Waarom effectieve DEI-programma’s bij mensen moeten beginnen

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet 100% accuraat.

Becca Banyard: Welkom bij de People Managing People-podcast. We zetten ons in om een betere wereld van werk te creëren en je te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je presentator, Becca Banyard.

Mijn gast vandaag is Dr. Randal Pinkett, auteur van Data-Driven DEI en medeoprichter, voorzitter en CEO van BCT Partners, LLC.

We bespreken het belang van mensen centraal stellen in diversiteits-, gelijkheids- en inclusie-initiatieven. In ons gesprek komt de rol van data aan bod, evenals de uitdagingen waarmee organisaties worden geconfronteerd en praktische strategieën voor het creëren van meer mensgerichte DE&I-programma's. Laten we meteen beginnen.

Hallo, Dr. Pinkett. Welkom bij de show.

Randal Pinkett: Bedankt, Becca, dat je me hebt uitgenodigd. Ik ben blij hier te zijn en kijk uit naar ons gesprek.

Becca Banyard: Voordat we beginnen, zou ik graag wat meer over jou willen weten. Kun je iets vertellen over wie je bent, misschien over je loopbaan, hoe je bent gekomen waar je nu bent en wat je doet?

Randal Pinkett: Zeker. Tegenwoordig ben ik een van de vier medeoprichters van BCT Partners. Onze missie is om de kracht van diversiteit, inzichten en innovatie te benutten om blijvende verandering te creëren, gelijkheid te versnellen en levens te transformeren. Dat is wie we zijn. Dat is wat we doen. We zijn een organisatie waarin gelijkheid centraal staat.

Hoe ik op deze plek ben gekomen, gaat in zekere zin terug tot mijn jeugd, omdat ik het kind was dat snoep verkocht op school, limonade verkocht in zijn buurt en zijn speelgoed probeerde te verkopen aan andere kinderen in zijn straat, ook al waren ze blut. Ze hadden geen geld. Mijn speelgoedwinkel liep dus niet echt goed. Maar die ondernemersgeest begon duidelijk al op zeer jonge leeftijd.

Toen ik voor mijn studie bij Rutgers kwam, had ik een jeugdvriend genaamd Wayne die een bedrijf begon toen hij laatstejaars was en ik tweedejaars. Om een lang verhaal kort te maken: ik zei: als hij een bedrijf kan beginnen, waarom kan ik dat dan niet? Dus verzamelde ik mijn drie beste vrienden—Jeffrey, Lawrence en Dallas—en begonnen we cd's te verkopen vanuit onze studentenflat.

Ik verraad nu mijn leeftijd, Becca. We gebruikten de opbrengst om voorlichting op middelbare scholen in binnensteden te financieren, om leerlingen aan te moedigen naar de universiteit te gaan. Dat voorlichtingsinitiatief voor leerlingen ontwikkelde zich uiteindelijk tot het geven van trainingen over diversiteit, gelijkheid en inclusie. En nu, 31 jaar later, ben ik 52—ik was toen 21. 31 jaar later zijn we nog steeds met z'n vieren samen. En Becca, we kunnen nog steeds goed met elkaar overweg. Dat is BCT Partners. Zo zijn we ontstaan.

Becca Banyard: Geweldig. Wat een mooi verhaal. Laten we dus in het onderwerp van vandaag duiken, en dat is datagestuurde DEI. Je hebt hier zelfs een boek over geschreven. Ik zou je willen vragen om te beginnen met: wat is datagestuurde DEI?

Randal Pinkett: Inderdaad. Datagestuurde DEI betekent dat je de kracht van data benut om diversiteit, gelijkheid en inclusie te meten, te analyseren en te verbeteren. Een datagestuurde aanpak van DEI blijkt heel aansprekend en effectief te zijn. Je zou kunnen zeggen dat er vijf criteria zijn voor een datagestuurde aanpak van diversiteit, gelijkheid en inclusie.

Ten eerste: data gebruiken om een beoordeling uit te voeren. Ten tweede: doelstellingen vaststellen met duidelijk omschreven doelen, zodat je weet wanneer je de doelstellingen hebt behaald. Ten derde: kijken naar veelbelovende en bewezen praktijken die voor andere mensen of organisaties hebben gewerkt. Ten vierde: strategieën hebben met duidelijk omschreven meetpunten.

