HR-bedrijfsmodellen: uitgebreide gids 2026

HR-bedrijfsmodellen bepalen hoe je HR structureert om de doelen van je organisatie te ondersteunen, HR-diensten te leveren en je aan te passen aan de specifieke behoeften van je werkomgeving. In dit artikel leer je hoe HR-bedrijfsmodellen zich ontwikkelen, zodat je je aanpak kunt bijwerken, nieuwe strategieën kunt omarmen en ervoor kunt zorgen dat je HR-team bijdraagt aan toekomstig succes.

Wat is een HR-bedrijfsmodel?

Een HR-bedrijfsmodel is een raamwerk dat beschrijft hoe de HR-functie van een organisatie de diensten levert die het succes van de rest van de organisatie helpen mogelijk maken.

Het doel van een HR-bedrijfsmodel is ervoor te zorgen dat human resources is afgestemd op de algemene strategie en doelstellingen van de organisatie en de behoeften van de organisatie zo effectief en efficiënt mogelijk kan ondersteunen.

Dit raamwerk beschrijft doorgaans het volgende:

• De structuur en inrichting van het HR-team (waaronder functies en goedkeuringshiërarchieën)
• De processen en systemen die worden gebruikt om HR-diensten te leveren, en 
• De HR-statistieken die worden gebruikt om de prestaties van de functie te meten. 

Een effectief HR-bedrijfsmodel is gebaseerd op de behoeften van de organisatie die de HR-functie wil aanpakken. Het helpt het volgende te definiëren:

• Welke vereisten of resultaten HR moet leveren:
  • Personeelsbeheer (bijvoorbeeld organisatieontwerp, talentmanagement, opvolgingsplanning, verandermanagement)
  • Operationele diensten (bijvoorbeeld het beheer van arbeidsvoorwaarden), personeelsontwikkeling (bijvoorbeeld leerprogramma's en -producten)
  • Het stimuleren van productiviteit en betrokkenheid (bijvoorbeeld initiatieven gericht op de werknemerservaring, culturele transformatie en DEI).
• Wie verantwoordelijk is voor het leveren van deze resultaten: strategische HR-businesspartners (HRBPs), gespecialiseerde expertisecentra (CoE), sharedservicecentra (SSC's), projectteams, HR-technologie—of een combinatie van al deze elementen.
• Hoe deze resultaten worden geleverd (en gemeten):
  • Strategisch organisatieontwerp
  • Het implementeren van innovatieraamwerken
  • Het toepassen van leidende basisprincipes (bijvoorbeeld teamwerk, klantgerichtheid)
  • Het stellen van doelen en het opstellen van routekaarten voor belangrijke HR-doelstellingen
  • Het bijhouden van kritieke prestatie-indicatoren voor HR (HR-KPI's) en het omarmen van datagedreven besluitvorming.

Soorten HR-bedrijfsmodellen

Geen twee organisaties zijn hetzelfde en daarom zullen geen twee HR-bedrijfsmodellen precies hetzelfde zijn.

Dat gezegd hebbende, zijn er enkele veelvoorkomende benaderingen die HR-teams helpen bepalen hoe ze werken en hun structuur opbouwen.

Het is goed om te weten dat deze modellen niet in steen gebeiteld zijn en dat organisaties ervoor kunnen kiezen modellen te combineren.

Hier zijn 5 algemene modellen:

1. Businesspartnermodel

Het businesspartner-/Ulrich-model, dat halverwege de jaren 90 werd ontwikkeld door een voormalige gast in onze podcast, Dave Ulrich, is een populair raamwerk om de HR-functie van een organisatie te structureren en de efficiëntie en effectiviteit te verbeteren.

Het oorspronkelijke model, dat vooral veel voorkomt bij grote, klantgerichte organisaties, splitst de HR-functie op in vier belangrijke rollen:

1. Strategische partner: nauw samenwerken met bedrijfsleiders om de strategie en doelstellingen van de organisatie te begrijpen en HR-strategieën te ontwikkelen die deze ondersteunen.
2. Belangenbehartiger van werknemers: werken aan het verbeteren van de algehele werknemerservaring en het bevorderen van een positieve werkomgeving.

