuningsnetwerken die helpen om rechtstreeks menselijk contact tussen medewerkers en leiders tot stand te brengen.
Sommige bedrijven proberen dit via technologie op te lossen. AI-gestuurde coachingtools, geautomatiseerde feedbacksystemen en digitale leerplatforms beloven het gat te vullen. Maar die oplossingen missen wat mentorschap waardevol maakt.
Een goede mentor verstrekt niet alleen informatie. Die biedt inzicht. Die weet wanneer iemand buiten diens comfortzone moet worden geduwd en wanneer ondersteuning nodig is. Die herkent potentieel dat niet duidelijk naar voren komt in prestatiemaatstaven. Die komt voor iemand op wanneer zich kansen voordoen.
Algoritmische aanbevelingen kunnen dat menselijke inzicht niet vervangen, althans nog niet. Organisaties die erop inzetten dat AI-mentorschap menselijke relaties zal vervangen, voeren een experiment uit met hun toekomstige leiderschapspijplijn als proefobject.
Wat wordt geautomatiseerd en wat wordt versterkt?
De trend naar plattere organisaties berust op de specifieke veronderstelling dat AI de coördinatie- en informatiedoorstroomfuncties kan overnemen die middenmanagers vervullen, waardoor senior leiders zich op strategie kunnen richten en individuele medewerkers zelfstandiger kunnen werken. In sommige contexten pakt die veronderstelling goed uit. In andere leidt ze tot chaos.
Williams verzet zich tegen de aanname dat het werk van middenmanagers eenvoudig in systemen kan worden vastgelegd.
“De soorten situaties waarmee managers op het tweede en derde niveau te maken krijgen, zijn doorgaans zeer tactisch en afhankelijk van de situatie,” legt hij uit. “Ze zijn sterk afhankelijk van wat hun bedrijf doet en hoe het werkt, wie de betrokken persoonlijkheden zijn en vaak ook van de technologie die wordt gebruikt. En dus is het echt een zeer specifiek probleem.
Juist die maatwerkcomponent maakt het werk moeilijk te automatiseren. Een AI kan een verzoek om verlof door een goedkeuringsproces leiden. Die kan niet beslissen om van het beleid af te wijken omdat het tijdens een drukke periode belangrijker is een cruciaal teamlid tevreden te houden dan de standaardprocedure te volgen.
Die kan tijdens een crossfunctionele vergadering niet aanvoelen dat het echte obstakel niet het genoemde technische probleem is, maar een territoriaal conflict tussen twee directeuren. Die kan een veelbelovende junior medewerker niet begeleiden door een carrièrecrisis die in geen enkele trainingshandleiding past.
De efficiëntieverhalen van het afgelopen jaar en het aantal ontslagen die aan AI worden toegeschreven, kunnen je doen geloven dat de dam als het ware doorbreekt en dat we het aantal middenmanagers al succesvol kunnen terugbrengen.
Maar efficiëntiewinsten brengen verborgen kosten met zich mee. Organisaties die AI invoeren, melden tot 25% minder managementlagen in het middenkader. Dat klinkt als louter voordeel totdat je onderzoekt wat er met de organisatiekennis gebeurt.
Wanneer managers vertrekken, vallen hun netwerken uiteen. De informele relaties die hielpen om door bureaucratie te navigeren, conflicten op te lossen en projecten vooruit te helpen, verdwijnen. Nieuwe medewerkers weten niet aan wie ze hulp kunnen vragen. Ervaren medewerkers hebben niet de capaciteit om anderen te begeleiden. Projecten vertragen, ook al suggereert het organigram meer efficiëntie.
Beth Galetti, senior vice president personeelsbeleving bij Amazon, omschreef de bezuinigingen van het bedrijf destijds als noodzakelijk om “bureaucratie te verminderen” en “organisatielagen te verwijderen”. Het doel is om “te opereren als de grootste startup ter wereld”.
Maar startups hebben niet de complexiteit van Amazon. Ze hoeven geen coördinatie te verzorgen tussen 1,5 miljoen medewerkers op honderden locaties. Het verwijderen van lagen werkt wanneer communicatielijnen kort zijn en iedereen de missie begrijpt. Het loopt vast wanneer de coördinatiekosten stijgen en kennis die binnen de organisatie aanwezig is van groot belang is.