Wat ga je doen en hoe meet je de voortgang ten opzichte van wat je zei dat je zou gaan doen? En tot slot: data gebruiken om resultaten te evalueren en impact te meten. Dat zijn dus de vijf criteria die een datagestuurde aanpak van diversiteit, gelijkheid en inclusie vormen.

Becca Banyard: Kun je ons een voorbeeld geven van hoe sommige van deze data eruit kunnen zien?

Randal Pinkett: Als ik het over data heb, bedoel ik kwantitatieve en kwalitatieve data. Kwantitatieve data zijn enquêtes en cijfers. Kwalitatieve data zijn woorden, interviews, focusgroepen en verhalen. Dit zijn allemaal vormen van data. Het boek splitst deze twee sporen uit: een spoor voor mensen die data gebruiken en een spoor voor organisaties. Voor mensen kan ik bijvoorbeeld de Intrinsic Inclusion Inventory, de I3, gebruiken. Die meet mijn competentie voor inclusief gedrag tegenover anderen.

Ik kan dat instrument dus gebruiken om te meten waar ik sta en vervolgens een doel stellen voor waar ik naartoe wil. Als het een instrument met vijf niveaus is en ik op niveau drie zit, maar naar niveau vier wil, wat kan ik dan doen om meer inclusief gedrag te stimuleren? Ik kan gesprekken voeren met mensen die anders zijn dan ik.

Ik kan reismogelijkheden onderzoeken waarbij ik word ondergedompeld in culturen die anders zijn dan de cultuur waaraan ik gewend ben. Ik kan natuurlijk een training volgen, een boek, blog of artikel lezen, of een video bekijken. En ik kan meten of ik vooruitgang heb geboekt door die Intrinsic Inclusion Inventory opnieuw af te nemen.

Het is een cyclus. Die houdt nooit op; hij is voortdurend. En organisaties, Becca, kunnen hetzelfde doen. Ze kunnen hun cultuur en klimaat beoordelen, evenals hun beleid en praktijken en het vermogen van hun mensen om met verschillen om te gaan. Zodra ze die beoordeling hebben uitgevoerd, kunnen ze doelstellingen opstellen, zichzelf vergelijken met best practices, strategieën ontwikkelen voor wat ze kunnen doen en vervolgens de impact evalueren. Hun cyclus gaat op dezelfde manier verder.

Becca Banyard: Je hebt iets verteld over het belang van data voor een DEI-inspanning. In je boek zeg je dat elke inspanning om vooroordelen te beperken en inclusiviteit te vergroten bij mensen moet beginnen. Kun je dit verder toelichten en uitleggen wat je daarmee bedoelt?

Randal Pinkett: Een van mijn favoriete oneliners uit het boek—ik probeer veel oneliners in het boek te verwerken—is de volgende: organisaties veranderen niet. Mensen veranderen. Om een organisatie te laten groeien en zich te ontwikkelen, moeten de mensen groeien en zich ontwikkelen. En om je vraag te beantwoorden: als we vooroordelen in de organisatie proberen te beperken, moeten we vooroordelen bij mensen beperken. Als we een meer inclusieve cultuur en een inclusiever klimaat voor de organisatie proberen te creëren, moeten mensen zich binnen die cultuur en dat klimaat inclusiever gedragen.

Het begint allemaal bij mensen. Mensen zijn de essentiële bouwstenen van organisaties en de samenleving, als ik hier wat grootser mag klinken. Een van de belangrijkste boodschappen aan het begin van het boek is: wat is voor jou de waarde van meer diverse relaties, inclusiever gedrag en eerlijkere praktijken? We hebben namelijk fenomenaal werk verricht door te formuleren wat we de zakelijke rechtvaardiging voor diversiteit, gelijkheid en inclusie zouden noemen. Waarom zou een organisatie, bedrijf of onderneming zich daar iets van moeten aantrekken? Maar waarom zou jij dat moeten doen?

