Zarządzanie wydajnością: kompletny przewodnik i przykłady
Zarządzanie wydajnością to ciągły proces wyznaczania jasnych celów, przekazywania wartościowych informacji zwrotnych i rozwijania pracowników. Gdy działa prawidłowo, jest jednym z najbardziej bezpośrednich sposobów na poprawę wyników. Bez solidnego systemu zespoły tracą kierunek, utalentowani pracownicy odchodzą, a oceny stają się formalnością, której nikt nie ufa. Obserwowałem, jak zjawisko to osłabia kulturę organizacyjną w firmach każdej wielkości.
W tym artykule dowiesz się dokładnie, czym jest zarządzanie wydajnością oraz jak możesz je zaprojektować i wykorzystywać, aby osiągać rzeczywiste wyniki w swojej organizacji, zamiast pozwolić, by stało się jedynie zadaniem polegającym na odhaczaniu kolejnych pól.
Czym jest zarządzanie wydajnością?
Zarządzanie wydajnością to proces wykorzystywany przez organizacje do monitorowania, oceniania i poprawiania sposobu, w jaki pracownicy wykonują swoją pracę. Menedżerowie i zespoły HR korzystają z niego, aby wyznaczać jasne cele, przekazywać informacje zwrotne i pomagać pracownikom w rozwoju, tak aby wszyscy dążyli do tych samych celów.
Dzięki regularnym rozmowom kontrolnym, ocenom i planom rozwoju możesz pomagać swojemu zespołowi utrzymać motywację, rozwijać umiejętności i osiągać lepsze wyniki w pracy.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Jak działa zarządzanie wydajnością?
Zarządzanie wydajnością działa jako powtarzający się cykl. Wyznaczane są cele, monitorowane są postępy, przekazywane są informacje zwrotne, a kolejna runda celów jest dostosowywana na podstawie tego, co się wydarzyło.
1. Wyznacz cele i oczekiwania
Menedżerowie i pracownicy uzgadniają, jak wygląda sukces, w jaki sposób będzie mierzony oraz jak indywidualna praca wspiera szersze cele zespołu i firmy.
2. Wspieraj i monitoruj postępy
Pracownicy dążą do osiągnięcia tych celów, podczas gdy menedżerowie usuwają przeszkody, udzielają wskazówek i sprawdzają postępy podczas regularnych rozmów.
Jeśli pojawi się luka w wydajności, zajmij się nią odpowiednio wcześnie, zamiast czekać na kolejną formalną ocenę. Bardziej trwałe problemy mogą wymagać planu poprawy wydajności.
3. Przekazuj informacje zwrotne na bieżąco
Informacje zwrotne powinny wskazywać pracownikom, co działa, co wymaga zmiany i co należy zrobić dalej. W tym przypadku ważne jest również docenianie. Dobre wyniki nie powinny czekać na sezon ocen, aby zostać zauważone.
4. Oceniaj wydajność
W ustalonych terminach, takich jak kwartalne oceny, menedżerowie i pracownicy oceniają postępy w odniesieniu do celów pracowników oraz omawiają osiągnięcia, wyzwania i potrzeby rozwojowe.
5. Dostosuj i powtórz
Cele, plany rozwoju i wsparcie powinny zmieniać się wraz ze zmianą priorytetów. Organizacje mogą również stosować kalibrację ocen wydajności, aby pomagać menedżerom w bardziej spójnym stosowaniu standardów w różnych zespołach.
Następnie cykl rozpoczyna się ponownie wraz ze zaktualizowanymi oczekiwaniami i celami.
Zarządzanie wydajnością a oceny wydajności
Skorzystaj z tego porównania, aby zrozumieć, jakie miejsce zajmują oceny w szerszym systemie:
| Zarządzanie wydajnością | Ocena wydajności | |
|---|---|---|
| Częstotliwość | Ciągła, przez cały rok | Okresowa (kwartalna, roczna) |
| Zakres | Cele, rozwój, informacje zwrotne | Ocena, wynik |
| Odpowiedzialność | Wspólna: menedżer + pracownik | Zazwyczaj po stronie menedżera |
| Cel | Ciągła poprawa wydajności | Ocena dotychczasowej wydajności |
| Rezultat | Coaching, plany rozwoju | Oceny, decyzje dotyczące wynagrodzeń |
Modele zarządzania wydajnością
Model zarządzania wydajnością łączy cele, informacje zwrotne, oceny, pomiary i rozwój pracowników w jeden spójny proces. Wybór odpowiedniego modelu zależy od tego, co chcesz oceniać, jak często zmieniają się priorytety oraz jakiej struktury potrzebują Twoi menedżerowie i pracownicy.
