HR-bedrijfsmodellen: uitgebreide gids 2026

Dit raamwerk beschrijft doorgaans het volgende:

• De structuur en inrichting van het HR-team (inclusief functies en goedkeuringshiërarchieën)
• De processen en systemen die worden gebruikt om HR-diensten te leveren, en 
• De HR-statistieken die worden gebruikt om de prestaties van de functie te meten. 

Een effectief HR-operatiemodel is gebaseerd op de behoeften van de organisatie waarop de humanresourcesfunctie wil inspelen. Het helpt het volgende te definiëren:

• Welke vereisten of resultaten HR moet realiseren:
  • Personeelsbeheer (bijv. organisatieontwerp, talentmanagement, opvolgingsplanning, verandermanagement)
  • Operationele diensten (bijv. het beheer van arbeidsvoorwaarden), personeelsontwikkeling (bijv. leerprogramma's en -producten)
  • Het stimuleren van productiviteits- en betrokkenheidsresultaten (bijv. initiatieven gericht op werknemerservaring, culturele transformatie en DEI).
• Wie verantwoordelijk is voor het realiseren van deze resultaten: strategische HR-businesspartners (HRBPs), gespecialiseerde expertisecentra (CoE's), sharedservicecentra (SSC's), projectteams, HR-technologie — of een combinatie van al deze elementen.
• Hoe deze resultaten worden gerealiseerd (en gemeten):
  • Strategisch organisatieontwerp
  • Het implementeren van innovatieraamwerken
  • Het toepassen van belangrijke leidende principes (bijv. teamwerk, klantgerichtheid)
  • Het stellen van doelen en opstellen van routekaarten voor belangrijke HR-doelstellingen
  • Het volgen van belangrijke prestatie-indicatoren voor HR (HR-KPI's) en het omarmen van datagestuurde besluitvorming.

Soorten HR-operatiemodellen

Geen twee organisaties zijn hetzelfde en daarom zullen ook geen twee HR-operatiemodellen exact hetzelfde zijn.

Dat gezegd hebbende, zijn er enkele gangbare benaderingen die HR-teams helpen bepalen hoe ze werken en hun structuur opbouwen.

Het is goed om te weten dat deze modellen niet in steen gebeiteld zijn en dat organisaties ervoor kunnen kiezen om modellen te combineren.

Hier zijn 5 algemene modellen:

1. Businesspartnermodel

Het businesspartner-/Ulrich-model, dat halverwege de jaren 90 werd ontwikkeld door Dave Ulrich, een voormalige podcastgast van ons, is een populair raamwerk voor het structureren van de HR-functie van een organisatie om de efficiëntie en effectiviteit te verbeteren.

Het oorspronkelijke model, dat vooral veel voorkomt bij grote, klantgerichte organisaties, verdeelt de humanresourcesfunctie in vier belangrijke rollen:

1. Strategische partner: werkt nauw samen met bedrijfsleiders om de strategie en doelstellingen van de organisatie te begrijpen en HR-strategieën te ontwikkelen die deze ondersteunen.
2. Belangenbehartiger van werknemers: werkt aan het verbeteren van de algehele werknemerservaring en het bevorderen van een positieve werkomgeving.

Veranderingsagent: leidt veranderingsinitiatieven binnen de organisatie of ondersteunt deze en helpt een cultuur van voortdurende verbetering te creëren.

In de meeste traditionele HR-bedrijfsmodellen die zijn gebaseerd op het Ulrich-model, worden deze vier HR-rollen doorgaans vertaald naar drie rollen die het team voor HR-leiderschap ondersteunen, namelijk humanresourcesbusinesspartners (of HRBP), centra voor gedeelde dienstverlening (of SSCs) en expertisecentra (of COE).

HR-businesspartner of HRBP

Een humanresourcesbusinesspartner (of HRBP) is een ervaren HR-professional die nauw samenwerkt met het hoger management en de bedrijfseenheden van een organisatie. 