Verandermanager: veranderinitiatieven binnen de organisatie leiden of ondersteunen en helpen een cultuur van voortdurende verbetering te creëren.

In de meeste traditionele HR-bedrijfsmodellen die zijn gebaseerd op het Ulrich-model, worden deze vier HR-rollen doorgaans vertaald naar drie rollen die het team voor HR-leiderschap ondersteunen, namelijk humanresourcesbusinesspartners (of HRBP), sharedservicescentra (of SSC's) en expertisecentra (of COE).

HR-businesspartner of HRBP

Een humanresourcesbusinesspartner (of HRBP) is een ervaren HR-professional die nauw samenwerkt met het senior leiderschap en de bedrijfseenheden van een organisatie. 

Een HRBP fungeert als strategisch adviseur in plaats van als HR-dienstverlener en zorgt ervoor dat HR-strategieën worden afgestemd op de algemene bedrijfsdoelstellingen.

Expertisecentra (CoE's)

HR-CoE's, oftewel expertisecentra, zijn gecentraliseerde subfuncties binnen de HR-functie van een organisatie die gespecialiseerde expertise, advies en ondersteuning bieden op belangrijke HR-gebieden. Dit omvat werving of talentacquisitie, talentanalyse en leren en ontwikkeling. 

Het doel van een CoE is om beste praktijken te stimuleren, de cruciale HR-capaciteiten te verbeteren en ervoor te zorgen dat HR-activiteiten aansluiten bij de missie, waarden en cultuur van de organisatie.

Sharedservicescentra (SSC's)

Een SSC is een door IT ondersteunde HR-functie die fungeert als gecentraliseerd dienstverleningspunt voor meerdere bedrijfseenheden binnen een organisatie. Het omvat de mensen, processen en technologieën die nodig zijn om uiteenlopende HR-diensten te leveren aan medewerkers, managers en HR-professionals.

Het doel van een HR-SSC is de efficiëntie en kosteneffectiviteit van HR-processen te verbeteren door HR-diensten te standaardiseren, HR-transacties te automatiseren en de administratieve werkdruk te verminderen. Een HR-SSC biedt doorgaans diensten zoals salarisverwerking, beheer van werknemersvoorzieningen, ondersteuning voor HR-informatiesystemen (HRIS) en zelfbedieningsportalen voor medewerkers. 

Beperkingen van het HR-businesspartnermodel

Hoewel het HRBP-model decennialang grotendeels onbetwist is gebleven, blijkt het slecht toegerust om om te gaan met de voortdurend veranderende behoeften van organisaties in de huidige ontwrichtende bedrijfsomgeving.

Enkele van de belangrijkste beperkingen zijn dat de meeste HR-businesspartners simpelweg niet de capaciteit hebben om op de hoogte te blijven van de nieuwste ontwikkelingen binnen HR en dat COE's vaak niet flexibel genoeg zijn om echt wendbaar en snel te reageren op veranderingen.

Dit is vooral relevant gezien de manier waarop functies, teams en rapportagestructuren veranderen in wendbare organisaties. De verantwoordelijkheden van een medewerker kunnen van dag tot dag of van maand tot maand aanzienlijk veranderen. 

Het wordt bijvoorbeeld steeds gebruikelijker dat wendbare bedrijven tijdelijke, multifunctionele teams inzetten om innovatiesprints uit te voeren en problemen of kansen te identificeren en oplossingen te ontwikkelen (en te testen). Deze teams kunnen een week, een kwartaal of een jaar bestaan, waarna de samenwerkingspartners verdergaan met andere projecten.

HR moet manieren vinden om deze meer horizontale manier van werken mogelijk te maken. Daarvoor zijn flexibelere en wendbare HR-bedrijfsmodellen nodig dan de hiërarchieën en rolstructuren uit het verleden—en het Ulrich-model—toestaan.

2. Functioneel model

Het functionele HR-bedrijfsmodel is opgebouwd rond gespecialiseerde HR-functies of -afdelingen, waarbij elke functie zich richt op een specifiek gebied van personeelsmanagement.

