HR-bedrijfsmodellen: uitgebreide gids 2026

Dit raamwerk beschrijft doorgaans het volgende:

• De structuur en inrichting van het HR-team (inclusief rollen en goedkeuringshiërarchieën)
• De processen en systemen die worden gebruikt om HR-diensten te leveren, en 
• De HR-statistieken die worden gebruikt om de prestaties van de functie te meten. 

Een effectief HR-bedrijfsmodel is gebaseerd op de behoeften van de organisatie waarop de HR-functie wil inspelen. Het helpt het volgende te definiëren:

• Welke vereisten of resultaten HR moet leveren:
  • Personeelsbeheer (bijv. organisatieontwerp, talentmanagement, opvolgingsplanning, verandermanagement)
  • Operationele diensten (bijv. beheer van arbeidsvoorwaarden), personeelsontwikkeling (bijv. leerprogramma's en -producten)
  • Het stimuleren van productiviteit en betrokkenheid (bijv. initiatieven gericht op werknemerservaring, culturele transformatie en DEI).
• Wie verantwoordelijk is voor het leveren van deze resultaten: strategische HR-businesspartners (HRBPs), gespecialiseerde kenniscentra (CoE's), centra voor gedeelde diensten (SSC's), projectteams, HR-technologie—of een combinatie van al deze elementen.
• Hoe deze resultaten worden geleverd (en gemeten):
  • Strategisch organisatieontwerp
  • Het implementeren van innovatieraamwerken
  • Het toepassen van fundamentele leidende principes (bijv. teamwork, klantgerichtheid)
  • Het opstellen van doelen en routekaarten voor belangrijke HR-doelstellingen
  • Het volgen van kritieke prestatie-indicatoren voor HR (HR-KPI's) en het omarmen van datagedreven besluitvorming.

Soorten HR-bedrijfsmodellen

Geen twee organisaties zijn hetzelfde en daarom zullen geen twee HR-bedrijfsmodellen precies hetzelfde zijn.

Dat gezegd hebbende, zijn er enkele gebruikelijke benaderingen die HR-teams helpen beslissen hoe ze werken en hun structuur opbouwen.

Het is goed om op te merken dat deze modellen niet in steen gebeiteld zijn en dat organisaties ervoor kunnen kiezen om modellen te combineren.

Hier zijn 5 algemene modellen:

1. Businesspartnermodel

Het businesspartner-/Ulrich-model, dat halverwege de jaren 90 werd ontwikkeld door een voormalige podcastgast van ons, Dave Ulrich, is een populair raamwerk om de HR-functie van een organisatie te structureren en de efficiëntie en effectiviteit te verbeteren.

Het oorspronkelijke model, dat vooral veel voorkomt bij grote, klantgerichte organisaties, verdeelt de humanresourcesfunctie in vier belangrijke rollen:

1. Strategische partner: werkt nauw samen met bedrijfsleiders om de strategie en doelen van de organisatie te begrijpen en HR-strategieën te ontwikkelen die deze ondersteunen.
2. Belangenbehartiger van medewerkers: werkt aan het verbeteren van de algehele werknemerservaring en het bevorderen van een positieve werkomgeving.

Veranderaar: leidt veranderingsinitiatieven binnen de organisatie of ondersteunt deze en helpt een cultuur van continue verbetering te creëren.

In de meeste traditionele HR-bedrijfsmodellen die zijn gebaseerd op het Ulrich-model, worden deze vier HR-rollen doorgaans vertaald naar drie rollen die het team voor HR-leiderschap ondersteunen, namelijk humanresourcesbusinesspartners (of HRBP), centra voor gedeelde diensten (of SSC's) en expertisecentra (of COE).

HR-businesspartner of HRBP

Een humanresourcesbusinesspartner (of HRBP) is een ervaren HR-professional die nauw samenwerkt met het hogere management en de bedrijfseenheden van een organisatie. 

Een HRBP fungeert als strategisch adviseur in plaats van als HR-dienstverlener en zorgt ervoor dat HR-strategieën worden afgestemd op de algemene bedrijfsdoelstellingen.

Expertisecentra (CoEs)

HR-CoEs of expertisecentra zijn gecentraliseerde subfuncties binnen de HR-functie van een organisatie die gespecialiseerde expertise, begeleiding en ondersteuning bieden op belangrijke HR-gebieden. Daaronder vallen werving of talentacquisitie, talentanalyse en leren en ontwikkelen. 