Een HRBP fungeert als strategisch adviseur in plaats van als HR-dienstverlener en zorgt ervoor dat HR-strategieën worden afgestemd op de algemene bedrijfsdoelstellingen.

Expertisecentra (CoEs)

HR-CoEs, oftewel expertisecentra, zijn gecentraliseerde subfuncties binnen de HR-functie van een organisatie die gespecialiseerde expertise, advies en ondersteuning bieden op belangrijke HR-gebieden. Deze omvatten werving of talentacquisitie, talentanalyse en leren en ontwikkeling. 

Het doel van een CoE is het stimuleren van beste praktijken om de essentiële HR-capaciteiten te verbeteren en ervoor te zorgen dat HR-activiteiten aansluiten bij de missie, waarden en cultuur van de organisatie.

Centra voor gedeelde dienstverlening (SSCs)

Een SSC is een door IT ondersteunde HR-functie die fungeert als gecentraliseerd dienstverleningspunt voor meerdere bedrijfseenheden binnen een organisatie. Het omvat de mensen, processen en technologieën die nodig zijn om verschillende HR-diensten te leveren aan medewerkers, managers en HR-professionals.

Het doel van een HR-SSC is het verbeteren van de efficiëntie en kosteneffectiviteit van HR-processen door HR-diensten te standaardiseren, HR-transacties te automatiseren en de administratieve werkdruk te verlagen. Een HR-SSC biedt doorgaans diensten zoals salarisverwerking, administratie van werknemersvoorzieningen, ondersteuning voor HR-informatiesystemen (HRIS) en selfserviceportalen voor medewerkers. 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Sign up with:

LinkedInGoogleMicrosoft

Or sign up with email:

Name*

First name Last name

Seniority*

Select oneExecutive / C-suiteVPDirectorManagerIndividual ContributorOther

Business email*

Create Password*

This field is hidden when viewing the form

LinkedIn profile

This field is hidden when viewing the form

Company's AI adoption maturity*

Select an optionExploring opportunitiesRunning pilotsScaling adoptionEmbedded in the business model

By submitting this form, you agree to receive our newsletter, and occasional emails related to People Managing People. You can unsubscribe at any time. For more details, please review our Privacy Policy

This field is hidden when viewing the form

Job title

This field is hidden when viewing the form

Department

Select an optionExecutive LeadershipOperationsPeople & CultureTechnologyFinanceMarketingSales & Business DevelopmentProduct & InnovationCustomer SuccessLegal & ComplianceOther

This field is hidden when viewing the form

Company size

Select an option1–5051–200201–1,0001,001–5,0005,001–10,00010,000+

This field is hidden when viewing the form

Industry

Select an optionTechnology / SoftwareProfessional Services / ConsultingFinancial ServicesHealthcare & Life SciencesManufacturing & IndustrialRetail & Consumer GoodsMedia & CommunicationsGovernment & Public SectorEducationNonprofit / NGOEnergy & UtilitiesOther

This field is hidden when viewing the form

Company website

This field is hidden when viewing the form

Reg Wall Module

InlineBottom BarFooterLanding PagePop UpSidebarSSO

Beperkingen van het HR-businesspartnermodel

Hoewel het HRBP-model tientallen jaren grotendeels onbetwist is gebleven, blijkt het slecht toegerust om om te gaan met de voortdurend veranderende behoeften van organisaties in de huidige ontwrichtende bedrijfsomgeving.

Tot de belangrijkste beperkingen behoort het feit dat de meeste HR-businesspartners eenvoudigweg niet de capaciteit hebben om op de hoogte te blijven van de nieuwste ontwikkelingen op HR-gebied en dat COEs vaak niet flexibel genoeg zijn om echt wendbaar te zijn en snel op veranderingen te reageren.

Dit is vooral relevant gezien de manier waarop rollen, teams en rapportagestructuren veranderen in wendbare organisaties. De verantwoordelijkheden van een bepaalde medewerker kunnen van dag tot dag of van maand tot maand aanzienlijk veranderen. 