Het National Bureau of Economic Research stelde vast dat plattere organisaties andere beloningsstructuren hebben, waarbij de beloning sterker overeenkomt met samenwerkingsmodellen. Divisiemanagers in platte hiërarchieën verdienen minder salaris en bonus dan mensen in vergelijkbare functies bij bedrijven met traditionele hiërarchieën.
Die verschuiving creëert haar eigen problemen. Als managementfuncties financieel minder aantrekkelijk worden, streven toppresteerders ze simpelweg niet na. De mensen die in leidinggevende posities overblijven, zijn misschien niet degenen die het meest geschikt zijn voor het werk.
Herontwerpen voordat het wordt afgedwongen
De vraag waarmee COO's worden geconfronteerd, is niet of ze managementstructuren platter moeten maken. Marktdruk en AI-mogelijkheden maken een zekere mate van afvlakking onvermijdelijk. De vraag is of ze moeten behouden waar middenmanagers goed in zijn en automatiseren wat ze niet hoeven te doen, of eerst moeten snijden en pas later de gevolgen moeten uitzoeken.
Williams stelt dat bedrijven meer moeten investeren in het ondersteunen van deze managers, niet minder.
Een van de dingen waarvan ik denk dat bedrijven er echt voor open moeten staan en die ze bereid zouden moeten zijn te doen, is deze managers op het tweede niveau en hoger ondersteunen met coaches, adviseurs, consultants, wat dan ook, en met middelen waarmee ze vragen kunnen stellen en eerlijke feedback kunnen krijgen.
Bedrijven die hun managementstructuren proactief herontwerpen voordat ze bezuinigingen doorvoeren, bereiken betere resultaten. Ze:
- Vaststellen welke coördinatiefuncties AI daadwerkelijk kan uitvoeren en waarvoor menselijk oordeel nodig is
- Systemen opzetten om organisatorische kennis te behouden voordat mensen vertrekken.
- Alternatieve loopbaanpaden creëren die niet afhankelijk zijn van traditionele managementhiërarchieën.
Recent onderzoek van BCG naar organisatorische veranderingen die door AI worden aangedreven, benadrukt dat transformatie niet op IT-afdelingen plaatsvindt. Die vindt plaats binnen HR, waar werk, functies en cultuur opnieuw worden ontworpen. CHRO's die succesvolle transformaties leiden, voeren wat BCG een "agenda met twee snelheden" noemt: de kernfuncties van HR stabiliseren en tegelijkertijd functies, teams en operationele modellen opnieuw vormgeven voor werk waarin AI centraal staat.
Organisaties die dit doelbewuste herontwerp overslaan, ontdekken problemen te laat:
- Mentorschap valt weg
- Kennisoverdracht stopt
- Medewerkers op instapniveau ontwikkelen geen strategisch denkvermogen omdat ze dit nooit in de praktijk zien
- Talent met veel potentieel vertrekt omdat er geen duidelijk pad naar doorgroei is.
Om dit succesvol te navigeren, moet worden erkend dat het verwijderen van managementlagen vereist dat nieuwe mechanismen worden toegevoegd om te vervangen wat deze lagen eerder deden, en niet dat de taak simpelweg wordt gedevalueerd.
Sommige organisaties experimenteren met "digitaal middenmanagement", waarbij AI-agenten planning, coördinatie en routinematig toezicht uitvoeren, terwijl menselijke managers zich richten op coaching en ontwikkeling. De eerste resultaten wijzen erop dat dit kan werken, maar alleen wanneer het zorgvuldig wordt ontworpen.
Managers hebben training nodig in het werken met AI-hulpmiddelen. Medewerkers hebben duidelijkheid nodig over wanneer ze zaken naar mensen moeten escaleren en wanneer ze op geautomatiseerde systemen kunnen vertrouwen. Organisaties hebben governancestructuren nodig die voorkomen dat AI beslissingen neemt waarvoor het niet is toegerust.