Dit model organiseert de HR-afdeling in afzonderlijke eenheden die verantwoordelijk zijn voor verschillende HR-activiteiten, zoals werving, leren en ontwikkeling, of beloning en secundaire arbeidsvoorwaarden.

Elk van deze eenheden fungeert als expertisecentrum voor het betreffende gebied en biedt gespecialiseerde diensten, advies en ondersteuning aan de rest van de organisatie.

Belangrijkste kenmerken van het functionele HR-bedrijfsmodel:

• Specialisatie: Elke functie binnen HR wordt vervuld door experts met diepgaande kennis en vaardigheden op hun specifieke vakgebied. Dit zorgt voor een hoog niveau van expertise en efficiëntie bij het beheren van HR-processen en -kwesties.
• Efficiëntie: Door vergelijkbare activiteiten binnen gespecialiseerde afdelingen te concentreren, kan het functionele model schaalvoordelen behalen, processen standaardiseren en middelen efficiënt inzetten.
• Duidelijkheid van rollen: De verdeling van HR in afzonderlijke functies zorgt voor duidelijke rollen en verantwoordelijkheden, waardoor HR-activiteiten en verantwoording gemakkelijker kunnen worden beheerd.
• Consistentie: Een functionele structuur kan helpen consistentie in HR-beleid en -praktijken binnen de organisatie te waarborgen, omdat elke functie zijn eigen normen en richtlijnen ontwikkelt.

Beperkingen van het functionele HR-bedrijfsmodel:

• Silo's: Een van de uitdagingen van het functionele model is de mogelijke vorming van silo's binnen HR, waarbij afdelingen geïsoleerd van elkaar opereren. Dit kan leiden tot een gebrek aan coördinatie en integratie van HR-activiteiten binnen de organisatie.
• Flexibiliteit: Het gespecialiseerde karakter van elke HR-functie kan de flexibiliteit beperken om te reageren op veranderende organisatorische behoeften of nieuwe HR-trends.
• Afstemming op de bedrijfsdoelstellingen: Het risico bestaat dat HR-functies te veel naar binnen gericht raken en los komen te staan van de bredere bedrijfsdoelstellingen en behoeften van de organisatie, waarbij ze zich meer richten op HR-processen dan op bedrijfsresultaten.

3. Front-backmodel

Het front-backmodel heeft kenmerken gemeen met het HRBP-model, omdat het ook gebruikmaakt van businesspartners, gedeelde diensten en CoE.

Dit model verdeelt de HR-afdeling in twee hoofdonderdelen: de "frontoffice" en de "backoffice".

Frontoffice van HR:

• Op de bedrijfsorganisatie gerichte rol: De frontoffice van HR richt zich op de directe interactie met bedrijfsleiders en werknemers. Deze afdeling is verantwoordelijk voor het begrijpen van de strategische behoeften van de bedrijfsorganisatie en het dienovereenkomstig afstemmen van HR-beleid, programma's en diensten.
• HR-businesspartners: Dit onderdeel omvat doorgaans HR Business Partners (HRBPs), die nauw samenwerken met afdelingshoofden en lijnmanagers om strategische HR-begeleiding te bieden, de organisatie-inrichting en het talentmanagement te ondersteunen en HR-initiatieven aan te sturen die de bedrijfsdoelstellingen ondersteunen.
• Betrokkenheid en relaties van werknemers: De frontoffice is vaak ook verantwoordelijk voor de betrokkenheid van werknemers, initiatieven om de bedrijfscultuur te verbeteren en het behandelen van complexe kwesties rond werknemersrelaties, en fungeert als eerste aanspreekpunt voor werknemers.

Backoffice van HR:

• Operationele en administratieve rol: De backoffice van HR richt zich op de operationele, administratieve en transactionele activiteiten van HR. Dit omvat salarisadministratie, het beheer van arbeidsvoorwaarden, het beheer van HR-gegevens en naleving van arbeidswetgeving.
• Expertisecentra: Net als het HRBP-model kan de backoffice ook CoE's omvatten voor verschillende HR-specialismen, zoals beloning en arbeidsvoorwaarden, leren en ontwikkeling en talentwerving.
• Gedeelde diensten: Bij grotere organisaties kan de backoffice een centrum voor gedeelde diensten omvatten dat routinematige HR-transacties en vragen van werknemers uit de hele organisatie afhandelt, waarbij technologie en gestandaardiseerde processen worden ingezet voor efficiëntie.