Het wordt bijvoorbeeld steeds gebruikelijker dat wendbare bedrijven tijdelijke, crossfunctionele teams inzetten om innovatiesprints uit te voeren, problemen of kansen te identificeren en oplossingen te ontwerpen (en te testen). Deze teams kunnen een week, een kwartaal of een jaar actief zijn voordat de samenwerkende medewerkers overstappen naar andere projecten.

HR moet manieren vinden om deze meer horizontale manier van werken te ondersteunen. Daarvoor zijn flexibelere en wendbare HR-bedrijfsmodellen nodig dan de hiërarchieën en rollenstructuren uit het verleden — en het Ulrich-model — mogelijk maken.

2. Functioneel model

Het functionele HR-bedrijfsmodel is opgebouwd rond gespecialiseerde HR-functies of -afdelingen, die elk gericht zijn op een specifiek gebied van humanresourcesmanagement.

Dit model organiseert de HR-afdeling in afzonderlijke eenheden die verantwoordelijk zijn voor verschillende HR-activiteiten, zoals werving, leren en ontwikkeling, of beloning en secundaire arbeidsvoorwaarden.

Elk van deze eenheden fungeert als expertisecentrum voor het betreffende gebied en biedt gespecialiseerde diensten, advies en ondersteuning aan de rest van de organisatie.

Belangrijkste kenmerken van het functionele HR-bedrijfsmodel:

• Specialisatie: Elke functie binnen HR wordt vervuld door experts met diepgaande kennis en vaardigheden binnen hun specifieke domein. Dit zorgt voor een hoog niveau van expertise en efficiëntie bij het beheren van HR-processen en -kwesties.
• Efficiëntie: Door vergelijkbare activiteiten binnen gespecialiseerde afdelingen te concentreren, kan het functionele model schaalvoordelen realiseren, processen standaardiseren en middelen efficiënt inzetten.
• Duidelijkheid van rollen: De verdeling van HR in afzonderlijke functies zorgt voor duidelijke rollen en verantwoordelijkheden, waardoor het eenvoudiger wordt om HR-activiteiten en verantwoordingsplicht te beheren.
• Consistentie: Een functionele structuur kan helpen consistentie in HR-beleid en -praktijken binnen de organisatie te waarborgen, omdat elke functie haar eigen normen en richtlijnen ontwikkelt.

Beperkingen van het functionele HR-operatiemodel:

• Silo's: Een van de uitdagingen van het functionele model is de mogelijke vorming van silo's binnen HR, waarbij afdelingen geïsoleerd van elkaar opereren. Dit kan leiden tot een gebrek aan coördinatie en integratie van HR-activiteiten binnen de organisatie.
• Flexibiliteit: Het gespecialiseerde karakter van elke HR-functie kan de flexibiliteit ervan beperken om te reageren op veranderende organisatorische behoeften of nieuwe HR-trends.
• Afstemming op de bedrijfsdoelstellingen: Er bestaat een risico dat HR-functies te veel naar binnen gericht raken en los komen te staan van de bredere bedrijfsdoelstellingen en behoeften van de organisatie, waarbij ze meer aandacht besteden aan HR-processen dan aan bedrijfsresultaten.

3. Front-backmodel

Het front-backmodel vertoont overeenkomsten met het HRBP-model, omdat het ook gebruikmaakt van businesspartners, gedeelde dienstverlening en CoE.

Dit model verdeelt de HR-afdeling in twee hoofdonderdelen: de "frontoffice" en de "backoffice".

HR-frontoffice:

• Bedrijfsgerichte rol: De HR-frontoffice richt zich op de directe interactie met bedrijfsleiders en medewerkers. De frontoffice is verantwoordelijk voor het begrijpen van de strategische behoeften van het bedrijf en ervoor zorgen dat HR-beleid, programma's en diensten hierop worden afgestemd.
• HR-businesspartners: Dit onderdeel omvat doorgaans HR-businesspartners (HRBP's) die nauw samenwerken met afdelingshoofden en lijnmanagers om strategische HR-begeleiding te bieden, de organisatie-inrichting en het talentmanagement te ondersteunen en HR-initiatieven te stimuleren die de bedrijfsdoelstellingen ondersteunen.
• Medewerkersbetrokkenheid en arbeidsrelaties: De frontoffice is ook vaak verantwoordelijk voor medewerkersbetrokkenheid, initiatieven om de bedrijfscultuur te verbeteren en het behandelen van complexe kwesties rond arbeidsrelaties, en fungeert als eerste aanspreekpunt voor medewerkers.

