Przedstawiamy podcast People Managing People

 

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w stu procentach poprawnie.

 

W tym odcinku poznasz najważniejsze osoby stojące za People Managing People i dowiesz się, na czym polega nasza działalność. Czym jest People Managing People? Dlaczego projekt powstał w 2020 roku? Słuchaj dalej (lub czytaj), aby się dowiedzieć.

Ben Aston

Słuchasz pierwszego w historii podcastu People Managing People. Witamy w programie.

Jesteśmy ludźmi zarządzającymi ludźmi i chcemy lepiej przewodzić innym oraz nimi zarządzać. Jesteśmy założycielami, właścicielami, przedsiębiorcami, menedżerami średniego szczebla i liderami zespołów. Zarządzamy ludźmi i tak, zajmujemy się zasobami ludzkimi, ale nie jesteśmy działem HR — przynajmniej nie w tradycyjnym rozumieniu. Naszą misją jest pomaganie ludziom w skuteczniejszym przewodzeniu zespołom i organizacjom oraz zarządzaniu nimi. Jeśli więc chcesz lepiej przewodzić i zarządzać, a także stać się lepszym liderem organizacji i skuteczniejszym menedżerem ludzi, dołącz do nas. Słuchaj tego podcastu, aby poznać wskazówki, triki i narzędzia potrzebne do skuteczniejszego rekrutowania, zatrzymywania, zarządzania i przewodzenia swoim ludziom oraz organizacji. Podczas słuchania programu zasubskrybuj go również i dołącz do naszej listy mailingowej na peoplemanagingpeople.com, aby być na bieżąco ze wszystkim, co się dzieje.

Pozwólcie więc, że przedstawię siebie i opowiem, czego dotyczy ten podcast. Nazywam się Ben Aston. Jestem założycielem firmy o nazwie Black & White Zebra. Jesteśmy butikową firmą medialną, której celem jest sprawianie, aby poważne i nudne rzeczy stawały się zrozumiałe i znacznie ciekawsze. Naszą wielką misją jest pomaganie ludziom i organizacjom w osiąganiu sukcesu. To projekt, który jest dla mnie osobiście ważny. Sam jestem na drodze do lepszego zarządzania ludźmi; chcę poznać najlepsze rozwiązania dotyczące kultury organizacyjnej, zaangażowania pracowników, talentów i zarządzania zasobami ludzkimi — i nie chcę robić tego sam.

Widzicie, sprawa wygląda tak: postrzegam siebie jako swego rodzaju osobę od HR-u, nie z wyboru, lecz raczej z konieczności. Dlatego sam staram się zdobywać większe kompetencje i pewność siebie oraz nawiązywać kontakty z innymi osobami zarządzającymi ludźmi i przewodzącymi ludziom. Chcę lepiej przewodzić i zarządzać — i mam nadzieję, że wy również. People Managing People to społeczność dla osób pracujących z ludźmi. Niezależnie od tego, czy jesteś właścicielem, założycielem, przedsiębiorcą, menedżerem średniego szczebla, liderem zespołu, czy może prawdziwym specjalistą HR rozwijającym swoją karierę — to miejsce jest dla ciebie. To społeczność służąca dzieleniu się wiedzą, nauce i rozwojowi.

Teraz chciałbym przedstawić prawdziwego gospodarza naszego podcastu. Nazywa się Tim Reitsma. Tim zajmuje się tworzeniem kultury organizacyjnej w SPARK Creations, a także jest współzałożycielem firmy medialnej The Culture Assassins.

Ben Aston:

Cześć, Tim.

Tim Reitsma:

Cześć, Ben. Wspaniale być w tym podcaście.