| Model | Na czym się koncentruje | Najlepiej sprawdza się w przypadku | Na co uważać |
|---|---|---|---|
| Oparty na wynikach | Celach, rezultatach i KPI | Ról z jasno określonymi, mierzalnymi rezultatami, takich jak sprzedaż, wsparcie lub realizacja projektów | Może pomijać współpracę, uczenie się i sposób osiągania wyników |
| Oparty na kompetencjach | Umiejętnościach, zachowaniach i kompetencjach specyficznych dla danej roli | Organizacji, które chcą zapewnić spójne oczekiwania i wyraźniejsze ścieżki rozwoju | Nieprecyzyjnie określone kompetencje mogą prowadzić do subiektywnych ocen |
| Ciągły | Częstej informacji zwrotnej, coachingowi i dostosowywaniu celów | Dynamicznych zespołów, w których priorytety lub zakresy odpowiedzialności regularnie się zmieniają | Bez skoncentrowanych rozmów może stać się kolejnym obciążeniem związanym ze spotkaniami |
| Zrównoważony | Wynikach, zachowaniach, rozwoju i wkładzie w pracę zespołu | Ról przywódczych lub stanowisk, na których sukcesu nie można mierzyć za pomocą jednego wskaźnika | Menedżerowie potrzebują jasnych wskazówek, jak ważyć poszczególne obszary |
| Prowadzony przez pracownika | Samoocenie, celach wyznaczanych przez pracownika i odpowiedzialności za rozwój | Kultur organizacyjnych, które kładą nacisk na autonomię, refleksję i rozwój kariery | Pracownicy mogą potrzebować wsparcia w wyznaczaniu odpowiednich i realistycznych celów |
| Hybrydowy | Połączeniu kilku podejść | Organizacji o zróżnicowanych rolach, zespołach lub potrzebach związanych z wynikami | Zbyt wiele formularzy, ocen i punktów kontrolnych może utrudniać korzystanie z procesu |
Większość organizacji stosuje pewną formę modelu hybrydowego. Na przykład mogą wykorzystywać OKR-y do uzgadniania priorytetów, kompetencje do oceny zachowań, kwartalne spotkania kontrolne do coachingu oraz coroczną ocenę do podejmowania decyzji dotyczących wynagrodzeń.
Dlaczego zarządzanie wynikami ma znaczenie
Zarządzanie wynikami powinno robić więcej niż tylko rejestrować dotychczasowe rezultaty. Jego celem jest pomaganie pracownikom w osiąganiu sukcesów przy jednoczesnym utrzymywaniu zgodności ich pracy z priorytetami organizacji.
Dobry system powinien:
- Łączyć indywidualną pracę z celami biznesowymi: Pracownicy powinni rozumieć, w jaki sposób ich obowiązki i cele przyczyniają się do realizacji szerszych priorytetów zespołu i organizacji.
- Wyjaśniać, jak wygląda dobre wykonywanie pracy: Menedżerowie muszą jasno określać oczekiwania dotyczące rezultatów, zachowań i obowiązków, aby pracownicy wiedzieli, jak będzie oceniany sukces.
- Wcześniej poprawiać wyniki: Regularne spotkania kontrolne pomagają menedżerom dostrzegać luki w wynikach i reagować na nie, gdy wciąż jest czas na poprawę.
- Wspierać rozwój pracowników: Zarządzanie wynikami może wskazywać możliwości coachingu, szkoleń, mentoringu i rozwoju kariery, zamiast koncentrować się wyłącznie na ocenie.
- Budować zaufanie dzięki przekazywaniu informacji zwrotnej na czas: Pracownicy powinni otrzymywać konkretną informację zwrotną, gdy jest ona nadal użyteczna, w tym uznanie za dobrą pracę i jasne wskazówki, gdy coś wymaga zmiany.
- Zapobiegać niespodziankom podczas oceny: Formalne oceny powinny podsumowywać rozmowy, które już się odbyły, a nie po raz pierwszy przedstawiać zastrzeżenia.
- Wspierać lepsze decyzje dotyczące pracowników: Spójne informacje o wynikach mogą pomóc menedżerom podejmować bardziej świadome decyzje dotyczące pracowników o wysokim potencjale, awansów, wynagrodzeń, planowania sukcesji i potrzeb rozwojowych.
- Poprawiać wyniki organizacji: Jasne cele, regularna informacja zwrotna i lepszy rozwój mogą przyczyniać się do wyższej produktywności, większego zaangażowania, utrzymania pracowników i lepszych wyników biznesowych.