HR-backoffice:

• Operationele en administratieve rol: De HR-backoffice richt zich op de operationele, administratieve en transactionele activiteiten van HR. Dit omvat salarisadministratie, het beheer van arbeidsvoorwaarden, HR-gegevensbeheer en naleving van arbeidswetgeving.
• Expertisecentra: Net als bij het HRBP-model kan de backoffice ook CoE omvatten voor verschillende HR-specialismen, zoals beloning en arbeidsvoorwaarden, leren en ontwikkeling en talentwerving.
• Gedeelde dienstverlening: Bij grotere organisaties kan de backoffice een centrum voor gedeelde dienstverlening omvatten dat routinematige HR-transacties en vragen van medewerkers in de hele organisatie afhandelt, waarbij technologie en gestandaardiseerde processen worden ingezet voor efficiëntie.

Belangrijkste kenmerken van het front-backmodel:

• Strategische afstemming: Door strategische en operationele rollen van elkaar te scheiden, stelt het model de frontoffice in staat zich te richten op het afstemmen van HR-initiatieven op bedrijfsstrategieën, terwijl de backoffice zorgt voor een efficiënte uitvoering van HR-processen.
• Efficiëntie en expertise: De focus van de backoffice op operationele uitmuntendheid en de strategische afstemming van de frontoffice werken samen om ervoor te zorgen dat HR-diensten efficiënt en effectief worden geleverd, waarbij gebruik wordt gemaakt van expertise op elk gebied.
• Flexibiliteit en responsiviteit: Dit model kan het vermogen van HR vergroten om op veranderende bedrijfsbehoeften te reageren doordat de frontoffice als flexibele partner van het bedrijf kan optreden en HR-strategieën waar nodig kan aanpassen, terwijl de backoffice stabiele en efficiënte activiteiten in stand houdt.

Beperkingen van het front-backmodel:

• Integratie en communicatie: Het waarborgen van effectieve communicatie en coördinatie tussen de front- en backoffice is cruciaal om silo's te voorkomen en ervoor te zorgen dat HR-diensten naadloos en samenhangend zijn.
• Balans tussen strategische en operationele eisen: Het vinden van de juiste balans tussen strategische initiatieven en operationele efficiëntie kan een uitdaging zijn en vereist duidelijke rollen, verantwoordelijkheden en verwachtingen.

4. Het hub-en-spaakmodel

Het hub-en-spaakmodel is een raamwerk dat is ontworpen om gecentraliseerde controle te combineren met gedecentraliseerde uitvoering, waardoor zowel efficiëntie als flexibiliteit bij het beheer van human resources binnen een organisatie wordt bevorderd.

Dit model wordt gekenmerkt door een centrale "hub" die richting, beleid en strategische HR-diensten biedt, omringd door "spaken" die zijn afgestemd op de specifieke behoeften van verschillende bedrijfsonderdelen of geografische locaties.

Hub:

• Gecentraliseerde functies: De hub omvat het centrale HR-team dat verantwoordelijk is voor strategische planning, beleidsformulering en toezicht. De hub kan ook expertisecentra voor gespecialiseerde HR-functies huisvesten.
• Standaardisering en controle: De primaire rol van de hub is zorgen voor consistentie in HR-praktijken binnen de organisatie, HR-strategieën afstemmen op de algemene bedrijfsstrategie en organisatiebrede HR-initiatieven en -technologieën beheren.