Er valt een zaak te maken die ik de persoonlijke rechtvaardiging voor DEI noem: waarom jij je druk zou moeten maken over diversiteit, gelijkheid en inclusie. Het kan leiden tot een betere gezondheid. Het kan zorgen voor meer vooruitgang in je werk. Het kan je in staat stellen een betere vriend, partner, buur en burger te zijn. Het vergroot je scala aan mogelijkheden. De lijst is enorm en is in feite langer dan de zakelijke rechtvaardiging, toen ik onderzoek deed naar waarom mensen zich dit zouden moeten aantrekken en waarom ze hun eigen ontwikkeling zouden moeten aangaan. Want los van de vraag of je organisatie zich er iets van aantrekt, zou jij dat moeten doen.

Becca Banyard: Ik zou graag meer willen weten over iets wat je zei en mijn interesse wekte. Je zei dat het je gezondheid kan verbeteren. Ik zou graag wat meer willen weten over hoe diversiteit, gelijkheid en inclusie onze gezondheid vanuit persoonlijk perspectief kunnen verbeteren.

Randal Pinkett: Ik zal je een fragment voorlezen uit een onderzoek van de University of Michigan. Het heeft als titel: Diversiteit van sociale relaties is net zo belangrijk als de hoeveelheid ervan om gezond te blijven naarmate we ouder worden.

Wat vind je van die titel? Hier is een fragment uit dat onderzoek. Dit zijn hun woorden, niet de mijne: "Het onderhouden van diverse relaties is net zo belangrijk als, en misschien wel belangrijker dan, het hebben van een groot aantal relaties. Mensen met meer diverse relaties hadden een lager sterfterisico en ondervonden minder cognitieve en lichamelijke achteruitgang. Een overtuigend argument voor diverse relaties: een lager sterfterisico en minder cognitieve en lichamelijke achteruitgang naarmate men ouder wordt."

Dat is voor mij voldoende om te weten dat ik meer diversiteit in mijn relaties moet brengen. Laat me je ook een korte lijst met andere voordelen geven: versterkte persoonlijke groei, meer diversiteit in denken en innovatie, rijker leren en betere prestaties op school en op het werk, een uitgebreider relatienetwerk, een groter scala aan mogelijkheden en het beperken van vooroordelen en negatieve stereotypen. Luister hiernaar: mensen met meer diverse relaties krijgen positievere beoordelingen op hun werk, worden eerder bevorderd en ontvangen een hogere beloning.

En ik geef je slechts een gedeeltelijke lijst van de voordelen van persoonlijke diversiteit, gelijkheid en inclusie.

Becca Banyard: Wauw. Wat zijn volgens jouw ervaring enkele van de grootste uitdagingen waarmee organisaties worden geconfronteerd wanneer ze effectieve DEI-programma's proberen te implementeren?

Randal Pinkett: Een van de grootste uitdagingen en hindernissen die ik bij organisaties zie, is wat velen in ons vakgebied "het bevroren midden" noemen. Wat is in vredesnaam het bevroren midden? Het middenmanagement en de middenmanagers zijn de plek waar diversiteit, gelijkheid en inclusie kunnen floreren of sterven. Zelfs met de meest toegewijde en goedbedoelende leidinggevenden—en die zijn op zijn best schaars—zijn er veel meer middenmanagers. Zij hebben een veel grotere invloed op de ervaring en werkelijkheid van werknemers: cultuur, klimaat, doorgroeimogelijkheden, promoties, werving en behoud. Het middenmanagement is waar het gebeurt. Dat betekent dat we bij onze beoordelingen een reeks vragen stellen: vind je dit belangrijk werk?

Ben je toegewijd aan dit werk? We zien vaak zeer hoge niveaus van betrokkenheid en inzet bij leidinggevenden, maar die nemen sterk af wanneer we bij middenmanagers komen. Daar ligt dus de uitdaging: als we de middenmanagers niet meekrijgen, staan we stil. En als we dieper kijken, kunnen middenmanagers hun houding op allerlei manieren uiten.

Sommigen kunnen voorvechters zijn: ik doe mee. Sommigen kunnen tegenstanders zijn: absoluut niet, ik doe niet mee. En anderen zitten ertussenin: ik kan beide kanten op, ik heb niet echt een sterke mening. Dat betekent dat we hun de middelen moeten geven die ze nodig hebben om leiding te geven aan DEI. Vaak voelen velen zich onvoldoende toegerust, of zijn ze zelfs bang, om gesprekken over diversiteit, gelijkheid en inclusie te voeren. Ze komen uit de oude school, net als ik, waar we op het werk niet over dit soort zaken praatten. En nu wordt ons verteld dat we er juist wel over moeten praten.