Ben Aston:

Dzięki, że do nas dołączyłeś — i dzięki za prowadzenie programu. Ja tylko go przedstawiam [śmiech]. Tim ma ogromne doświadczenie w zarządzaniu ludźmi. Zależy mu na pomaganiu innym i wyposażaniu ich w narzędzia, dzięki którym mogą stać się lepszymi liderami organizacji. Tim będzie naszym pierwszym gospodarzem rezydentem podcastu People Managing People, więc witamy cię bardzo serdecznie, Tim. Dziś porozmawiamy o nowej społeczności, którą tworzymy. Nazywa się People Managing People. Porozmawiam również z Timem o jego obecnej roli konsultanta ds. kultury miejsca pracy. Następnie przejdziemy nieco głębiej i omówimy podstawy przewodzenia oraz zarządzania. Porozmawiajmy jednak przez chwilę o People Managing People. Porozmawiajmy o tym, co tworzymy i dlaczego ma to znaczenie. Tim, co oznacza dla ciebie People Managing People?

Tim Reitsma:

People Managing People — to świetne pytanie: co to oznacza? Oznacza to, że jest to społeczność dla każdego, kto przewodzi ludziom. Być może obecnie kierujesz ludźmi albo w przyszłości będziesz prowadzić zespół. Może myślisz o założeniu firmy; będziesz musiał ją zbudować, ale nie do końca wiesz, co i jak robić. Myślę, że społeczność, którą tworzymy, ma być przyjazną, interaktywną i wspierającą społecznością poświęconą temu, jak przewodzić. Nie jest przeznaczona wyłącznie dla osób z HR-u ani tylko dla społeczności HR. Można tu znaleźć wiele dobrych spostrzeżeń, ale chodzi o coś więcej. Naszą misją jest pomaganie ludziom w skuteczniejszym przewodzeniu zespołom i organizacjom oraz zarządzaniu nimi. Myślę, że właśnie to powiedziałeś we wstępie i naprawdę chcemy to robić.

Ben Aston:

Świetnie. Pracujesz więc w HR, ale czy nazwałbyś siebie osobą z HR-u? Założyłem, że skoro pracujesz w HR, to tak o sobie powiesz. Czy rzeczywiście tak siebie określasz, czy może ja po prostu narzucam ci tę etykietę?

Tim Reitsma:

[Śmiech] Nie jesteś pierwszą osobą, która mi ją narzuca, więc trochę mnie to bawi, bo moja kariera zdecydowanie nie była typową karierą w HR. Po prostu zależy mi na ludziach, a moje doświadczenie dotyczy operacji. Z konieczności polubiłem znajdowanie skuteczniejszych sposobów angażowania naszych ludzi i w ten sposób trafiłem do tej konkretnej roli konsultingowej związanej z „HR-em”.

Ben Aston:

Opowiedz nam o byciu „twórcą kultury”. Co to oznacza?

Tim Reitsma:

Pracuję z lokalną firmą w Vancouver w Kolumbii Brytyjskiej, nazywa się SPARK Creations, i jesteśmy siecią konsultantów. Mój tytuł to Twórca Kultury. Mam świetną możliwość współpracy z małymi, średnimi i dużymi firmami z wielu sektorów, które naprawdę chcą podnieść poziom swojej kultury miejsca pracy. Coraz więcej firm rozumie, że strategiczną przewagę daje jasne określenie, za czym się opowiadają, oraz sprawdzenie, czy rzeczywiście żyją zgodnie z tymi deklaracjami. To właśnie oznacza mój tytuł: twórca kultury. Współpracuję z organizacjami i zespołami przywódczymi, pomagając im i prowadząc je ścieżką tworzenia skutecznej kultury miejsca pracy.

Ben Aston:

Zagłębmy się w to trochę bardziej. Kiedy mówisz o „skutecznej” kulturze miejsca pracy, jakie są dla ciebie oznaki skutecznej, zdrowej kultury? Jak ona wygląda?