De crisis rond kennisoverdracht
Kennisoverdracht gebeurt niet automatisch. Daarvoor zijn gestructureerde programma's, documentatiesystemen en tijd nodig, zodat ervaren medewerkers hun kennis kunnen delen met minder ervaren collega's.
Middenmanagers fungeren doorgaans als kennisbemiddelaars. Ze hebben in meerdere teams gewerkt, meerdere strategieën meegemaakt en weten welke benaderingen in de praktijk werken en welke alleen in theorie. Wanneer ze snel vertrekken, vertrekt die kennis met hen.
Bedrijven kunnen dit met verschillende mechanismen beperken:
- Roulaties tussen verschillende functies die medewerkers blootstellen aan verschillende onderdelen van de organisatie, bouwen een breder inzicht op. Iemand die in de bedrijfsvoering, klantenservice en productontwikkeling heeft gewerkt, begrijpt hoe beslissingen doorwerken in verschillende afdelingen.
- Gestructureerde documentatieprogramma's leggen institutionele kennis vast voordat mensen vertrekken. Dit omvat procesdocumentatie, maar ook beslislogboeken die uitleggen waarom voor bepaalde benaderingen is gekozen en welke alternatieven zijn overwogen.
- Vakgemeenschappen die mensen die vergelijkbaar werk doen in verschillende teams met elkaar verbinden, creëren netwerken voor kennisdeling die niet afhankelijk zijn van hiërarchische rapportagelijnen. Wanneer iemand een probleem tegenkomt, kan diegene een beroep doen op collectieve expertise in plaats van uitsluitend op de manager te vertrouwen.
- Programma's voor omgekeerd mentorschap waarin junior medewerkers technische vaardigheden delen met senior leiders, zorgen voor een tweezijdige kennisstroom. Dit wordt vooral belangrijk wanneer organisaties AI-hulpmiddelen invoeren die jongere medewerkers vaak beter begrijpen dan hun managers.
Maar deze mechanismen vereisen investeringen. Organisaties die het middenmanagement afschaffen om kosten te besparen, financieren vaak geen programma's voor kennisbeheer. Ze gokken erop dat institutionele kennis minder waardevol is dan besparingen op kwartaalbasis. Die gok kan op korte termijn lonend zijn. Op lange termijn maakt hij de organisatie kwetsbaar.
De carrièreladder breekt
De traditionele loopbaanontwikkeling binnen bedrijven ging uit van een ladder met duidelijke treden. Je begon in een functie op instapniveau, groeide door naar een seniorfunctie als individuele medewerker, werd vervolgens teamleider, daarna manager, vervolgens senior manager en ten slotte leidinggevende. Elke stap bouwde voort op de vorige.
Het afvlakken van de organisatie verwijdert enkele van die treden. De stap van individuele medewerker naar leidinggevende wordt een sprong in plaats van een klim. Sommige mensen kunnen die sprong maken. De meesten niet.
Onderzoek van Inkson en Coe naar managementloopbanen wees uit dat tussen 1983 en 1988 de meeste veranderingen van managementfuncties opwaartse stappen waren. Aan het begin van de jaren negentig nam het aandeel opwaartse stappen sterk af, terwijl zijwaartse en neerwaartse stappen toenamen. Functiewisselingen als gevolg van organisatorische herstructurering stegen van minder dan 10% in de jaren tachtig naar 25% in 1992.
Die trend is de afgelopen 30 jaar alleen maar versneld. Werknemers bevinden zich nu op een arbeidsmarkt waar promotiekansen zijn afgenomen, zijwaartse overstappen gebruikelijk zijn en herstructureringen tot frequente baanwisselingen leiden.
Organisaties die platter worden zonder alternatieve loopbaanpaden te creëren, verliezen hun beste mensen. Mensen die goed presteren willen groeien. Als er intern geen doorgroeimogelijkheden zijn, zullen ze die extern zoeken.