Ik heb dus de middelen nodig om die gesprekken te kunnen voeren. En als we hun ondersteuning kunnen bieden en hen niet als eilandjes achterlaten, doet dat me denken aan de woorden van Dr. King: dat we ons niet de woorden van onze vijanden zullen herinneren, maar wel de stilte van onze vrienden. Er zijn veel stille vrienden in het middenmanagement die we tot voorvechters en leiders kunnen maken als we hen op de juiste manier toerusten en in staat stellen om te handelen.

Becca Banyard: Wat zijn enkele manieren en hulpmiddelen om deze middenmanagers toe te rusten?

Randal Pinkett: Om terug te komen op datagestuurde DEI: ik zou er twee willen noemen. Een daarvan is een hulpmiddel genaamd The Inclusion Habit. Het is het equivalent van Noom voor inclusief gedrag. Voor degenen die het niet kennen: Noom begeleidt je naar betere voeding en een beter welzijn.

The Inclusion Habit begeleidt je naar inclusiever gedrag. Het vraagt je om dagelijks kleine toezeggingen te doen waarvan onderzoek heeft aangetoond dat ze ertoe leiden dat je je inclusiever gaat gedragen. Het is een krachtig maar eenvoudig hulpmiddel dat gedrag kan veranderen. Een ander hulpmiddel waar ik groot voorstander van ben, is virtual reality. Al tientallen jaren praten we binnen DEI over het idee dat mensen meer empathie en menselijk inzicht zouden hebben en betere relaties zouden aangaan als we hen de wereld door de ogen van iemand anders konden laten zien.

Virtual reality kan je letterlijk de wereld door de ogen van iemand anders laten zien. Er bestaat een reeks ervaringen met de naam 'through my eyes'. Die naam is niet toevallig gekozen. Through my eyes is een reeks ervaringen waarin je de wereld kunt zien door de lens van een Latina of door de lens van een immigrant.

Door die geleefde ervaring kun je hun werkelijkheid ervaren en daardoor meer empathie, meer begrip en betere onderlinge relaties ontwikkelen. Dat zijn dus slechts twee voorbeelden van datagestuurde hulpmiddelen waar ik enthousiast over ben voor het stimuleren van verandering bij middenmanagers.

Becca Banyard: Als je DEI benadert vanuit een mensgericht perspectief, welk advies heb je dan voor organisaties die hun DEI-programma of -initiatief mensgerichter willen maken?

Randal Pinkett: Mijn advies is om een competentiemodel te ontwikkelen waarin diversiteit, gelijkheid en inclusie worden omarmd. Laat me het anders formuleren. De meeste organisaties hebben een reeks vaardigheden of competenties—kennis, vaardigheden en houdingen—die ze van hun werknemers verwachten om succesvol te zijn op de werkplek. Dat kan verschillen voor individuele medewerkers, managers en leidinggevenden.

Maar we hebben het over zaken als effectieve communicatie, nieuwsgierigheid en samenwerking. Dit zijn competenties: het vermogen om samen te werken, het vermogen om te communiceren en het vermogen om nieuwsgierig te zijn. Wanneer je een competentiemodel ontwikkelt waarin diversiteit, gelijkheid en inclusie zijn opgenomen, geef je mensen een model en help je hen bij hun leer- en ontwikkeltraject richting de vaardigheden die nodig zijn om inclusieve individuele medewerkers, managers of leidinggevenden te zijn.

Wanneer je bewustzijn van vooroordelen in het model opneemt, zeg je: ik wil dat je je bewust bent van je vooroordelen om je blinde vlekken te beperken. Wanneer ik culturele competentie of culturele bescheidenheid in het model opneem—het vermogen om met culturele verschillen om te gaan—wordt alles daarop gericht. Mijn prestatiebeoordeling, mijn leren, mijn ontwikkeling en de manier waarop ik mijn werknemers stimuleer.

Zo bouw je deze principes van diversiteit, gelijkheid en inclusie op een organische manier in. Het gaat dan niet alleen om leiderschap dat we misschien bevorderen, maar om inclusief leiderschap dat we bevorderen.