Jak ujmuje to dyrektorka HR i coachka przywództwa Elena Sarango-Muñiz, zarządzanie wynikami działa najlepiej, gdy odbywa się „jedna rozmowa po drugiej”, zamiast być traktowane jako odosobnione działanie podejmowane na koniec roku.
Cykl zarządzania wynikami
Proces zarządzania wynikami przynosi najlepsze rezultaty jako ciągły proces oparty na konstruktywnej informacji zwrotnej i zaufaniu, który pomaga pracownikom w pełni wykorzystać swój potencjał, jednocześnie dostosowując ich wysiłki do celów organizacji.
Oto jak zazwyczaj funkcjonuje:
1. Ustalanie celów
Proces rozpoczyna się od ustalenia jasnych, konkretnych i mierzalnych celów dla pracowników, zgodnych z szerszymi celami i założeniami organizacji.
2. Monitorowanie postępów
Wyniki pracowników są monitorowane w odniesieniu do wyznaczonych celów. Menedżerowie i podwładni są odpowiedzialni za śledzenie postępów, identyfikowanie przeszkód i radzenie sobie z nimi oraz wprowadzanie niezbędnych korekt.
Regularne rozmowy dotyczące wyników zapewniają, że cele pozostają aktualne, a pracownicy utrzymują właściwy kierunek działań. Obejmuje to nieformalne spotkania kontrolne, mentoring i coaching, które pomagają pracownikom osiągać cele.
Po zidentyfikowaniu luk w wynikach pracownikom można zaoferować możliwości rozwoju, takie jak programy szkoleniowe, warsztaty lub coaching.
W przypadku pracowników, którzy stale nie spełniają oczekiwań, można opracować plan poprawy wyników, określający konkretne obszary wymagające poprawy, działania do podjęcia oraz harmonogram ponownej oceny.
Wreszcie, kolejnym ważnym aspektem jest zapewnienie, że najlepsi pracownicy są odpowiednio doceniani za swoje osiągnięcia.
3. Formalne oceny wyników
W zaplanowanych odstępach czasu (np. podczas kwartalnych ocen lub ocen przeprowadzanych dwa razy w roku albo raz w roku) przeprowadza się formalne oceny wyników w odniesieniu do celów pracowników.
Oceny te obejmują szczegółową rozmowę na temat osiągnięć, wyzwań i obszarów rozwoju.
4. Przegląd i dostosowywanie celów
W miarę zmian priorytetów biznesowych może zaistnieć potrzeba dostosowania celów dotyczących wyników. Regularny przegląd zapewnia, że cele pozostają zgodne z ewoluującą strategią organizacji.
Organizacje mogą również od czasu do czasu przeprowadzać sesje kalibracji wyników, aby zapewnić sprawiedliwe i kompleksowe zarządzanie wynikami w całej organizacji.
Metody zarządzania wynikami
Zarządzanie wynikami to połączenie różnych działań, koncepcji i metodologii, które współdziałają, tworząc cały system. Żadne dwa systemy nie będą wyglądać tak samo, ale poniżej przedstawiamy kilka typowych elementów.
Zarządzanie przez cele (MBO)
Pracownicy i menedżerowie wspólnie ustalają konkretne, mierzalne cele zgodne z priorytetami organizacji, co zapewnia wyraźny kierunek działań i poczucie odpowiedzialności.
Na przykład menedżer ds. marketingu i członek jego zespołu ustalają cel polegający na zwiększeniu zaangażowania w mediach społecznościowych o 20% w następnym kwartale. Wspólnie określają konkretne, mierzalne działania służące osiągnięciu tego celu, takie jak publikowanie postów trzy razy w tygodniu, przeprowadzenie dwóch ukierunkowanych kampanii reklamowych oraz analizowanie wskaźników zaangażowania co dwa tygodnie w celu dostosowywania strategii.
Przez cały kwartał spotykają się, aby śledzić postępy i omawiać wszelkie wyzwania. Pod koniec okresu analizują wyniki w odniesieniu do celu wynoszącego 20%, oceniając wyniki członka zespołu na podstawie osiągniętych rezultatów i podjętych działań, a następnie ustalają nowe cele na podstawie wyciągniętych wniosków.
OKR-y (cele i kluczowe rezultaty)
OKR-y łączą ambitne cele z mierzalnymi kluczowymi rezultatami, motywując pracowników do wykraczania poza rutynowe zadania i dążenia do osiągania znaczących rezultatów.
Oto krótki przykład zastosowania OKR-ów:
Cel: Zwiększenie satysfakcji klientów zespołu wsparcia.
Kluczowe rezultaty:
- Zwiększenie średniego wyniku satysfakcji klientów z 4.2 do 4.5 do końca kwartału.