Spaken:

• Lokale HR-teams: De spaken vertegenwoordigen gedecentraliseerde HR-teams die zich binnen verschillende bedrijfsonderdelen, afdelingen of geografische regio's bevinden. Deze teams zijn verantwoordelijk voor het implementeren en aanpassen van HR-praktijken om aan de specifieke behoeften van hun respectieve gebieden te voldoen.
• Flexibiliteit en responsiviteit: Doordat de spakenteams dichter bij de activiteiten en medewerkers staan die zij ondersteunen, kunnen zij meer op maat gemaakte HR-ondersteuning bieden, lokale kwesties effectiever aanpakken en ervoor zorgen dat HR-initiatieven relevant zijn en inspelen op de specifieke context van elk onderdeel van de organisatie.

Belangrijkste kenmerken van het hub-en-spaakmodel:

• Balans tussen consistentie en maatwerk: Dit model streeft naar een balans tussen het handhaven van consistente HR-beleidsregels en -praktijken binnen de organisatie (via de hub) en het mogelijk maken van maatwerk en responsiviteit ten aanzien van lokale behoeften (via de spaken).
• Efficiëntie en expertise: De centrale hub stelt de organisatie in staat schaalvoordelen te benutten en diepgaande expertise op belangrijke HR-gebieden op te bouwen, terwijl de spaken wendbaar en effectief HR-beheer dicht bij de praktijk mogelijk maken.
• Strategische afstemming en operationele flexibiliteit: De hub richt zich op strategische afstemming met bedrijfsdoelstellingen, terwijl de spaken zich richten op operationele en tactische HR-kwesties, zodat HR zowel de strategische als operationele behoeften van de organisatie ondersteunt.

Beperkingen van het hub-en-spaakmodel:

• Communicatie en coördinatie: Effectieve communicatie en coördinatie tussen de hub en de spaken zijn essentieel om silo's te voorkomen, afstemming te waarborgen en het delen van best practices binnen de organisatie te bevorderen.
• Balans tussen centrale controle en lokale autonomie: Het vinden van het juiste niveau van centrale controle versus lokale autonomie kan een uitdaging zijn, omdat te veel centralisatie lokale innovatie kan belemmeren, terwijl te veel decentralisatie tot inconsistentie en inefficiëntie kan leiden.

5. Gefedereerd model

Het gefedereerde HR-bedrijfsmodel is een raamwerk dat is ontworpen om de behoefte van de organisatie aan gecentraliseerd HR-beleid en gecentraliseerde HR-praktijken in balans te brengen met de autonomie van verschillende bedrijfsonderdelen of geografische regio's. 

Het is een combinatie van centralisatie en decentralisatie, die zowel uniformiteit in strategische HR-functies als flexibiliteit bij lokale implementatie mogelijk maakt. 

Belangrijkste kenmerken van het gefedereerde HR-bedrijfsmodel:

• Gecentraliseerde strategie met gedecentraliseerde uitvoering: In de kern stelt het federatieve model de strategische aspecten van HR (zoals overkoepelend beleid, kernwaarden en strategisch talentmanagement) in staat om centraal te worden aangestuurd, waardoor consistentie en afstemming met de algemene doelstellingen van de organisatie worden gewaarborgd. De uitvoering is echter gedecentraliseerd, waarbij lokale HR-teams de autonomie hebben om deze strategieën aan te passen en uit te voeren zodat ze aansluiten bij hun specifieke context en behoeften.
• Machtsbalans: Dit model wordt gekenmerkt door een zorgvuldige balans van macht en verantwoordelijkheid tussen de centrale HR-functie en de HR-entiteiten binnen afzonderlijke bedrijfseenheden of geografische regio's. Er is sprake van een gedeelde verantwoordelijkheid voor het behalen van HR- en bedrijfsdoelstellingen, met een duidelijke afbakening van welke aspecten centraal worden aangestuurd en welke lokaal worden beheerd.
• Samenwerking tussen functies en regio's: Federatieve HR-modellen stimuleren samenwerking tussen verschillende onderdelen van de organisatie. Dit kan bestaan uit multidisciplinaire teams die aan specifieke projecten of initiatieven werken, het delen van beste praktijken en het benutten van kennis in verschillende regio's en bedrijfseenheden.
• Flexibiliteit en responsiviteit: Doordat lokale eenheden HR-functies kunnen beheren op een manier die het beste aansluit bij hun specifieke uitdagingen en kansen, biedt het federatieve model de organisatie meer flexibiliteit en responsiviteit ten aanzien van lokale marktomstandigheden en culturele nuances.