Het doel van een CoE is het stimuleren van beste praktijken om de cruciale HR-capaciteiten te verbeteren en ervoor te zorgen dat HR-activiteiten aansluiten bij de missie, waarden en cultuur van de organisatie.

Centra voor gedeelde diensten (SSCs)

Een SSC is een door IT ondersteunde HR-functie die fungeert als gecentraliseerd servicepunt voor meerdere bedrijfseenheden binnen een organisatie. Het omvat de mensen, processen en technologieën die nodig zijn om een reeks HR-diensten te bieden aan medewerkers, managers en HR-professionals.

Het doel van een HR-SSC is het verbeteren van de efficiëntie en kosteneffectiviteit van HR-processen door HR-diensten te standaardiseren, HR-transacties te automatiseren en de administratieve werklast te verminderen. Een HR-SSC biedt doorgaans diensten zoals salarisverwerking, beheer van personeelsvoordelen, ondersteuning voor HR-informatiesystemen (HRIS) en portals voor zelfbediening door medewerkers. 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Beperkingen van het HR-businesspartnermodel

Hoewel het HRBP-model decennialang grotendeels onbetwist is gebleven, blijkt het niet goed toegerust om om te gaan met de voortdurend veranderende behoeften van organisaties in de huidige ontwrichtende bedrijfsomgeving.

Enkele van de belangrijkste beperkingen zijn het feit dat de meeste HR-businesspartners eenvoudigweg niet de capaciteit hebben om op de hoogte te blijven van de nieuwste ontwikkelingen op HR-gebied en dat COEs vaak niet flexibel genoeg zijn om echt wendbaar en adequaat op veranderingen te reageren.

Dit is vooral relevant gezien de manier waarop rollen, teams en rapportagestructuren veranderen in wendbare organisaties. De verantwoordelijkheden van een bepaalde medewerker kunnen van dag tot dag of van maand tot maand aanzienlijk veranderen. 

Het wordt bijvoorbeeld steeds gebruikelijker dat wendbare bedrijven tijdelijke, crossfunctionele teams inzetten om innovatiesprints uit te voeren waarmee problemen of kansen worden geïdentificeerd en oplossingen worden ontwikkeld (en getest). Deze teams kunnen een week, een kwartaal of een jaar bestaan voordat de samenwerkers doorgaan naar andere projecten.

HR moet manieren vinden om deze meer horizontale manier van werken mogelijk te maken. Daarvoor zijn flexibelere en wendbare HR-bedrijfsmodellen nodig dan de hiërarchieën en rolstructuren uit het verleden — en het Ulrich-model — toestaan.

2. Functioneel model

Het functionele HR-bedrijfsmodel is opgebouwd rond gespecialiseerde HR-functies of -afdelingen, waarbij elke functie zich richt op een specifiek gebied van personeelsmanagement.

In dit model wordt de HR-afdeling georganiseerd in afzonderlijke eenheden die verantwoordelijk zijn voor verschillende HR-activiteiten, zoals werving, leren en ontwikkelen, of beloning en arbeidsvoorwaarden.

Elk van deze eenheden fungeert als expertisecentrum voor het betreffende gebied en biedt gespecialiseerde diensten, begeleiding en ondersteuning aan de rest van de organisatie.

Belangrijkste kenmerken van het functionele HR-bedrijfsmodel:

• Specialisatie: Elke functie binnen HR wordt ingevuld door experts met diepgaande kennis en vaardigheden binnen hun specifieke vakgebied. Dit zorgt voor een hoog niveau van expertise en efficiëntie bij het beheren van HR-processen en -kwesties.
• Efficiëntie: Door vergelijkbare activiteiten binnen gespecialiseerde afdelingen te concentreren, kan het functionele model schaalvoordelen behalen, processen standaardiseren en middelen efficiënt inzetten.
• Duidelijkheid van rollen: De verdeling van HR in afzonderlijke functies zorgt voor duidelijke rollen en verantwoordelijkheden, waardoor HR-activiteiten en verantwoordingsplicht gemakkelijker te beheren zijn.
• Consistentie: Een functionele structuur kan helpen consistentie in HR-beleid en -praktijken binnen de organisatie te waarborgen, omdat elke functie haar eigen normen en richtlijnen ontwikkelt.