Tim Reitsma:

Kiedy wchodzimy do firmy, lubimy zadawać kilka pytań. Zwykle siadamy z zespołem przywódczym i pytamy o kulturę. Pytamy o wartości, cel, zaangażowanie pracowników i o to, co jest dla ludzi najważniejsze. Reakcja na pytania dotyczące wartości jest interesująca. Zazwyczaj obserwujemy kilka różnych zachowań. Liderzy patrzą w podłogę i unikają kontaktu wzrokowego, bo nie znają odpowiedzi i nie chcą być o to pytani. Albo rozglądają się po ścianach, mając nadzieję, że wartości są gdzieś zapisane. Rzadziej spotykamy liderów, którzy wiedzą, jakie są ich wartości i za czym się opowiadają. To pokazuje mi, że jeśli zespoły przywódcze, które prowadzą innych ludzi, nie wiedzą, za czym się opowiadają, to jak ich zespoły mają to wiedzieć? Jak mają podejmować najlepsze decyzje? To fascynujące ćwiczenie. Jeśli więc tego słuchasz i chcesz postawić ludzi w trudnej sytuacji, możesz uzyskać bardzo ciekawe reakcje.

Ben Aston:

W takim razie postawię cię w trudnej sytuacji.

Tim Reitsma:

Jasne. Świetnie, patrzę właśnie na ścianę [śmiech].

Ben Aston:

Spójrz na ścianę i powiedz mi, co jest na niej napisane [śmiech]. Porozmawiajmy o SPARK jako firmie tworzącej kulturę. Czy macie własne, określone wartości?

Tim Reitsma:

Oczywiście. Mamy trzy wartości: miłość, więź i zabawa. Kochamy całkowicie. Wierzymy, że należy przynosić do pracy całego siebie, a nie oddzielać pracę od życia. Mamy jedno życie i tyle. Kochamy całkowicie. Więź. Chodzi nam o budowanie więzi — nie tylko wewnętrznie, w naszej sieci konsultantów, lecz także ze społecznością i klientami. Zależy nam na głębokich relacjach. I zabawa. Jeśli nie dobrze się nie bawimy, musimy ponownie ocenić to, co robimy. Jeśli wszystko jest poważne, nikt się nie śmieje, nie dzielimy się historiami i nie chce nam się rano wstawać, to znaczy, że nie ma zabawy. To trzy wartości, do których dążymy. Założycielki SPARK Creations, Lorie i Aileen, opracowały je wiele lat temu, ale co kwartał je przeglądamy. Jesteśmy siecią niezależnych konsultantów, lecz wszyscy mamy wpływ na to, czy są to wartości, zgodnie z którymi żyjemy, i czy nadal pasują do tej organizacji.

Ben Aston:

To ciekawe. Z mojego doświadczenia wynika, że kiedy opracowuje się wartości firmy, po usłyszeniu twoich wartości można powiedzieć: „Tak, są dobre, też je wybiorę” [śmiech]. Potem czytam wartości kogoś innego i myślę: „Te też są dobre, wezmę kilka z nich”. Jak dojść do punktu, w którym można powiedzieć: „Te wartości są nasze i mają znaczenie”? Myślę, że definiujemy wartości, ponieważ brzmią jak coś dobrego. Odzwierciedlają to, kim chcemy być i jak chcemy działać jako organizacja, aby zachować integralność organizacyjną. Jak jednak zdecydować, że dana wartość jest znacząca, zamiast po prostu powiedzieć: „Podoba mi się wasza wartość zabawy, więc też ją wybiorę i dodam do stosu”?

Tim Reitsma:

To świetne pytanie. Istnieje wiele sposobów definiowania wartości osobistych i wartości organizacyjnych. Jednym ze sposobów jest wydrukowanie listy wartości i zaznaczenie tych, które coś dla nas znaczą. Nie polecałbym tego podejścia, więc tego nie róbcie [śmiech]. Wszyscy mamy wartości, nawet jeśli nie sformułowaliśmy ich dla siebie. W SPARK, kiedy wchodzimy do organizacji, pytamy każdego: co jest dla niego ważne. Wykonujemy ćwiczenia i zadajemy pytania, aby dotrzeć do sedna tych wartości. Następnie siadamy z zespołem przywódczym — może to potrwać godziny albo dni — przygotowujemy listę pytań i wyłapujemy z odpowiedzi słowa kluczowe. Jedno z pytań brzmi: Kto cię inspiruje i dlaczego? Inne może brzmieć: Co cię napędza? Zaczynamy wyodrębniać słowa związane z wartościami. Szybko dostrzegamy wzór w odpowiedziach, mimo że pochodzą one od różnych osób. Zaczynamy rozumieć, za czym ci ludzie się opowiadają. Wiem, że zeszliśmy na temat kultury i wartości, ale kiedy przewodzisz ludziom i zakładasz organizację, musisz zacząć od fundamentu, a nie tylko powiedzieć: „Mamy świetny produkt, teraz musimy go sprzedać”. Co będzie kierować naszymi decyzjami? Jak będziemy przyjmować ludzi? Na co powiemy „tak”, a na co „nie”? Słynnym przykładem dotyczącym wartości jest Enron. Mam nadzieję, że mogę wymienić Enron w podcaście, ale w czasach świetności jedną z ich wartości była integralność. Potem firma upadła, a wielu jej najwyższych rangą pracowników trafiło do więzienia. Nie wszyscy byli skorumpowani, ale jeśli wartość jest tylko słowem zapisanym na ścianie albo w podręczniku pracownika, pozostaje tylko słowem.

Ben Aston:

Tak. Myślę, że praktyczna rada dla słuchaczy polega na tym, aby regularnie — co kwartał lub z inną częstotliwością — usiąść, przyjrzeć się wartościom i ocenić, w jaki sposób przejawiały się w ostatnim okresie. Czy są przykłady i historie pokazujące, jak dobrze bawiliśmy się jako firma? Jeśli wartości są prawdziwe, pojawi się wiele historii o tym, jak dana wartość ożyła. Będą sytuacje, w których wspominamy dobrą zabawę i mówimy: „Tak, zabawa rzeczywiście jest jedną z naszych wartości. Nadal chcemy, aby nią była, i zgodnie z nią żyjemy”. Widać w tym integralność. Podejście polegające nie tylko na zdefiniowaniu wartości, lecz także na sprawdzaniu, czy nadal są prawdziwe, jest bardzo cenną radą.

Tim Reitsma:

Tak, dokładnie trafiłeś w sedno. Jako zespół przywódczy, a nawet jako lider jednoosobowego zespołu, warto się nad tym zastanawiać. To także świetny sposób na zagłębienie się w temat zaangażowania pracowników. Jeśli podczas spotkań indywidualnych z zespołem, ocen wyników lub innego procesu poprosisz pracownika o refleksję nad tym, jakie wartości pojawiły się w ostatnim miesiącu, dwóch tygodniach czy sześciu miesiącach, możesz dowiedzieć się, co z nim rezonuje, a co nie. Czy trzeba coś zmienić? To świetne ćwiczenie refleksyjne, które polecam wykonywać z zespołem.

Ben Aston:

Dobra rada. Wspomniałeś o zaangażowaniu pracowników. To oczywiście modne hasło, ale co ono dla ciebie oznacza?

Tim Reitsma:

Oznacza, że nasi ludzie są pełni energii, cieszą się tym, co robią, znają cel organizacji i jej wizję — uważam, że cel i wizja to dwie różne rzeczy — oraz wiedzą, jak mogą przyczynić się do realizacji tego celu i tej wizji. Jeśli jesteś firmą technologiczną i chcesz być pierwsza w dostarczaniu określonego rozwiązania w swojej branży, zaangażowani pracownicy dokładnie wiedzą, jak mogą się do tego przyczynić. Jeśli teraz przerwiesz słuchanie, wstaniesz od biurka lub wyjdziesz z gabinetu i zapytasz ludzi: „Czy wiecie, jak przyczyniacie się do realizacji wizji firmy?”, a w odpowiedzi usłyszysz zdecydowane „Nie”, możesz mieć problem z zaangażowaniem.