Becca Banyard: Op welke manieren kunnen bedrijven het succes van hun DEI-programma meten? Je noemde eerder enkele hulpmiddelen, maar is er een bepaalde manier waarop je mensen zou aanraden om bij te houden hoe succesvol hun DEI-initiatieven zijn?

Randal Pinkett: Ten eerste is er de D. De D staat voor diversiteit. Dat is de vertegenwoordiging van verschillende groepen. Je moet dus de vertegenwoordiging op meerdere niveaus kunnen meten en volgen om te bepalen of bepaalde groepen ondervertegenwoordigd zijn op directieniveau, of misschien oververtegenwoordigd zijn op instapniveau of in het middenmanagement.

We moeten die data kunnen uitsplitsen naar identiteit, locatie, niveau enzovoort, zodat we weten waar ruimte voor verbetering is. We moeten dit kunnen vergelijken met onze sector of met de geografische gebieden waarin we actief zijn. Dat is de D. Voor de I moeten we informatie verzamelen over onze cultuur en ons klimaat.

Hoe ervaren mensen de organisatie? We kunnen enquêtes uitvoeren die meten hoe mensen de cultuur en het klimaat ervaren. We kunnen interviews en focusgroepen houden, omdat enquêtes ons vertellen wat mensen denken, terwijl interviews en focusgroepen ons vertellen waarom ze zich zo voelen. Door de twee te combineren—kwantitatief en kwalitatief—kunnen we de cultuur in kaart brengen.

Ook hier stratificeren en splitsen we de data uit. Hebben Latina's in ons kantoor in Houston de meeste last van microagressies of micro-ongelijkheden? Dan moeten we dat aanpakken. Heeft een heel kantoor in Chicago de laagste scores op de inclusiviteitsindex? Wat is daar dan aan de hand?

Of hebben we een kantoor in New York met de hoogste scores op inclusiviteit? Wat gaat daar goed dat we naar Chicago moeten brengen? Het gaat dus om het uitsplitsen van data over de mate waarin mensen zich inbegrepen voelen en het gevoel hebben erbij te horen. Dat is de I. Tot slot is er de E. De E staat voor gelijkheid. Gelijkheid gaat over het vaststellen waar ongelijkheid bestaat.

Hebben we loonongelijkheid? Ongelijkheid in doorgroeimogelijkheden? Ongelijkheid bij werving? De E gaat vervolgens over het dichten van die hiaten. Als vrouwen in dezelfde functie, op hetzelfde kantoor, met hetzelfde aantal jaren ervaring en hetzelfde aantal jaren opleiding minder verdienen dan een man in dezelfde omstandigheden, heb ik een loonkloof.

Zodra ik weet dat die kloof bestaat, kan ik mijn werk richten op het dichten ervan. En om op je vraag terug te komen: het gaat om het volgen van alle drie—diversiteit en vertegenwoordiging, inclusie en de vraag of mensen het gevoel hebben erbij te horen, en gelijkheid en het dichten van ongelijkheidskloven.

Becca Banyard: Als we kijken naar de I, het inclusiegedeelte, hoe zou je een organisatie of managers aanraden een omgeving te creëren die veilig genoeg voelt voor iemand om misschien het gebrek aan inclusie dat diegene ervaart te delen?

Randal Pinkett: Ten eerste moet je inzicht krijgen in wie zich wel en niet inbegrepen voelt. Zoals we eerder bespraken, is een andere fout die we organisaties zien maken het uitvoeren van een zelfevaluatie van DEI. Dat raden wij niet aan. Je wilt niet dat mensen van personeelszaken, of zelfs managers, een focusgroep begeleiden met werknemers met als doel eerlijke, transparante en soms emotionele reacties over hun ervaringen naar boven te halen.

Dit moet door een derde partij worden gedaan. Een derde, neutrale en vertrouwde partij die een psychologisch veilige omgeving voor mensen kan creëren om hun geleefde ervaringen en verhalen te vertellen. Dat is deel één. Deel twee is dat er zeer goed onderzoek is gedaan naar het gedrag dat managers en leidinggevenden kunnen vertonen en dat het sterkst voorspelt of mensen in hun team zich inbegrepen zullen voelen.