Belangrijkste kenmerken van het front-backmodel:

• Strategische afstemming: Door strategische en operationele rollen van elkaar te scheiden, stelt het model de frontoffice in staat zich te richten op het afstemmen van HR-initiatieven op bedrijfsstrategieën, terwijl de backoffice zorgt voor een efficiënte uitvoering van HR-processen.
• Efficiëntie en expertise: De focus van de backoffice op operationele uitmuntendheid en de strategische afstemming van de frontoffice vullen elkaar aan om ervoor te zorgen dat HR-diensten efficiënt en effectief worden geleverd, waarbij expertise op elk gebied wordt benut.
• Flexibiliteit en responsiviteit: Dit model kan het vermogen van HR vergroten om op veranderende bedrijfsbehoeften te reageren doordat de frontoffice als flexibele partner van de bedrijfsorganisatie kan optreden en HR-strategieën indien nodig kan aanpassen, terwijl de backoffice stabiele en efficiënte activiteiten in stand houdt.

Beperkingen van het front-backmodel:

• Integratie en communicatie: Effectieve communicatie en coördinatie tussen de front- en backoffice is cruciaal om silo's te voorkomen en ervoor te zorgen dat HR-diensten naadloos en samenhangend zijn.
• Balans tussen strategische en operationele vereisten: Het vinden van de juiste balans tussen strategische initiatieven en operationele efficiëntie kan een uitdaging zijn en vereist duidelijke rollen, verantwoordelijkheden en verwachtingen.

4. Het hub-en-spaakmodel

Het hub-en-spaakmodel is een raamwerk dat is ontworpen om gecentraliseerde controle te combineren met gedecentraliseerde uitvoering, waardoor zowel efficiëntie als flexibiliteit bij het beheer van human resources binnen een organisatie wordt bevorderd.

Dit model wordt gekenmerkt door een centrale "Hub" die richting, beleid en strategische HR-diensten biedt, omringd door "Spaken" die zijn afgestemd op de specifieke behoeften van verschillende bedrijfsonderdelen of geografische locaties.

Hub:

• Gecentraliseerde functies: De Hub omvat het centrale HR-team dat verantwoordelijk is voor strategische planning, beleidsformulering en toezicht. De Hub kan ook expertisecentra voor gespecialiseerde HR-functies huisvesten.
• Standaardisatie en controle: De belangrijkste rol van de Hub is het waarborgen van consistentie in HR-praktijken binnen de hele organisatie, het afstemmen van HR-strategieën op de algemene bedrijfsstrategie en het beheren van organisatiebrede HR-initiatieven en -technologieën.

Spaken:

• Gelokaliseerde HR-teams: De Spaken vertegenwoordigen gedecentraliseerde HR-teams die binnen verschillende bedrijfsonderdelen, afdelingen of geografische regio's zijn gevestigd. Deze teams zijn verantwoordelijk voor het implementeren en aanpassen van HR-praktijken om aan de specifieke behoeften van hun respectieve gebieden te voldoen.
• Flexibiliteit en responsiviteit: Doordat ze dichter bij de activiteiten en medewerkers staan die ze ondersteunen, kunnen de Spaken meer gerichte HR-ondersteuning bieden, lokale kwesties effectiever aanpakken en ervoor zorgen dat HR-initiatieven relevant zijn en inspelen op de specifieke context van elk onderdeel van de organisatie.