Kenmerken van het federatieve model:

• Afstemming op de bedrijfsstrategie: Zorgt ervoor dat HR-beleid en -praktijken consistent zijn afgestemd op de overkoepelende doelstellingen van de organisatie, terwijl er ook rekening wordt gehouden met lokale behoeften.
• Grotere wendbaarheid: Het gedecentraliseerde aspect maakt snellere reacties op lokale uitdagingen en kansen mogelijk, waardoor de algehele wendbaarheid van de organisatie wordt vergroot.
• Culturele sensitiviteit: Vergemakkelijkt een cultureel meer sensitieve benadering van HR-management, waarbij de diversiteit binnen de organisatie wordt erkend en er rekening mee wordt gehouden.

Beperkingen van het federatieve model:

• Complexiteit in de coördinatie: Het onderhouden van effectieve communicatie en coördinatie tussen de centrale HR-functie en lokale eenheden kan een uitdaging zijn, wat mogelijk leidt tot inefficiënties of inconsistenties.
• Risico op versnippering: Er bestaat een risico dat de organisatie versnipperd raakt als lokale eenheden te ver afwijken van centraal beleid of als er onduidelijkheid bestaat over rollen en verantwoordelijkheden.

De behoefte aan nieuwe operationele modellen

Vrijwel iedereen die in personeelszaken werkt, kan bevestigen dat de rol van HR de afgelopen jaren aanzienlijk is veranderd. 

Als gevolg daarvan verschuift en evolueert het mandaat van de HR-functie snel om gelijke tred te houden met de veranderingen in de wereld van werk:

Van:	Naar:
Het voortouw nemen bij personeelsplanning en werving.	Het voortouw nemen bij personeelsplanning en werving, met meer aandacht voor werkgeversimago om toptalent aan te trekken en te behouden.
Universele arbeidsvoorwaardenplannen invoeren die voldoen aan de behoeften van de meeste medewerkers.	Arbeidsvoorwaarden afstemmen en aanpassen aan de werkelijke behoeften en prioriteiten van individuen.
HR-software implementeren voor administratieve doeleinden en het bijhouden van gegevens.	HR-software implementeren om werkprocessen te digitaliseren, stroomlijnen en automatiseren, en personeelsanalyses benutten om HR-KPI's te benchmarken en verbeteren.
Bedrijfsspecifieke introducties verzorgen om nieuwe medewerkers kennis te laten maken met de bedrijfscultuur.	Processen voor het inwerken van medewerkers faciliteren, zodat nieuwe medewerkers sneller en effectiever op niveau komen.
Jaarlijkse processen voor prestatiemanagement benutten om alle collega's feedback te geven over hun voortgang ten opzichte van doelstellingen.	Nieuwe, effectievere methoden voor prestatiemanagement testen om prestaties beter te erkennen, potentieel te ontwikkelen en toppresteerders aan cruciale functies te koppelen.
Een breed aanbod aan middelen voor het welzijn van medewerkers bieden om aan de behoeften van zoveel mogelijk medewerkers te voldoen.	Een uitstekende medewerkerservaring bieden die gezondheid en welzijn van medewerkers bevordert en burn-out op de werkvloer tegengaat.
Collega's stimuleren om ‘hun eigen ontwikkeling in handen te nemen’ en hun een brede basis aan ondersteunende middelen bieden.	Effectieve opvolgingsplanning op grote schaal stimuleren, interne mobiliteit bevorderen en leiders ontwikkelen die medewerkers inspireren om hun beste werk te leveren.
Jaarlijkse medewerkerstevredenheidsonderzoeken benutten om feedback van medewerkers te verzamelen en teams in staat te stellen zelf veranderingen door te voeren.	Gerichte inspanningen leveren om medewerkersbehoud te beïnvloeden en de betrokkenheid van medewerkers te vergroten.
Functiespecifieke programma's voor leren en ontwikkeling creëren.	Een leercultuur ontwikkelen die carrièregroei faciliteert en programma's voor leren en ontwikkeling implementeren om vaardigheidstekorten te overbruggen.
Medewerkersnetwerken benutten om medewerkers in staat te stellen inclusievere werkomgevingen te creëren.	Actief bouwen aan een inclusieve en psychologisch veilige organisatiecultuur die diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie op de werkvloer benadrukt.