- Skrócenie średniego czasu odpowiedzi na zgłoszenia do działu wsparcia z 8 godzin do 4 godzin.
- Wdrożenie ankiety opinii klientów dla wszystkich rozwiązanych zgłoszeń i osiągnięcie 50% wskaźnika odpowiedzi.
W tym OKR-ze cel jest jasnym, ambitnym założeniem (poprawa satysfakcji klientów), natomiast kluczowe rezultaty to konkretne, mierzalne wyniki wskazujące postęp w realizacji tego celu.
Ta struktura zapewnia zespołowi skoncentrowane cele, które przyczyniają się do realizacji szerszego zamierzenia. Więcej informacji o OKR-ach znajdziesz w naszym artykule Czym są OKR-y?
Cele SMART
Cele SMART są skonstruowane tak, aby były konkretne, mierzalne, osiągalne, istotne i określone w czasie, co pomaga zagwarantować, że cele są jasne i możliwe do osiągnięcia w wyznaczonych ramach czasowych.
Przykład: Przedstawiciel handlowy wyznacza sobie cel polegający na zwiększeniu miesięcznych przychodów ze sprzedaży.
- Konkretne: Zwiększenie miesięcznych przychodów ze sprzedaży o 15%.
- Mierzalne: Monitorowanie postępów za pomocą miesięcznych raportów przychodów.
- Osiągalne: Wyznaczenie tego celu na podstawie ostatnich trendów dotyczących miesięcznych przychodów oraz dostępnych zasobów sprzedażowych.
- Istotne: Dopasowanie tego celu do koncentracji firmy na wzroście przychodów.
- Określone w czasie: Osiągnięcie tego celu do końca następnego kwartału.
Ten cel SMART zapewnia przedstawicielowi handlowemu jasny cel, realistyczne kamienie milowe i termin, ułatwiając monitorowanie postępów i jego osiągnięcie.
Więcej informacji znajdziesz w naszym artykule o tym, jak wyznaczać cele SMART.
Informacja zwrotna 360 stopni
Informacja zwrotna 360 stopni jest jedną z najpopularniejszych metod rozwijania menedżerów w organizacjach, ale jest przydatna dla każdego.
Ta metoda zapewnia kompleksowy obraz, gromadząc informacje zwrotne od współpracowników, menedżerów, podwładnych, a czasami także klientów, co sprzyja wszechstronnemu zrozumieniu wyników pracy.
Może jednak być czasochłonna i prowadzić do stronniczych opinii, jeśli nie jest odpowiednio zarządzana.
To temat sam w sobie, ale w swoim doskonałym artykule na temat informacji zwrotnej 360 stopni Lockhart Lance dzieli się najlepszymi praktykami:
- Menedżerowie powinni starać się wskazać kilka osób, z którymi każdy z ich pracowników aktywnie współpracuje. Komu świadczą usługi? Kto polega na nich w zakresie skutecznych rezultatów pracy? Kim są interesariusze ich pracy? Na kogo wpływa ich praca?
- Zdefiniuj odpowiednie wymiary wyników pracy, korzystając z aktualnych analiz stanowisk lub przekonań kadry kierowniczej dotyczących zachowań, które chcą rozwijać i nagradzać w przyszłości.
- Użyj systemu ocen, takiego jak skala Likerta, która wymaga oceny określonych wymiarów wyników pracy na skali numerycznej, np. 1–5 (1—zdecydowanie się nie zgadzam, 6—zdecydowanie się zgadzam), ponieważ jest to proste rozwiązanie, zapewniające jednocześnie oceniającemu wystarczającą elastyczność, aby odróżnić wyniki przeciętne od wysokich.
Możesz również użyć oprogramowania do informacji zwrotnej 360 stopni, aby ułatwić ten proces.
Oceny wyników pracy
Czasami myli się zarządzanie wynikami pracy z ocenami wyników pracy.
Ta druga jest formalną oceną przeprowadzaną okresowo (często raz w roku) w ramach praktyk zarządzania wynikami pracy w celu oceny osiągnięć, mocnych stron i obszarów wymagających poprawy u pracownika; zazwyczaj wpływa na decyzje dotyczące awansów, podwyżek lub planów rozwojowych.
Przykład: Inżynier oprogramowania przechodzi coroczną ocenę wyników pracy ze swoim menedżerem.
- Przygotowanie: Menedżer i inżynier analizują kluczowe projekty zrealizowane w ciągu roku, koncentrując się na mierzalnych rezultatach, takich jak poprawki błędów, tworzenie funkcji i opinie klientów.