Sommige bedrijven pakken dit aan met twee afzonderlijke loopbaanpaden, waarbij werknemers kunnen doorgroeien als individuele medewerkers zonder een managementfunctie te gaan vervullen. Senior ingenieurs, hoofdontwerpers en productmanagers op stafniveau hebben een beloning en invloed die vergelijkbaar zijn met die van directeuren en vicepresidenten. Dit werkt in sommige functies. In andere functies zorgt het voor onduidelijkheid over de beslissingsbevoegdheid.
Andere organisaties richten zich op ontwikkeling op basis van vaardigheden in plaats van op een hiërarchie die gebaseerd is op functies. Werknemers gaan vooruit door nieuwe capaciteiten te beheersen in plaats van meer mensen aan te sturen. Dit vereist robuuste vaardighedenkaders, transparante beoordelingsmechanismen en beloningssystemen die de ontwikkeling van capaciteiten belonen.
Deze alternatieve benaderingen kunnen werken, maar vereisen een doelbewust ontwerp. Organisaties die managementlagen schrappen zonder nieuwe modellen voor doorgroei te creëren, hopen dat werknemers genoegen nemen met beperkte doorgroeimogelijkheden. Die hoop houdt zelden stand in een concurrerende arbeidsmarkt.
Wat COO's nu moeten doen
De trend naar plattere organisaties versnelt, maar COO's die nu handelen, kunnen bepalen hoe deze hun bedrijven beïnvloedt in plaats van simpelweg op de marktdruk te reageren.
Controleer de managementstructuur op coördinatiewerk versus werk dat om beoordelingsvermogen vraagt
Breng in kaart wat middenmanagers daadwerkelijk doen. Welke taken bestaan uit routinematige coördinatie die AI zou kunnen uitvoeren? Welke taken vereisen menselijk beoordelingsvermogen met betrekking tot mensen, cultuur of strategische afwegingen? De eerste categorie leent zich voor automatisering. Voor de tweede categorie moeten deze functies behouden blijven of moeten alternatieve mechanismen voor dat beoordelingsvermogen worden gevonden.
Ontwikkel systemen voor kennisoverdracht voordat mensen vertrekken
Wacht niet met nadenken over institutionele kennis totdat bezuinigingen worden aangekondigd. Creëer documentatieprogramma's, richt praktijkgemeenschappen op en implementeer systemen voor meelopen die kennis over meerdere mensen verspreiden.
Ontwerp alternatieve loopbaanpaden voor doorgroei
Als je managementlagen vermindert, hebben werknemers andere manieren nodig om vooruit te komen. Ontwikkel loopbaansystemen met twee sporen, creëer kaders voor doorgroei op basis van vaardigheden en zorg ervoor dat de beloning de waarde weerspiegelt van meer dan alleen het aantal aangestuurde mensen.
Investeer in de overblijvende managers
Als je het aantal medewerkers dat een manager aanstuurt verhoogt, hebben managers ondersteuning nodig. Dat omvat training in coaching, toegang tot AI-hulpmiddelen die administratief werk afhandelen en realistische verwachtingen over wat zij kunnen bereiken. Zoals Williams opmerkt, hebben deze managers iemand nodig bij wie ze om advies kunnen vragen zonder tegenover hun baas incompetent of tegenover hun collega's kwetsbaar over te komen.
Creëer feedbackmechanismen die de signaalfunctie van het middenmanagement vervangen
Middenmanagers brengen problemen aan het licht die niet de aandacht van de directie krijgen, maar wel een organisatorische reactie vereisen. Wanneer je die laag verwijdert, heb je nieuwe systemen nodig om die signalen op te vangen. Dat kan bestaan uit regelmatige werknemersenquêtes, AI-gestuurde sentimentanalyse of gestructureerde feedbackkanalen.
Test herontwerpen voordat je ze breed implementeert
Voer proefprojecten uit in specifieke teams of divisies voordat je de hele organisatie herstructureert. Leer wat werkt, wat problemen oplevert en welke onverwachte problemen ontstaan. Een plattere structuur die in de techniek werkt, kan in de klantenservice mislukken.
Het verwijderen van managementlagen kan de wendbaarheid vergroten en de bureaucratie verminderen, maar het kan ook de mechanismen uitschakelen die talent ontwikkelen, kennis behouden en organisaties op één lijn houden.