Beperkingen van het functionele HR-bedrijfsmodel:

• Afzonderlijke eilandjes: Een van de uitdagingen van het functionele model is de kans op het ontstaan van afzonderlijke eilandjes binnen HR, waarbij afdelingen onafhankelijk van elkaar opereren. Dit kan leiden tot een gebrek aan coördinatie en integratie van HR-activiteiten binnen de organisatie.
• Flexibiliteit: Het gespecialiseerde karakter van elke HR-functie kan de flexibiliteit beperken om in te spelen op veranderende behoeften van de organisatie of nieuwe HR-trends.
• Afstemming op de organisatie: Het risico bestaat dat HR-functies te veel naar binnen gericht raken en los komen te staan van de bredere organisatiedoelstellingen en -behoeften, waarbij de focus meer op HR-processen dan op organisatieresultaten ligt.

3. Front-backmodel

Het front-backmodel vertoont overeenkomsten met het HRBP-model, omdat het ook gebruikmaakt van businesspartners, gedeelde diensten en CoE.

Dit model verdeelt de HR-afdeling in twee hoofdonderdelen: de ‘frontoffice’ en de ‘backoffice’.

Frontoffice HR:

• Op de organisatie gerichte rol: De frontoffice van HR richt zich op de directe interactie met leidinggevenden en medewerkers. Deze is verantwoordelijk voor het begrijpen van de strategische behoeften van de organisatie en het dienovereenkomstig afstemmen van HR-beleid, -programma’s en -diensten.
• HR-businesspartners: Dit onderdeel omvat doorgaans HR-businesspartners (HRBPs), die nauw samenwerken met afdelingshoofden en lijnmanagers om strategische HR-begeleiding te bieden, de organisatie-inrichting en het talentmanagement te ondersteunen en HR-initiatieven te stimuleren die de organisatiedoelstellingen ondersteunen.
• Medewerkersbetrokkenheid en arbeidsrelaties: De frontoffice is vaak ook verantwoordelijk voor medewerkersbetrokkenheid, initiatieven om de organisatiecultuur te verbeteren en het behandelen van complexe kwesties op het gebied van arbeidsrelaties, en fungeert als eerste aanspreekpunt voor medewerkers.

Backoffice HR:

• Operationele en administratieve rol: De backoffice van HR richt zich op de operationele, administratieve en transactionele activiteiten van HR. Dit omvat de salarisadministratie, het beheer van arbeidsvoorwaarden, het beheer van HR-gegevens en de naleving van arbeidswetgeving.
• Expertisecentra: Net als bij het HRBP-model kan de backoffice ook CoE omvatten voor verschillende HR-specialismen, zoals beloning en arbeidsvoorwaarden, leren en ontwikkeling en werving en selectie.
• Gedeelde diensten: Bij grotere organisaties kan de backoffice een centrum voor gedeelde diensten omvatten dat routinematige HR-transacties en vragen van medewerkers uit de hele organisatie afhandelt, waarbij technologie en gestandaardiseerde processen worden ingezet voor efficiëntie.

Belangrijkste kenmerken van het front-backmodel:

• Strategische afstemming: Door strategische en operationele rollen te scheiden, stelt het model de frontoffice in staat zich te richten op het afstemmen van HR-initiatieven op organisatiestrategieën, terwijl de backoffice zorgt voor een efficiënte uitvoering van HR-processen.
• Efficiëntie en expertise: De focus van de backoffice op operationele uitmuntendheid en de strategische afstemming door de frontoffice versterken elkaar om ervoor te zorgen dat HR-diensten efficiënt en effectief worden geleverd, met gebruikmaking van expertise op elk gebied.
• Flexibiliteit en responsiviteit: Dit model kan het vermogen van HR vergroten om op veranderende behoeften van de organisatie te reageren, doordat de frontoffice als flexibele partner van de organisatie kan optreden en HR-strategieën waar nodig kan aanpassen, terwijl de backoffice stabiele en efficiënte activiteiten in stand houdt.

Beperkingen van het front-backmodel:

• Integratie en communicatie: Het waarborgen van effectieve communicatie en coördinatie tussen de front- en backoffice is cruciaal om silo's te voorkomen en ervoor te zorgen dat HR-diensten naadloos en samenhangend zijn.
• Balans tussen strategische en operationele eisen: Het vinden van de juiste balans tussen strategische initiatieven en operationele efficiëntie kan een uitdaging zijn en vereist duidelijke rollen, verantwoordelijkheden en verwachtingen.