- Ocena: Menedżer ocenia wyniki pracy inżyniera pod kątem kluczowych kompetencji (np. umiejętności technicznych, pracy zespołowej i rozwiązywania problemów), korzystając ze standaryzowanej skali ocen wyników pracy.
- Informacja zwrotna: Podczas spotkania oceniającego menedżer zadaje pytania dotyczące oceny wyników pracy, przekazuje konstruktywną informację zwrotną, docenia osiągnięcia i omawia obszary rozwoju.
- Wyznaczanie celów: Na podstawie oceny wspólnie ustalają cele na kolejny okres, takie jak poznanie nowego frameworka lub zmniejszenie wskaźnika błędów o 15%.
Celem tej oceny wyników pracy jest przekazanie inżynierowi oprogramowania uporządkowanej informacji zwrotnej na temat jego dotychczasowych wyników, co pomoże mu zrozumieć swoje mocne strony i obszary wymagające rozwoju w nadchodzącym roku.
Aby dowiedzieć się więcej, przeczytaj doskonały artykuł Liz Lockhart Lance na temat przeprowadzania oceny wyników pracy. Możesz również skorzystać z naszego praktycznego szablonu oceny wyników pracy.
Ciągłe zarządzanie wynikami pracy
Ciągłe zarządzanie wynikami pracy uzupełnia bardziej formalne oceny systemem regularnych, bieżących informacji zwrotnych i spotkań kontrolnych (spotkania kwartalne i oceny śródroczne również stają się powszechne), pomagając pracownikom zachować zgodność z celami i otrzymywać odpowiednie wsparcie w doskonaleniu.
Przykład: Kierownik projektu i członek zespołu uzgadniają plan ciągłego doskonalenia w celu zwiększenia efektywności projektu.
- Ustalenie celów: Na początku każdego kwartału ustalcie jasny cel, taki jak skrócenie czasu realizacji projektu o 10%.
- Regularne spotkania kontrolne: Organizujcie spotkania kontrolne co dwa tygodnie, aby analizować postępy, omawiać wyzwania i w razie potrzeby dostosowywać sposób realizacji projektu.
- Informacja zwrotna w czasie rzeczywistym: Przekazujcie natychmiastową informację zwrotną po osiągnięciu istotnych kamieni milowych lub w obliczu wyzwań, pomagając członkowi zespołu uczyć się i dostosowywać w czasie rzeczywistym.
- Miesięczna refleksja: Analizujcie co miesiąc dane dotyczące harmonogramów projektów i wskazujcie konkretne obszary, w których efektywność się poprawiła lub może się jeszcze poprawić.
Pobierz nasz szablon oceny wyników pracy!
Jak usprawnić proces zarządzania wynikami pracy
Nieco mniej niż jedna trzecia (37%) respondentów badania Betterworks uważa, że proces zarządzania wynikami pracy w ich firmie pomaga im poprawiać swoje wyniki.
Wśród wskazywanych powodów znalazły się brak sprawiedliwości, możliwość dostosowania do celów strategicznych firmy oraz rozwój kariery.
Aby więc stworzyć skuteczny proces zarządzania wynikami pracy, uwzględnij te najlepsze praktyki zarządzania wynikami pracy:
1. Zadbaj o jasność i adekwatność celów
Wiele dyskutuje się o tym, która metodologia wyznaczania celów jest najlepsza, ale nie będę się tutaj nad tym rozwodzić (choć jesteśmy zwolennikami celów SMART).
Co najmniej jednak cele powinny być spójne w całej organizacji, zaczynając od celów organizacyjnych wysokiego szczebla, które następnie „kaskadowo” przechodzą na poziom indywidualny.
Dzięki temu praca wszystkich pozostaje spójna i pracownicy widzą, jak przyczyniają się do rozwoju organizacji. Doskonały artykuł Lockhart Lance na temat kaskadowego wyznaczania celów jest tutaj przydatnym źródłem.
2. Przejdź na ciągłe zarządzanie wynikami pracy
Badania Betterworks wykazały, że organizacje, które wdrożyły proces ciągłego zarządzania wynikami pracy, zgłaszały osiąganie wyników lepszych lub znacznie lepszych od konkurencji w tempie wyższym o 24%.
Tak więc, co to dokładnie oznacza?
- Odejście od corocznych ocen na rzecz bieżącej informacji zwrotnej i częstszych spotkań kontrolnych, w tym kwartalnych lub półrocznych ocen.
- Uwzględnienie nieformalnych okazji do przekazywania informacji zwrotnej, takich jak sesje coachingowe lub spotkania indywidualne.
- Skupienie się zarówno na mocnych stronach, jak i obszarach wymagających poprawy, wraz z przedstawianiem konstruktywnych sugestii.