Ben Aston:

Ostatnio coraz częściej słyszę w kontekście zaangażowania pracowników o OKR-ach — celach i kluczowych rezultatach. Jak oceniasz je jako narzędzie zwiększania zaangażowania? Powstaje wiele narzędzi programowych, takich jak 7Geese, 15five, Culture Amp czy Perdoo. Istnieją narzędzia pomagające definiować i śledzić OKR-y, a idea polega na tym, że pracownicy są bardziej zaangażowani, gdy mają jasno określone cele i kluczowe rezultaty. Mówisz jednak o tym, jak wszystko przekłada się na ogólną wizję firmy i czy ludzie są podekscytowani przychodzeniem do pracy oraz realizacją wielkiej wizji. Porozmawiajmy więc o OKR-ach i luce między wizją a OKR-ami, kiedy próbujemy przełożyć wizję na cele i kluczowe rezultaty. Jak dobrze działa to w kontekście zaangażowania i jakich innych składników potrzebujemy?

Tim Reitsma:

To temat na całą serię podcastów. Omówmy go jednak na wysokim poziomie. Wspomniałem o wizji organizacji. Zwykle wizja przekłada się na jakiś rodzaj planu strategicznego — kroczącego planu strategicznego albo planu rocznego czy dwuletniego. Taki plan najprawdopodobniej obejmuje kilka obszarów koncentracji. Co firma lub organizacja zrobi, aby osiągnąć plan, i jak plan wspiera wizję? W tym procesie jest kilka kroków. Najważniejsze jest określenie, jak ludzie mogą się przyczynić. Podoba mi się idea OKR-ów. Cele i kluczowe rezultaty są mierzalne. To proste narzędzie, które pozwala mierzyć postęp. Jeśli w poniedziałek rano wstajesz z łóżka i nie wiesz, co zrobisz, co osiągniesz ani dlaczego musisz iść do pracy, czy będziesz zaangażowany? Prawdopodobnie nie. Czy ucierpi na tym twoja efektywność? Zdecydowanie. Czytałem starsze badanie z 2015 roku dotyczące Stanów Zjednoczonych. Wynikało z niego, że 68% ludzi nie angażuje się w pracę. Istnieje interesujący kalkulator kosztu braku zaangażowania, który znalazłem na LinkedIn. Sądzę, że chodziło o 10 000 dolarów na każde 60 000 dolarów wynagrodzenia, ale mogę coś przekręcać. Niezależnie od tego istnieją sposoby mierzenia braku zaangażowania. Połączenie wizji, planu strategicznego, obszarów koncentracji oraz celów i kluczowych rezultatów — OKR-ów — daje ludziom poczucie celu. Jeśli w poniedziałek rano wiesz dokładnie, jak możesz przyczynić się do rozwoju, stabilności i społeczności swojej organizacji, od razu czujesz większe zaangażowanie. Wiesz, że masz cel. Istnieje wiele świetnych narzędzi. Widziałem w użyciu Culture Amp i znam klientów korzystających z 7geese. To dobry sposób śledzenia postępów. Czy rozwiązuje problem zaangażowania? Absolutnie nie. Czy zastępuje potrzebę rozmowy z zespołem i ludźmi? Nie. Jest jednak świetnym sposobem monitorowania postępów.

Ben Aston:

Rozmawiamy o zaangażowaniu pracowników i kulturze — kwestiach, za które zwykle odpowiada zespół lub dział HR. W moim przypadku jestem właścicielem firmy i osobą od HR-u z konieczności, a nie z wyboru. Wiele małych firm nie jest wystarczająco dużych, aby mieć dział HR. Jako twórca kultury, na którego niejako nałożyłem ten tytuł i odpowiedzialność, zajmujesz się HR-em, choć nie jesteś typową osobą z HR-u. Ja zajmuję się rekrutacją, zatrudnianiem i zwalnianiem, zarządzaniem pracownikami, wynagrodzeniami, świadczeniami i ubezpieczeniami. Robię to, ponieważ muszę. Jak opisałbyś zarządzanie zasobami ludzkimi? Czym są dla ciebie zasoby ludzkie? Co powinna wiedzieć osoba taka jak ja, która zajmuje się HR-em z konieczności, a nie z wyboru?