Belangrijkste kenmerken van het hub-en-spaakmodel:

• Balans tussen consistentie en maatwerk: Dit model streeft naar een balans tussen het handhaven van consistente HR-beleidslijnen en -praktijken binnen de hele organisatie (via de Hub) en het mogelijk maken van maatwerk en responsiviteit ten aanzien van lokale behoeften (via de Spaken).
• Efficiëntie en expertise: De centrale Hub stelt de organisatie in staat schaalvoordelen te benutten en diepgaande expertise op te bouwen op belangrijke HR-gebieden, terwijl de Spaken zorgen voor wendbaar en effectief HR-beheer dicht bij de praktijk.
• Strategische afstemming en operationele flexibiliteit: De Hub richt zich op strategische afstemming met bedrijfsdoelstellingen, terwijl de Spaken zich richten op operationele en tactische HR-kwesties. Zo wordt gewaarborgd dat HR zowel de strategische als operationele behoeften van de organisatie ondersteunt.

Beperkingen van het hub-en-spaakmodel:

• Communicatie en coördinatie: Effectieve communicatie en coördinatie tussen de Hub en de Spaken zijn cruciaal om silo's te voorkomen, afstemming te waarborgen en het delen van best practices binnen de organisatie te faciliteren.
• Balans tussen centrale controle en lokale autonomie: Het vinden van het juiste niveau van centrale controle tegenover lokale autonomie kan een uitdaging zijn, omdat te veel centralisatie lokale innovatie kan belemmeren, terwijl te veel decentralisatie kan leiden tot inconsistentie en inefficiëntie.

5. Federatief model

Het federatieve HR-operatiemodel is een raamwerk dat is ontworpen om de behoefte van de organisatie aan gecentraliseerde HR-beleidslijnen en -praktijken in evenwicht te brengen met de autonomie van verschillende bedrijfsonderdelen of geografische regio's. 

Het is een combinatie van centralisatie en decentralisatie, waardoor zowel uniformiteit in strategische HR-functies als flexibiliteit bij lokale implementatie mogelijk wordt. 

Belangrijkste kenmerken van het federatieve HR-operatiemodel:

• Gecentraliseerde strategie met gedecentraliseerde uitvoering: In de kern maakt het federatieve model het mogelijk dat de strategische aspecten van HR (zoals overkoepelend beleid, kernwaarden en strategisch talentmanagement) centraal worden aangestuurd, waardoor consistentie en afstemming met de algemene doelstellingen van de organisatie worden gewaarborgd. De uitvoering is echter gedecentraliseerd, waarbij lokale HR-teams de autonomie hebben om deze strategieën aan te passen en te implementeren zodat ze aansluiten bij hun specifieke context en behoeften.
• Machtsbalans: Dit model wordt gekenmerkt door een zorgvuldige balans van macht en verantwoordelijkheid tussen de centrale HR-functie en de HR-entiteiten binnen afzonderlijke bedrijfseenheden of geografische regio's. Er is sprake van een gedeelde verantwoordelijkheid voor het behalen van HR- en bedrijfsdoelstellingen, met een duidelijke afbakening van welke aspecten centraal worden aangestuurd en welke lokaal worden beheerd.
• Samenwerking tussen functies en regio's: Federatieve HR-modellen moedigen samenwerking tussen verschillende onderdelen van de organisatie aan. Dit kan bestaan uit multifunctionele teams die aan specifieke projecten of initiatieven werken, het delen van beste praktijken en het benutten van kennis in verschillende regio's en bedrijfseenheden.
• Flexibiliteit en responsiviteit: Doordat lokale eenheden HR-functies kunnen beheren op een manier die het beste aansluit bij hun specifieke uitdagingen en kansen, biedt het federatieve model de organisatie meer flexibiliteit en een groter vermogen om te reageren op lokale marktomstandigheden en culturele nuances.

Kenmerken van het federatieve model:

• Afstemming op de bedrijfsstrategie: Zorgt ervoor dat HR-beleid en -praktijken consequent worden afgestemd op de overkoepelende doelstellingen van de organisatie, terwijl er nog steeds rekening wordt gehouden met lokale behoeften.
• Grotere wendbaarheid: Het gedecentraliseerde aspect maakt snellere reacties op lokale uitdagingen en kansen mogelijk, waardoor de algehele wendbaarheid van de organisatie toeneemt.
• Culturele sensitiviteit: Faciliteert een cultureel meer sensitieve benadering van HR-beheer, waarbij de diversiteit binnen de organisatie wordt erkend en waarmee rekening wordt gehouden.