Terwijl het mandaat van de HR-functie zich blijft ontwikkelen, is er duidelijk behoefte aan nieuwe operationele modellen die HR-professionals voorzien van de strategie, middelen en flexibiliteit om oplossingen te bedenken die nieuwe waarde creëren door de prioriteiten van de organisatie in balans te brengen met die van haar medewerkers.

Operationele modellen voor de toekomst van HR

HR-transformatie of -ontwikkeling is onvermijdelijk voor organisaties die in de toekomst van werk concurrerend willen blijven.

Uit een recent onderzoek bleek dat meer dan 90% van de HR-directeuren (CHRO's) in de Verenigde Staten en Europa binnen de komende twee tot drie jaar aanzienlijke veranderingen in het HR-operatiemodel verwacht. 

Terwijl HR worstelt met zijn veranderende rol en digitale transformatie, ontstaan er verschillende nieuwe HR-operatiemodellen. 

Enkele factoren die deze nieuwe operatiemodellen gemeen hebben, zijn: 

• Bewustzijn van de groeiende behoefte aan wendbaarheid en aanpassingsvermogen
• Meer aandacht voor de medewerkerservaring
• Het gebruik van technologie, zoals software voor workflowautomatisering en gegevensanalyse, om de mogelijkheden van HR uit te breiden.

Maar hoe ziet dat er in de praktijk uit? Hoe kunnen we HR zo inrichten dat bedrijven uitstekende medewerkerservaringen van begin tot eind kunnen bieden?

Dat hangt af van de bedrijfsstrategie die HR ondersteunt en de omvang van je organisatie. 

Gartner stelt dat het creëren van een flexibel en effectief HR-bedrijfsmodel vier belangrijke veranderingen vereist:

1. De HRBP-rol opsplitsen in meer gespecialiseerde rollen
2. Een pool van dynamische HR-probleemoplossers samenstellen
3. Een COE van de volgende generatie implementeren om wendbare ondersteuning te bieden 
4. Een robuust HR-team voor dienstverlening en operationele zaken ontwikkelen

McKinsey heeft acht innovatiesverschuivingen geïdentificeerd die leiden tot vijf archetypen van bedrijfsmodellen, namelijk Ulrich+, Agile, EX-gedreven, leidersgestuurd en machinegestuurd. De onderstaande afbeelding geeft een samenvatting van deze bedrijfsmodellen.

Het juiste HR-bedrijfsmodel selecteren

Elke organisatie is anders. Het ligt dan ook voor de hand dat het best passende bedrijfsmodel voor elke organisatie afhankelijk is van de specifieke context, het bedrijfsmodel, de strategische prioriteiten en de operationele behoeften.

Enkele factoren die van invloed zijn op welk bedrijfsmodel het beste past, zijn

• Bedrijfsstrategie, organisatiedoelen en behoeften. De groeifase en bredere strategische richting van een bedrijf moeten hand in hand gaan met de HR-strategie. Het HR-bedrijfsmodel moet zowel voorzien in de langetermijnbehoeften als in de onmiddellijke behoeften van de organisatie, of het nu gaat om het verbeteren van personeelsbehoud, het aantrekken van toptalent, het bijscholen of omscholen van bestaand talent, of het begeleiden van verandering. Dit is je leidraad!
• Omvang en organisatiestructuur. Een bedrijf met een HR-team van één persoon heeft vanzelfsprekend andere operationele behoeften dan een onderneming met een grote HR-afdeling en meerdere HR-managers. Een grote onderneming met een gevestigde reputatie of cultuur moet bijvoorbeeld mogelijk afwegen of consistentie en homogeniteit binnen de verschillende vestigingen opwegen tegen de voordelen van flexibelere (en wendbaardere) bedrijfsmodellen.