Kolejną zaletą jest to, że menedżerowie i osoby na stanowiskach niewymagających zarządzania poświęcają dużo wysiłku corocznym ocenom, a bardziej ciągły system pomaga usprawnić ten proces.
„Jednym z podejść, które odmieniło nasz proces zarządzania efektywnością, jest „migawka rozwoju”.
Te migawki mają formę krótkich spotkań kontrolnych, podczas których omawiamy tylko jedną rzecz, nad której poprawą pracuje członek zespołu, oraz jedną rzecz, z której jest dumny.
Prosta i osobista forma tworzy przestrzeń do wartościowych rozmów bez przytłaczającego poczucia związanego z pełną oceną. Przenosi również uwagę na postępy i autorefleksję, zamiast czekania z rozmową o efektywności do corocznej oceny.
To niesamowite, jak wiele może ujawnić 15-minutowa migawka. Przekonałam się, że prowadzi ona do większego zaangażowania i silniejszego poczucia celu w naszym zespole.”—Kalli Hale, dentystka ogólna, The Airway Dentist.
3. Szkol liderów w zakresie skutecznego zarządzania efektywnością
Choć menedżerowie odgrywają kluczową rolę w zarządzaniu efektywnością, we wspomnianym we wstępie badaniu Willis Towers Watson tylko połowa respondentów zgodziła się lub zdecydowanie zgodziła ze stwierdzeniem, że menedżerowie w ich organizacjach skutecznie oceniają (55%) lub różnicują (50%) efektywność swoich bezpośrednich podwładnych.
Wiele osób zostaje menedżerami przy niewielkim formalnym przeszkoleniu lub bez niego, dlatego na wczesnym etapie zarządzania efektywnością warto przeszkolić menedżerów w zakresie procesu zarządzania efektywnością oraz wyposażyć ich w umiejętności potrzebne do wyznaczania celów, przekazywania konstruktywnej informacji zwrotnej, przeprowadzania ocen, coachingu i wspierania rozwoju pracowników (może to być nawet cel dotyczący efektywności menedżera).
Jest to szczególnie ważne w branżach o wysokiej rotacji pracowników. Na przykład strategie zarządzania efektywnością w handlu detalicznym cieszą się dużym zainteresowaniem pracowników — około 80–90% z nich twierdzi, że chętnie otrzymywałoby więcej informacji zwrotnej.
4. Korzystaj z informacji zwrotnej 360 stopni
Choć menedżerowie powinni mieć rozeznanie w zakresie efektywności członków swojego zespołu, nie są jedynymi osobami, które mogą ją oceniać. Poza tym, kto lepiej przekaże menedżerom informację zwrotną niż ich bezpośredni podwładni?
Należy jednak pamiętać, że jest to przede wszystkim metoda rozwojowa, która ma zapewnić pracownikom pełniejszy obraz ich mocnych stron i obszarów rozwoju, a nie służyć do podejmowania decyzji dotyczących awansów, podwyżek itp.
5. Zachęcaj pracowników do zaangażowania
Podobnie jak w przypadku większości produktów HR, dobrą praktyką jest angażowanie użytkownika końcowego w ich tworzenie.
W przypadku zarządzania efektywnością oznacza to angażowanie pracowników w wyznaczanie celów i samoocenę w celu zwiększenia ich zaangażowania i poczucia odpowiedzialności, a także umożliwienie im przekazywania informacji zwrotnej na temat procesu zarządzania efektywnością i proponowania usprawnień.
Jak podkreśla Mike Fretto, dyrektor kreatywny w firmie Neighbor: „Kiedy powierzam mojemu zespołowi wyznaczanie celów i ocenę postępów, zdejmuję z siebie wiele obowiązków, a jednocześnie pomagam moim ludziom rozwijać umiejętności, samodzielność i poczucie kierunku zawodowego”
6. Skup się na rozwoju, a nie tylko na ocenie
Priorytetowo traktuj rozwój pracowników, tworząc spersonalizowane plany rozwoju, które zapewniają pracownikom plan rozwoju możliwy do uwzględnienia w ich celach.
Oferuj szkolenia, mentoring i zasoby pomagające pracownikom doskonalić umiejętności i rozwijać kariery.
Jeśli chodzi o własny rozwój, możesz rozważyć kurs dotyczący zarządzania efektywnością, który pomoże Ci udoskonalić podejście do zarządzania efektywnością i odkryć nowe sposoby wspierania rozwoju pracowników.
7. Doceniaj i nagradzaj efektywność
Nie jest tajemnicą, że powiązanie wyników pracy z nagrodami, takimi jak premie lub awanse, jest bardzo skuteczną metodą, ale łatwiej to powiedzieć, niż zrobić.