4. Het hub-en-spakemodel

Het hub-en-spakemodel is een raamwerk dat is ontworpen om gecentraliseerde controle te combineren met gedecentraliseerde uitvoering, waardoor zowel efficiëntie als flexibiliteit bij het beheer van human resources binnen een organisatie mogelijk wordt.

Dit model wordt gekenmerkt door een centraal "knooppunt" dat richting, beleid en strategische HR-diensten biedt, omringd door "spaken" die zijn afgestemd op de specifieke behoeften van verschillende bedrijfseenheden of geografische locaties.

Knooppunt:

• Gecentraliseerde functies: Het knooppunt omvat het centrale HR-team dat verantwoordelijk is voor strategische planning, beleidsvorming en toezicht. Het kan ook expertisecentra voor gespecialiseerde HR-functies huisvesten.
• Standaardisatie en controle: De primaire rol van het knooppunt is het waarborgen van consistentie in HR-praktijken binnen de organisatie, het afstemmen van HR-strategieën op de algehele bedrijfsstrategie en het beheren van organisatiebrede HR-initiatieven en -technologieën.

Spaken:

• Lokale HR-teams: Spaken vertegenwoordigen gedecentraliseerde HR-teams die gevestigd zijn binnen verschillende bedrijfseenheden, afdelingen of geografische regio's. Deze teams zijn verantwoordelijk voor het implementeren en aanpassen van HR-praktijken om aan de specifieke behoeften van hun respectieve gebieden te voldoen.
• Flexibiliteit en responsiviteit: Doordat de spakenteams dichter bij de activiteiten en medewerkers staan die zij ondersteunen, kunnen zij meer op maat gemaakte HR-ondersteuning bieden, lokale kwesties effectiever aanpakken en ervoor zorgen dat HR-initiatieven relevant zijn en inspelen op de specifieke context van elk onderdeel van de organisatie.

Belangrijkste kenmerken van het hub-en-spakemodel:

• Balans tussen consistentie en maatwerk: Dit model streeft naar een balans tussen het handhaven van consistente HR-beleidslijnen en -praktijken binnen de organisatie (via het knooppunt) en het bieden van ruimte voor maatwerk en responsiviteit ten aanzien van lokale behoeften (via de spaken).
• Efficiëntie en expertise: Het centrale knooppunt stelt de organisatie in staat schaalvoordelen te benutten en diepgaande expertise op te bouwen op belangrijke HR-gebieden, terwijl de spaken zorgen voor wendbaar en effectief HR-beheer dichter bij de dagelijkse praktijk.
• Strategische afstemming en operationele flexibiliteit: Het knooppunt richt zich op strategische afstemming met bedrijfsdoelstellingen, terwijl de spaken zich richten op operationele en tactische HR-kwesties. Zo wordt gewaarborgd dat HR zowel de strategische als de operationele behoeften van de organisatie ondersteunt.

Beperkingen van het hub-en-spakemodel:

• Communicatie en coördinatie: Effectieve communicatie en coördinatie tussen het knooppunt en de spaken zijn cruciaal om silo's te voorkomen, afstemming te waarborgen en het delen van best practices binnen de organisatie te faciliteren.
• Balans tussen centrale controle en lokale autonomie: Het vinden van het juiste niveau van centrale controle versus lokale autonomie kan een uitdaging zijn, aangezien te veel centralisatie lokale innovatie kan belemmeren, terwijl te veel decentralisatie kan leiden tot inconsistentie en inefficiëntie.

5. Gefedereerd model

Het gefedereerde HR-bedrijfsmodel is een raamwerk dat is ontworpen om de behoefte van de organisatie aan gecentraliseerd HR-beleid en gecentraliseerde HR-praktijken in balans te brengen met de autonomie van verschillende bedrijfseenheden of geografische regio's. 

Het is een combinatie van centralisatie en decentralisatie, waardoor zowel uniformiteit in strategische HR-functies als flexibiliteit bij lokale implementatie mogelijk wordt. 