Tim Reitsma:

Jeśli zdefiniować HR, czyli zarządzanie zasobami ludzkimi, to w tradycyjnym rozumieniu jest to dział, być może odrębna jednostka w organizacji lub firmie, odpowiadająca za wszystkie kwestie związane z ludźmi i pracownikami. W praktyce nosisz więc czapkę całego działu, ponieważ odpowiadasz za wszystko, co dotyczy ludzi. Wymieniłeś już wiele takich obszarów: od rekrutacji, szkolenia i zatrudniania, przez naliczanie wynagrodzeń i świadczenia, po coaching. Czasami musisz założyć czapkę coacha, bo ktoś chce porozmawiać o problemie osobistym lub zawodowym. Odpowiadasz za zaangażowanie, relacje pracownicze — za wszystko. To spada na ciebie. Nie widzę cię, ale mogę sobie wyobrazić twoją minę: „O rany, to bardzo dużo” [śmiech].

Ben Aston:

Tak.

Tim Reitsma:

Myślę jednak, że można podzielić się częścią tej odpowiedzialności. Pracowałem z klientem w Vancouver. To firma zatrudniająca około 30 osób, bez zespołu HR i bez dedykowanego pracownika HR. Zapytałem dyrektora generalnego, jak sobie z tym radzą. Odpowiedział, że rozdzielili część zadań. Jeśli ktoś odpowiada za wynagrodzenia, przekazali ten obszar działowi finansowemu. Świadczeniami może zajmować się ktoś inny. Jeden ze współzałożycieli może nadzorować kolejne zadanie. W przypadku ocen wyników i zarządzania efektywnością wyznaczyli innego lidera w organizacji i powierzyli mu zbudowanie odpowiednich ram. Możesz się zdziwić, ale ludzie chętnie podejmują nowe zadania.

Ben Aston:

Odkryłem, że przydatne są narzędzia, które zawierają pewne najlepsze praktyki. Nie twierdzę, że rozwiążą wszystkie moje problemy związane z HR-em. Nie chodzi o samo kupowanie kolejnych narzędzi, ale niektóre z nich, na przykład Bamboo HR, pomagają wdrażać dobre praktyki. Systemy informacji o zasobach ludzkich, systemy zarządzania efektywnością i systemy planowania zatrudnienia integrują najlepsze praktyki. Kiedy korzystam z takich narzędzi, widzę ciekawe kroki, o których powinienem pamiętać przy selekcji kandydatów lub ocenach wyników. Prowadzą osobę niebędącą specjalistą HR przez działania, o których mogłaby nie pomyśleć: kwartalne oceny, wyznaczanie celów i spotkania kontrolne. Proces staje się bardziej zautomatyzowany. Czy znasz narzędzia, które okazały się szczególnie skuteczne?

Tim Reitsma:

To kolejne świetne pytanie. Istnieje tak wiele narzędzi do zarządzania ludźmi. Jako właściciel firmy, który z konieczności pełni funkcję osoby od HR-u, powinieneś przede wszystkim usiąść i określić swoje potrzeby. W czym potrzebujesz pomocy? Czy chodzi o zaangażowanie, przypomnienia o ocenach wyników i spotkaniach, czy o coś innego? Możesz użyć nawet prostego Dokumentu Google lub OneNote. Popularne narzędzia to Ultimate Software i Bamboo HR. Pojawiają się w wielu moich analizach jako sposoby skutecznego zarządzania personelem. Nie korzystałem z nich osobiście, ale często są wymieniane. Nie są przeznaczone wyłącznie dla specjalistów HR. Jeśli nie masz pracownika HR, nie oznacza to, że ich nie potrzebujesz. Wstań od biurka, zapytaj ludzi, czy są zaangażowani, i rozpocznij rozmowy. Ludzie potrzebują komunikacji, muszą wiedzieć, dokąd zmierzają i jak mogą się przyczynić. Potrzebny jest wysoki poziom zaufania, a potem można zacząć śledzić postępy. W poprzedniej firmie technologicznej zarządzałem dużą, globalną kadrą. Kiedy siadałem do rozmowy z zespołem lub oceny wyników, otwierałem nasz system i wszystkie notatki były już zapisane. Nie musiałem przypominać sobie, co wydarzyło się rok czy sześć miesięcy wcześniej, które projekty ukończono na czas, a które nie, ani co działało. Wszystko śledziliśmy w systemie, który podsumowywał informacje na potrzeby spotkania i oceny. Bardzo upraszczało to proces. Przygotujemy dla was listę narzędzi. Odwiedźcie peoplemanagingpeople.com, aby zobaczyć zestawienie najlepszych narzędzi oraz przyszłe porównania pokazujące, które z nich najlepiej sprawdzają się w konkretnych sytuacjach.