• Geografisch bereik. Of een bedrijf actief is in één geografische regio, nationaal of internationaal, heeft gevolgen voor de HR-behoeften. Geografisch meer verspreide organisaties geven bijvoorbeeld waarschijnlijk de voorkeur aan een gedecentraliseerd bedrijfsmodel met lokale hubs boven een meer gecentraliseerd bedrijfsmodel. 

• Werkplek-/personeelsmodel. Bedrijven met personeel dat op afstand of hybride werkt, hebben andere operationele HR-vereisten, zoals een grotere afhankelijkheid van HR-technologie, bijvoorbeeld portalen voor zelfbediening door medewerkers.

• HR-technologiestack. Het humanresourcesinformatiesysteem (HRIS) van een organisatie en de mogelijkheden van de tool(s) die zij gebruikt, kunnen een enorme invloed hebben op de manier waarop de HR-functie opereert. Veel HRIS-oplossingen kunnen de efficiëntie en productiviteit van HR bijvoorbeeld aanzienlijk verbeteren door administratieve processen te automatiseren. De overstap naar een nieuw HRIS kan op zichzelf echter een enorme uitdaging vormen voor organisaties met diepgewortelde HR-software.

Sommige organisaties ontdekken wellicht dat de beste aanpak voor hen bestaat uit een combinatie van meerdere verschillende bedrijfsmodellen. 

Een multinationale organisatie kan bijvoorbeeld haar op Ulrich gebaseerde sharedservicecentra omvormen tot een versie met virtuele wereldwijde bedrijfsdiensten, terwijl zij bepaalde gespecialiseerde (of gelokaliseerde) expertisecentra behoudt.

Overstappen naar een nieuw HR-bedrijfsmodel 

Voor veel bedrijven kan de overstap naar een nieuw bedrijfsmodel een ontmoedigend vooruitzicht zijn. 

Voor deze organisaties is het belangrijk te erkennen dat de overstap naar een nieuw model niet hoeft te betekenen dat alles volledig wordt herzien of dat het systeem onmiddellijk opnieuw wordt ontworpen. 

Het kan ook verleidelijk zijn om te denken dat het inzetten van de juiste technologie het probleem volledig zal oplossen. 

Zonder een grondige analyse van de bestaande systemen van de organisatie, de behoeften van medewerkers, de huidige tekortkomingen van HR en de rol die HR moet spelen om de strategische visie van het bedrijf werkelijkheid te maken—om nog maar te zwijgen van een zorgvuldige implementatie en verandermanagement—zal zelfs de meest geavanceerde HR-technologie slechts een tijdelijke oplossing zijn.

Hier volgen enkele beste praktijken voor een effectieve overstap naar een nieuw HR-bedrijfsmodel:

• Betrek belanghebbenden uit de hele organisatie 
• Geef HR-medewerkers aan de frontlinie een plek aan de strategische “tafel” om HR- en bedrijfsprioriteiten op elkaar af te stemmen
• Beoordeel kritieke capaciteiten en identificeer gebieden voor capaciteitsopbouw
• Luister actief naar medewerkers om hun behoeften en prioriteiten te begrijpen
• Identificeer hiaten en mogelijkheden voor stapsgewijze verbeteringen
• Voer sprints uit met multifunctionele teams voor een breder perspectief
• Maak een routekaart voor implementatie met kleine, haalbare mijlpalen
• Neem een agile mentaliteit aan door te implementeren, testen en itereren voordat je op grote schaal lanceert
• Meet de impact van veranderingen aan de hand van kwantitatieve en kwalitatieve gegevensanalyse en blijf aanpassingen doorvoeren en je operationele model verfijnen.