Belangrijkste kenmerken van het gefedereerde HR-bedrijfsmodel:

• Gecentraliseerde strategie met gedecentraliseerde uitvoering: In de kern maakt het federale model het mogelijk dat de strategische aspecten van HR (zoals overkoepelend beleid, kernwaarden en strategisch talentmanagement) centraal worden aangestuurd, zodat consistentie en afstemming met de algemene doelstellingen van de organisatie worden gewaarborgd. De uitvoering is echter gedecentraliseerd, waarbij lokale HR-teams de autonomie hebben om deze strategieën aan te passen en uit te voeren in overeenstemming met hun specifieke context en behoeften.
• Evenwichtige machtsverdeling: Dit model wordt gekenmerkt door een zorgvuldige verdeling van macht en verantwoordelijkheid tussen de centrale HR-functie en de HR-entiteiten binnen afzonderlijke bedrijfsonderdelen of geografische regio's. Er is een gedeelde verantwoordelijkheid voor het behalen van HR- en bedrijfsdoelstellingen, met duidelijke afbakeningen van welke aspecten centraal worden aangestuurd en welke lokaal worden beheerd.
• Samenwerking tussen functies en regio's: Federale HR-modellen stimuleren samenwerking tussen verschillende onderdelen van de organisatie. Dit kan bestaan uit multifunctionele teams die aan specifieke projecten of initiatieven werken, het delen van beste praktijken en het benutten van kennis uit verschillende regio's en bedrijfsonderdelen.
• Flexibiliteit en responsiviteit: Doordat lokale eenheden HR-functies kunnen beheren op een manier die het beste aansluit bij hun specifieke uitdagingen en kansen, biedt het federale model de organisatie meer flexibiliteit en responsiviteit ten aanzien van lokale marktomstandigheden en culturele nuances.

Kenmerken van het federale model:

• Afstemming op de bedrijfsstrategie: Zorgt ervoor dat HR-beleid en -praktijken consistent zijn afgestemd op de overkoepelende doelstellingen van de organisatie, terwijl er ook rekening wordt gehouden met lokale behoeften.
• Verbeterde wendbaarheid: Het gedecentraliseerde aspect maakt snellere reacties op lokale uitdagingen en kansen mogelijk, waardoor de algehele wendbaarheid van de organisatie wordt vergroot.
• Culturele sensitiviteit: Maakt een cultureel meer sensitieve benadering van HR-management mogelijk, waarbij de diversiteit binnen de organisatie wordt erkend en waarop wordt ingespeeld.

Beperkingen van het federale model:

• Complexiteit van de coördinatie: Het onderhouden van effectieve communicatie en coördinatie tussen de centrale HR-functie en lokale eenheden kan een uitdaging zijn, wat mogelijk leidt tot inefficiënties of inconsistenties.
• Risico op versnippering: Er bestaat een risico dat de organisatie versnipperd raakt als lokale eenheden te sterk afwijken van het centrale beleid of als er onduidelijkheid bestaat over rollen en verantwoordelijkheden.

De behoefte aan nieuwe operationele modellen

Vrijwel iedereen die in personeelszaken werkt, kan bevestigen dat de rol van HR de afgelopen jaren aanzienlijk is veranderd. 

Als gevolg daarvan verschuift en evolueert het mandaat van de HR-functie snel om gelijke tred te houden met de veranderingen in de werkwereld:

Van:	Naar:
Het voortouw nemen bij personeelsplanning en werving.	Het voortouw nemen bij personeelsplanning en werving, met meer aandacht voor werkgeversbranding om toptalent aan te trekken en te behouden.
Het implementeren van uniforme secundaire arbeidsvoorwaarden die voldoen aan de behoeften van de meeste medewerkers.	Het beoordelen en aanpassen van secundaire arbeidsvoorwaarden aan de werkelijke behoeften en prioriteiten van individuen.
Het implementeren van HR-software voor administratieve doeleinden en het bijhouden van gegevens.	Het implementeren van HR-software om werkstromen te digitaliseren, stroomlijnen en automatiseren, en het benutten van personeelsanalyses om HR-KPI's te benchmarken en verbeteren.
Het bieden van bedrijfsspecifieke introducties om nieuwe medewerkers kennis te laten maken met de bedrijfscultuur.	Het faciliteren van processen voor het inwerken van medewerkers, zodat nieuwe medewerkers sneller en effectiever op gang komen.
Het benutten van jaarlijkse prestatiemanagementprocessen om alle collega's feedback te geven over de voortgang ten opzichte van doelstellingen.	Het testen van nieuwe, effectievere methoden voor prestatiemanagement om prestaties beter te erkennen, potentieel te ontwikkelen en toppresteerders aan cruciale functies te koppelen.
Het bieden van een brede selectie aan welzijnsvoorzieningen voor medewerkers om aan de behoeften van zoveel mogelijk medewerkers te voldoen.	Het bieden van een uitstekende medewerkerservaring die gezondheid en welzijn van medewerkers bevordert en burn-out op de werkvloer tegengaat.
Collega's de mogelijkheid geven om ‘verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen ontwikkeling’ en hun een brede basis aan ondersteunende middelen bieden.	Het op grote schaal stimuleren van effectieve opvolgingsplanning, het bevorderen van interne mobiliteit en het ontwikkelen van leiders die medewerkers inspireren om hun beste werk te leveren.
Het benutten van jaarlijkse medewerkerstevredenheidsonderzoeken om feedback van medewerkers te verzamelen en teams in staat te stellen zelf veranderingen door te voeren.	Gerichte inspanningen leveren om medewerkersbehoud te beïnvloeden en de betrokkenheid van medewerkers te vergroten.
Het creëren van leer- en ontwikkelingsprogramma's die zijn afgestemd op specifieke functies.	Een leercultuur bevorderen die loopbaangroei faciliteert en leer- en ontwikkelingsprogramma's implementeren om vaardigheidstekorten te overbruggen.
Het benutten van medewerkersnetwerken om medewerkers in staat te stellen inclusievere werkomgevingen te creëren.	Actief werken aan een inclusieve en psychologisch veilige organisatiecultuur die diversiteit, gelijkheid en inclusie op de werkvloer benadrukt.

Naarmate het mandaat van de HR-functie zich blijft ontwikkelen, is er duidelijk behoefte aan nieuwe operationele modellen die HR-professionals voorzien van de strategie, middelen en flexibiliteit om oplossingen te bedenken die nieuwe waarde creëren door de prioriteiten van de organisatie in balans te brengen met die van haar mensen.

Operationele modellen voor de toekomst van HR

HR-transformatie of -ontwikkeling is onvermijdelijk voor organisaties die in de toekomst van werk concurrerend willen blijven.

Uit een recent onderzoek bleek dat meer dan 90% van de hoofden personeelszaken (CHROs) in de Verenigde Staten en Europa binnen de komende twee tot drie jaar aanzienlijke veranderingen in het operationele model van HR verwacht. 

Terwijl HR worstelt met zijn veranderende rol en digitale transformatie, ontstaan er verschillende nieuwe operationele modellen voor HR. 

Enkele factoren die deze nieuwe operationele modellen gemeen hebben, zijn: 

• Bewustzijn van de groeiende behoefte aan wendbaarheid en aanpassingsvermogen
• Meer aandacht voor de medewerkerservaring
• Het gebruik van technologie, zoals software voor werkstroomautomatisering en gegevensanalyse, om de mogelijkheden van HR uit te breiden.

Maar hoe ziet dat er in de praktijk uit? Hoe kunnen we HR zo inrichten dat bedrijven uitstekende medewerkerservaringen van begin tot eind kunnen bieden?

Dat hangt af van de bedrijfsstrategie die HR ondersteunt en de omvang van je organisatie. 

Gartner stelt dat het creëren van een flexibel en effectief HR-operatiemodel vier belangrijke veranderingen vereist:

1. De HRBP-rol opsplitsen in meer gespecialiseerde rollen
2. Een pool van dynamische HR-probleemoplossers samenstellen
3. Een COE van de volgende generatie implementeren om agile ondersteuning te bieden 
4. Een robuust HR-serviceleverings- en operationeel team ontwikkelen

McKinsey heeft acht innovatiewijzigingen geïdentificeerd die aan de basis liggen van vijf archetypen van operatiemodellen, namelijk Ulrich+, Agile, EX-gedreven, door leiders aangestuurd en door machines aangedreven. De afbeelding hieronder geeft een samenvatting van deze operatiemodellen.

Het juiste HR-operatiemodel selecteren

Elke organisatie is anders. Het ligt dan ook voor de hand dat het best passende operatiemodel voor elke organisatie afhankelijk is van de specifieke context, het bedrijfsmodel, de strategische prioriteiten en de operationele behoeften.