Beperkingen van het federatieve model:

• Complexiteit in de coördinatie: Het onderhouden van effectieve communicatie en coördinatie tussen de centrale HR-functie en lokale eenheden kan een uitdaging zijn, wat mogelijk leidt tot inefficiënties of inconsistenties.
• Risico op versnippering: Er bestaat een risico dat de organisatie versnipperd raakt als lokale eenheden te sterk afwijken van centraal beleid of als er onvoldoende duidelijkheid bestaat over rollen en verantwoordelijkheden.

De behoefte aan nieuwe operationele modellen

Bijna iedereen die in personeelszaken werkt, kan beamen dat de rol van HR de afgelopen jaren aanzienlijk is veranderd. 

Als gevolg daarvan verandert en evolueert het mandaat van de HR-functie snel om gelijke tred te houden met de veranderingen in de wereld van werk:

Nu het mandaat van de HR-functie zich blijft ontwikkelen, is er een duidelijke behoefte aan nieuwe bedrijfsmodellen die HR-professionals voorzien van de strategie, middelen en flexibiliteit om oplossingen te bedenken die nieuwe waarde creëren door de prioriteiten van de organisatie in balans te brengen met die van haar medewerkers.

Bedrijfsmodellen voor de toekomst van HR

HR-transformatie of -ontwikkeling is onvermijdelijk voor organisaties die in de toekomst van werk concurrerend willen blijven.

Uit een recent onderzoek bleek dat meer dan 90% van de HR-directeuren (CHRO's) in de Verenigde Staten en Europa binnen de komende twee tot drie jaar aanzienlijke veranderingen in het HR-bedrijfsmodel verwacht. 

Nu HR worstelt met zijn veranderende rol en digitale transformatie, ontstaan er verschillende nieuwe HR-bedrijfsmodellen. 

Enkele factoren die deze nieuwe bedrijfsmodellen gemeen hebben, zijn: 

• Besef van de groeiende behoefte aan wendbaarheid en aanpassingsvermogen
• Meer aandacht voor de medewerkerservaring
• Het gebruik van technologie, zoals software voor workflowautomatisering en data-analyse, om de capaciteiten van HR uit te breiden.

Maar hoe ziet dat er in de praktijk uit? Hoe kunnen we HR zo inrichten dat bedrijven uitstekende medewerkerservaringen van begin tot eind kunnen bieden?

Dat hangt af van de bedrijfsstrategie die HR ondersteunt en de omvang van je organisatie. 

Gartner stelt dat het creëren van een flexibel en effectief HR-operatiemodel vier belangrijke veranderingen vereist:

1. De HRBP-rol opsplitsen in meer gespecialiseerde rollen
2. Een pool van dynamische HR-probleemoplossers samenstellen
3. Een COE van de volgende generatie implementeren om wendbare ondersteuning te bieden 
4. Een robuust HR-servicdelivery- en operationeel team ontwikkelen

McKinsey heeft acht innovatieve verschuivingen geïdentificeerd die leiden tot vijf archetypen van operatiemodellen, namelijk Ulrich+, Wendbaar, EX-gedreven, door leiders aangestuurd en door machines aangedreven. De afbeelding hieronder geeft een samenvatting van deze operatiemodellen.

Het juiste HR-operatiemodel selecteren

Elke organisatie is anders, dus het spreekt voor zich dat het best passende operatiemodel voor elke organisatie afhankelijk is van de specifieke context, het bedrijfsmodel, de strategische prioriteiten en de operationele behoeften.