Ben Aston:

Narzędzia to jedno. Drugim niezwykle ważnym elementem naszego rozwoju jako People Managing People jest społeczność. Właśnie dlatego założyliśmy peoplemanagingpeople.com: próbujemy stworzyć nową społeczność dla osób zarządzających ludźmi. To HR dla osób, które nie są specjalistami HR. Dopiero zaczynamy, więc jestem ciekaw: dokąd jeszcze zaglądasz? Jakie blogi czytasz w swojej pracy jako „twórca kultury”? Z jakich zasobów korzystasz i co inni powinni dodać do swojej listy lektur?

Tim Reitsma:

W ubiegłym roku uczestniczyłem w wielu konferencjach HR. Od roku pracuję w SPARK i jako osoba spoza HR-u widzę, że konferencje HR są kierowane do specjalistów HR. Jest wiele świetnych konferencji. Na stronie wymieniliśmy najlepsze konferencje w 2020 roku — koniecznie je sprawdźcie. Bardzo cenię Patricka Lencioniego, założyciela The Table Group. Podoba mi się to, co pisze o zdrowych organizacjach i sposobach ich tworzenia. Nie chodzi o sprawność fizyczną wszystkich pracowników, tylko o to, czy firma się rozwija. Lubię też Donalda Millera, człowieka stojącego za StoryBrand . Wysyła codzienny e-mail w formie wideocastu o nazwie Business Made Simple. Można tam znaleźć wiele świetnych narzędzi, wskazówek i trików. W ten sposób uzupełniam swój zestaw narzędzi. Jeśli nie jesteś specjalistą HR i trafiłeś do tej roli z konieczności, wybierz się na konferencję HR. Być może znajdziesz tam swojego kolejnego pracownika — osobę, której potrzebujesz, aby zarządzać ludźmi i zapewnić ci wsparcie. Usłyszysz też ekspertów branżowych, którzy dadzą ci ogromną wiedzę. Zdecydowanie warto sprawdzić te konferencje.

Ben Aston:

Świetnie. Tim, bardzo dziękuję za dołączenie do nas i za to, że jesteś gospodarzem podcastu People Managing People. Cieszymy się, że w najbliższym czasie będziesz prowadzić rozmowy z różnymi gośćmi. Mamy już dobrą listę osób umówionych do programu. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o zarządzaniu ludźmi i posłuchać innych twórców kultury — osób, które szkolą ludzi, przewodzą organizacjom i zarządzają nimi — zasubskrybuj nasz podcast i zostaw szczerą opinię. Powiedz, dlaczego nas kochasz albo nie znosisz. Każda opinia jest bardzo cenna. Zapraszamy również do naszej grupy. Jeśli słuchasz tego na stronie, skomentuj ten wpis. Jeśli nie, przejdź na peoplemanagingpeople.com, aby dołączyć do naszego wkrótce uruchomionego zespołu Slack. Znajdziesz tam wiele interesujących rozmów na temat przewodzenia ludziom i zarządzania nimi. Do usłyszenia następnym razem. Dziękujemy za słuchanie.