Enkele factoren die van invloed zijn op welk operatiemodel het beste past, zijn:

• Bedrijfsstrategie, organisatiedoelen en behoeften. De groeifase en bredere strategische richting van een bedrijf moeten hand in hand gaan met de HR-strategie. Het HR-operatiemodel moet zowel inspelen op de langetermijnbehoeften als op de onmiddellijke behoeften van de organisatie, of het nu gaat om het verbeteren van personeelsbehoud, het aantrekken van toptalent, het bij- of omscholen van bestaand talent of het managen van verandering. Dit is je kompas!
• Omvang en organisatiestructuur. Een bedrijf met een HR-team van één persoon heeft vanzelfsprekend andere operationele behoeften dan een onderneming met een grote HR-afdeling en meerdere HR-managers. Een grote onderneming met een gevestigde reputatie of cultuur moet bijvoorbeeld mogelijk de behoefte aan consistentie/eenvormigheid in de verschillende vestigingen van de organisatie afwegen tegen de voordelen van flexibelere (en wendbaardere) operatiemodellen.

• Geografisch bereik. Of een bedrijf actief is in één geografische regio, nationaal of internationaal, heeft invloed op de HR-behoeften. Geografisch meer verspreide organisaties geven bijvoorbeeld waarschijnlijk de voorkeur aan een gedecentraliseerd operatiemodel met lokale hubs boven een meer gecentraliseerd operatiemodel. 

• Werkplek-/personeelsmodel. Bedrijven met personeel dat op afstand of hybride werkt, hebben andere operationele HR-vereisten, zoals een grotere afhankelijkheid van HR-technologie, bijvoorbeeld portalen voor zelfbediening door medewerkers.

• HR-technologiestack. Het humanresourcesinformatiesysteem (HRIS) van een organisatie en de mogelijkheden van de tool(s) die zij gebruikt, kunnen een enorme invloed hebben op de manier waarop de HR-functie opereert. Veel HRIS-oplossingen kunnen de efficiëntie en productiviteit van HR bijvoorbeeld aanzienlijk verbeteren door administratieve processen te automatiseren. De overstap naar een nieuw HRIS kan op zichzelf echter een enorme uitdaging vormen voor sommige organisaties met diepgewortelde HR-software.

Sommige organisaties zullen merken dat de beste aanpak voor hen bestaat uit een combinatie van meerdere verschillende operatiemodellen. 

Een multinationale organisatie kan bijvoorbeeld haar op Ulrich gebaseerde sharedservicecentra omvormen tot een versie met virtuele wereldwijde bedrijfsdiensten, terwijl bepaalde gespecialiseerde (of lokale) expertisecentra behouden blijven.

Overstappen naar een nieuw HR-operatiemodel 

Voor veel bedrijven kan de overstap naar een nieuw operatiemodel een ontmoedigend vooruitzicht zijn. 

Voor deze organisaties is het belangrijk te erkennen dat de overgang naar een nieuw model niet hoeft te betekenen dat alles volledig wordt herzien of dat het systeem onmiddellijk opnieuw wordt ontworpen. 

Het kan ook verleidelijk zijn om te denken dat het inzetten van de juiste technologie het probleem volledig zal oplossen. 

Zonder een zorgvuldige analyse van de bestaande systemen van de organisatie, de behoeften van medewerkers, de huidige HR-tekortkomingen en de rol die HR moet spelen bij het realiseren van de strategische visie van het bedrijf—om nog maar te zwijgen van een zorgvuldige implementatie en verandermanagement—zal zelfs de meest geavanceerde HR-technologie slechts een tijdelijke oplossing zijn.

Hier volgen enkele beste praktijken voor een effectieve overstap naar een nieuw HR-operatiemodel:

• Betrek belanghebbenden uit de hele organisatie 
• Geef HR-medewerkers in de eerste lijn een plek aan de strategische “tafel” om HR- en bedrijfsprioriteiten op elkaar af te stemmen
• Beoordeel cruciale capaciteiten en identificeer gebieden voor capaciteitsopbouw
• Luister actief naar medewerkers om hun behoeften en prioriteiten te begrijpen
• Identificeer hiaten en kansen voor stapsgewijze verbeteringen
• Voer korte ontwikkelcycli uit met multifunctionele teams voor een breder perspectief
• Maak een routekaart voor ondersteuning met kleine, haalbare mijlpalen
• Neem een wendbare mentaliteit aan door veranderingen eerst te implementeren, te testen en te herhalen voordat je ze op grote schaal uitrolt
• Meet de impact van veranderingen door middel van zowel kwantitatieve als kwalitatieve data-analyse en blijf aanpassingen doorvoeren en je operationele model verfijnen.