Potencjalne zagrożenia obejmują subiektywność, złożoność, toksyczną kulturę i myślenie krótkoterminowe.
Aby temu przeciwdziałać, w swoim doskonałym artykule na temat wynagrodzeń opartych na wynikach Alex Link przedstawia kilka najlepszych praktyk, które pomogą właściwie podejść do tego zagadnienia:
- Wspieraj współpracę w zespole, równoważąc indywidualne zachęty za wyniki z uznaniem wkładu zespołu. Twórz kulturę dzielenia się wiedzą, aby zwiększać możliwości pracy zespołowej.
- Zapewnij przejrzystość struktury wynagrodzeń opartych na wynikach oraz jej powiązania z wynikami pracy. Przejrzystość zmniejsza niepewność i zwiększa zaufanie pracowników. Oto kilka porad dotyczących prowadzenia rozmów o wynagrodzeniu.
- Elastycznie podchodź do swojej strategii i bądź gotowy na wprowadzanie zmian, gdy zmieniają się potrzeby firmy. Przyjmuj opinie i regularnie udoskonalaj system wynagrodzeń.
- Uważaj na negatywne skutki, takie jak skupianie się pracowników wyłącznie na celach krótkoterminowych lub niezdrowa rywalizacja, i szybko reaguj na problemy.
Jednak nagrody i uznanie nie zawsze muszą mieć charakter finansowy. Programy uznania pracowników obejmują również publiczne i prywatne wyrazy uznania, na przykład podczas spotkań, na kanałach Slacka, w biuletynach lub w firmowych kanałach mediów społecznościowych.
8. Zachowaj prostotę
Podobnie jak w przypadku wszystkiego innego, zarządzanie wynikami musi zachowywać równowagę między nakładem pracy a korzyściami. Oto kilka zasad, które pomogą zachować prostotę i zwiększyć prawdopodobieństwo wdrożenia:
- Uzupełnij coroczną ocenę o krótsze i częstsze rozmowy kontrolne (np. comiesięczne lub kwartalne) oraz ciągły proces przekazywania informacji zwrotnych, dzięki któremu zarządzanie wynikami stanie się częścią codziennego przepływu pracy.
- Stwórz jednostronicowy szablon zawierający najważniejsze informacje: cele, postępy, mocne strony oraz jeden lub dwa obszary rozwoju. Ograniczy to ilość dokumentacji i pozwoli skupić ocenę na najważniejszych kwestiach.
- Wyjaśnij, dlaczego. Jak wyjaśnia Joey Price, dyrektor generalny Jumpstart HR: „Upewnij się, że członkowie zespołu wiedzą, dlaczego muszą uczestniczyć w procesie zarządzania wynikami, jakich terminów realizacji się od nich oczekuje oraz jak ustalać priorytety zadań w trakcie sezonu ocen wyników. Dzięki temu wszyscy zyskują jasny obraz z poziomu kierownictwa, pokazujący, dlaczego zarządzanie wynikami jest priorytetem organizacji, a także łatwiej wywiązują się z obowiązku terminowego ukończenia procesu”.
- Wykorzystuj technologię i automatyzację (więcej informacji poniżej).
Automatyzacja zarządzania wynikami
Korzystanie z oprogramowania do zarządzania wynikami może ułatwić utrzymanie ciągłego procesu zarządzania wynikami, szczególnie w miarę rozwoju organizacji. Zamiast polegać na arkuszach kalkulacyjnych, przypomnieniach w kalendarzu i rozproszonych dokumentach, zespoły mogą korzystać z oprogramowania do zarządzania celami, automatyzacji zadań, przekazywania informacji zwrotnych, przeprowadzania ocen i tworzenia planów rozwoju w jednym miejscu.
Platformy do zarządzania wynikami znacznie różnią się pod względem obszaru zainteresowania. Niektóre są oparte na ustrukturyzowanych ocenach, podczas gdy inne stawiają na ciągłą informację zwrotną, rozwój pracowników, zgodność celów lub analizy wspomagane przez sztuczną inteligencję.
Na poniższym nagraniu porównujemy pięć wiodących rozwiązań, w tym ich najważniejsze zastosowania, możliwości sztucznej inteligencji oraz ceny.
Narzędzia takie jak BambooHR, SAP SuccessFactors i Workday mogą automatyzować cykliczne oceny, aktualizacje celów, przypomnienia i dokumentację wyników. Bardziej wyspecjalizowane platformy, w tym Leapsome, mogą również zachęcać pracowników i menedżerów do wymiany informacji zwrotnych po zakończeniu projektów, osiągnięciu kamieni milowych lub zaplanowanych rozmowach kontrolnych.