Ik geef je enkele inzichten uit dat onderzoek. Ten eerste: wanneer je mensen in staat stelt om hun beste zelf te zijn en hun beste werk te doen, voelen ze zich inbegrepen. Ten tweede: wanneer je mensen verantwoordelijk houdt voor zaken die binnen hun invloedssfeer liggen, voelen ze zich inbegrepen. Ten derde: wanneer je vasthoudt aan principes en niet aan populariteit, en moed toont, voelen ze zich inbegrepen.

En tot slot mijn favoriet—dit is mijn favoriete punt uit de lijst. Wanneer je bescheiden bent en open bent over wat je niet weet en wat je niet goed kunt, geef je anderen de vrijheid om zich inbegrepen te voelen. Het is dus die combinatie van anderen in staat stellen, nieuwsgierigheid, bescheidenheid, transparantie, authenticiteit en kwetsbaarheid die mensen in je team en je collega's de ruimte geeft om zich inbegrepen te voelen.

Becca Banyard: We komen hier aan het einde, maar ik heb nog een paar vragen die ik al mijn gasten stel en ik zou graag je gedachten horen. De eerste is: wat is volgens jou het belangrijkste dat werknemers gelukkig houdt op de werkplek?

Randal Pinkett: Onderzoek laat zien dat mensen bij meer diverse organisaties een hogere tevredenheid en grotere betrokkenheid rapporteren dan mensen bij minder diverse organisaties. Mensen werken dus graag in een diverse omgeving. We weten ook dat hun manager de belangrijkste reden is waarom mensen hun baan verlaten. En hun manager is ook de belangrijkste reden waarom mensen bij hun baan blijven.

Als ik die twee punten combineer tot één punt, zoals mijn broer zou doen, komt het hierop neer: als ik een diverse groep managers heb, maximaliseer ik de kans dat mensen een positieve ervaring hebben, zich inbegrepen voelen, het gevoel hebben erbij te horen, het gevoel hebben dat er naar hun stem wordt geluisterd en weerspiegelingen van zichzelf zien. Mijn antwoord is dus: een diverse groep managers zorgt ervoor dat mensen zich echt tevreden en betrokken voelen en het gevoel hebben dat ze erbij horen op de werkplek.

Becca Banyard: Wat heb jij persoonlijk nodig om een succesvolle leider te zijn?

Randal Pinkett: Wat ik nodig heb om een succesvolle leider te zijn, is een geweldig team. Ik heb een geweldig team. Je hebt mijn verhaal gehoord. Ik heb al 31 jaar drie zakenpartners. Dat is een fenomenaal team. Dat is een all-starteam. En ik heb bij BCT Partners een directieteam dat een absolute zegen is.

We hebben veel geluk gehad dat de oorspronkelijke oprichters andere gelijkgestemde mensen met een groot hart hebben aangetrokken. Daardoor geloof ik nederig dat we een cultuur hebben kunnen creëren die uitnodigend is en waarin ongelooflijke mensen kunnen blijven. Ik ben dus gezegend met een geweldig team dat me helpt om geweldig werk te doen. Maar nog belangrijker: het stelt mij in staat hen te ondersteunen bij het doen van geweldig werk.

Becca Banyard: Dr. Pinkett, het was een groot genoegen je vandaag in de show te hebben. Waar kunnen mensen je vinden als ze contact met je willen opnemen of je werk willen volgen?

Randal Pinkett: Voor mensen die meer willen weten en mijn werk willen volgen, raad ik allereerst aan om naar www.datadrivendei.com te gaan. Daar vind je gratis—ik zeg het nogmaals: gratis—sjablonen, hulpmiddelen, bronnen en casestudy's voor mensen en organisaties die data willen gebruiken om hun DEI te meten, te analyseren en te verbeteren.

Je kunt ook meer over mij te weten komen via randalpinkett.com. Dat is Randal met één L. En je kunt meer leren over mijn bedrijf, BCT Partners, via bctpartners.com.

Becca Banyard: Geweldig. We zetten al die links in de shownotes, dus iedereen die luistert: neem zeker een kijkje.

En aan ons publiek: heel erg bedankt dat jullie hebben geluisterd. Als je op de hoogte wilt blijven van alles rond HR en leiderschap, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe om je aan te sluiten bij onze nieuwsbriefgemeenschap.

Tot de volgende keer, tot ziens.