Enkele factoren die bepalen welk operatiemodel het beste past, zijn:

• Bedrijfsstrategie, organisatiedoelen en behoeften. De groeifase van een bedrijf en de bredere strategische richting ervan moeten hand in hand gaan met de HR-strategie. Het HR-operatiemodel moet dienen om zowel aan de langetermijnbehoeften als aan de onmiddellijke behoeften van de organisatie te voldoen, of het nu gaat om het verbeteren van personeelsbehoud, het aantrekken van toptalent, het bijscholen of omscholen van bestaand talent, of het managen van veranderingen. Dit is je kompas!
• Omvang en organisatiestructuur. Een bedrijf met een HR-team van één persoon heeft vanzelfsprekend andere operationele behoeften dan een onderneming met een grote HR-afdeling en meerdere HR-managers. Een grote onderneming met een gevestigde reputatie of cultuur moet bijvoorbeeld mogelijk afwegen of consistentie en homogeniteit binnen de verschillende vestigingen opwegen tegen de voordelen van flexibelere (en wendbaardere) operatiemodellen.

• Geografisch bereik. Of een bedrijf actief is in één geografische regio, nationaal of internationaal, heeft invloed op de HR-behoeften. Zo zullen geografisch meer verspreide organisaties waarschijnlijk de voorkeur geven aan een gedecentraliseerd operatiemodel met lokale hubs boven een meer gecentraliseerd operatiemodel. 

• Werkplek- en personeelsmodel. Bedrijven met medewerkers die op afstand of hybride werken, hebben andere operationele HR-vereisten, zoals een grotere afhankelijkheid van HR-technologie, bijvoorbeeld selfserviceportalen voor medewerkers.

• HR-technologiestack. Het informatiesysteem voor human resources (HRIS) van een organisatie en de mogelijkheden van de hulpmiddelen die zij gebruikt, kunnen een enorme invloed hebben op de manier waarop haar HR-functie werkt. Veel HRIS-oplossingen kunnen bijvoorbeeld de efficiëntie en productiviteit van HR aanzienlijk verbeteren door administratieve processen te automatiseren. De overstap naar een nieuw HRIS kan op zichzelf echter een enorme uitdaging zijn voor sommige organisaties met diepgewortelde HR-software.

Sommige organisaties zullen merken dat de beste aanpak voor hen bestaat uit het combineren van meerdere verschillende operatiemodellen. 

Een multinationale organisatie kan bijvoorbeeld haar op Ulrich gebaseerde sharedservicecentra omvormen tot een variant met virtuele wereldwijde bedrijfsdiensten, terwijl bepaalde gespecialiseerde (of lokale) expertisecentra behouden blijven.

Overstappen op een nieuw HR-operatiemodel 

Voor veel bedrijven kan de overstap naar een nieuw operatiemodel een ontmoedigend vooruitzicht zijn. 

Voor deze organisaties is het belangrijk om te erkennen dat de overgang naar een nieuw model niet hoeft te betekenen dat alles volledig wordt vernieuwd of dat het systeem onmiddellijk opnieuw wordt ontworpen. 

Het kan ook verleidelijk zijn om te denken dat het inzetten van de juiste technologie het probleem volledig zal oplossen. 

Zonder een grondige analyse van de bestaande systemen van de organisatie, de behoeften van medewerkers, de huidige tekortkomingen van HR en de rol die HR moet spelen om de strategische visie van het bedrijf werkelijkheid te maken—om nog maar te zwijgen van een zorgvuldige implementatie en verandermanagement—zal zelfs de meest geavanceerde HR-technologie slechts een tijdelijke oplossing zijn.

Hier zijn enkele beste praktijken om effectief over te stappen op een nieuw HR-operatiemodel:

• Betrek belanghebbenden uit de hele organisatie 
• Geef eerstelijns HR een plek aan de strategische “tafel” om HR- en bedrijfsprioriteiten op elkaar af te stemmen
• Beoordeel cruciale vaardigheden en identificeer gebieden voor capaciteitsopbouw
• Luister actief naar medewerkers om hun behoeften en prioriteiten te begrijpen
• Identificeer hiaten en kansen voor stapsgewijze verbeteringen
• Voer sprints uit met multifunctionele teams voor een breder perspectief
• Maak een routekaart voor ondersteuning met kleine, haalbare mijlpalen
• Neem een wendbare mindset aan door eerst te implementeren, testen en itereren voordat je op grote schaal lanceert
• Meet de impact van veranderingen aan de hand van kwantitatieve en kwalitatieve gegevensanalyse en blijf aanpassingen doorvoeren en je operationele model verfijnen.