W zależności od procesu przydatne funkcje mogą obejmować:
- Automatyczne procesy oceny i wyznaczania celów
- Narzędzia do oceny 360 stopni do zbierania opinii od wielu interesariuszy
- Raportowanie pomagające menedżerom identyfikować trendy dotyczące wyników i zaangażowania
- Integracje z platformami do wyróżniania pracowników, narzędziami płacowymi i systemami zarządzania nauczaniem
- Wspierane przez AI podsumowania, rekomendacje rozwojowe lub informacje na temat wyników
Clicks on the links below may earn a commission, which supports our independent testing and review of software and services. Learn more about how we stay transparent.
Kluczowe elementy skutecznego systemu zarządzania wynikami
| Co ma znaczenie | Na co zwrócić uwagę |
|---|---|
| Jasne oczekiwania | Pracownicy rozumieją, za co odpowiadają, jak mierzy się sukces i w jaki sposób ich praca wspiera szersze cele. |
| Regularne rozmowy | Menedżerowie omawiają postępy, przeszkody, informacje zwrotne i rozwój przez cały rok, a nie tylko podczas formalnych ocen. |
| Informacje zwrotne, które można wykorzystać w praktyce | Informacje zwrotne są przekazywane na czas, konkretne, poparte przykładami i jasno określają, co powinno wydarzyć się dalej. |
| Zaangażowanie pracowników | Pracownicy pomagają kształtować cele, analizują postępy i wskazują potrzebne wsparcie lub możliwości rozwoju. |
| Przygotowani menedżerowie | Menedżerowie wiedzą, jak wspierać rozwój, dokumentować zastrzeżenia, sprawiedliwie oceniać i prowadzić trudne rozmowy. |
| Spójna ocena | Kryteria są adekwatne do roli, przejrzyste i stosowane sprawiedliwie wobec pracowników na porównywalnych stanowiskach. |
| Znaczące działania następcze | Dobre wyniki są doceniane, potrzeby rozwojowe prowadzą do zapewnienia wsparcia, a problemy z wynikami są rozwiązywane. |
| Proste procesy | Pracownicy i menedżerowie wiedzą, co zrobić, kiedy to zrobić i gdzie należy zapisać informacje. |
| Możliwość doskonalenia | Dział HR regularnie analizuje informacje zwrotne, uczestnictwo, schematy ocen i rezultaty, aby udoskonalać proces. |
Przykłady zarządzania wynikami
Jak wspomniano wcześniej, żadne dwa systemy zarządzania wynikami nie będą wyglądać tak samo. Odzwierciedlają one kulturę organizacji w takim samym stopniu jak wiele innych czynników, a nawet w obrębie tych samych organizacji mogą się różnić.
Oto, jak podchodzą do tego niektóre znane i odnoszące sukcesy organizacje.
Google — cele i kluczowe rezultaty (OKRs)
Google zasłynął z pionierskiego wykorzystania OKR, aby powiązać indywidualne cele pracowników z celami całej firmy.
Każdy pracownik wyznacza mierzalne cele wraz z konkretnymi kluczowymi rezultatami, które przyczyniają się do realizacji szerszych celów firmy.
OKR-y są poddawane przeglądowi co kwartał, co pozwala na elastyczne dostosowania i ciągłe utrzymywanie zgodności z szybko zmieniającym się środowiskiem technologicznym.
Takie podejście promuje przejrzystość, ponieważ OKR-y są widoczne w całej organizacji, zachęcając do współpracy i odpowiedzialności.
Nastawienie Microsoftu na rozwój i ciągła informacja zwrotna
Microsoft odszedł od tradycyjnych corocznych ocen na rzecz ciągłego systemu zarządzania wynikami, kładąc nacisk na „nastawienie na rozwój”.
Menedżerowie regularnie kontaktują się z pracownikami, zapewniając stałą informację zwrotną, która pomaga im rozwijać umiejętności, dostosowywać się do zmian i osiągać cele, tworząc środowisko skoncentrowane na nauce i rozwoju.
Model regularnych rozmów kontrolnych firmy Adobe
Firma Adobe zastąpiła coroczne oceny wyników modelem „regularnych rozmów kontrolnych”, w ramach którego menedżerowie i pracownicy prowadzą regularne, nieformalne rozmowy dotyczące informacji zwrotnej.
To podejście kładzie nacisk na informację zwrotną i rozwój w czasie rzeczywistym, bez formalnych ocen, co zmniejsza stres związany z ocenami i pomaga pracownikom angażować się we własny rozwój.
Uproszczone i ukierunkowane na przyszłość oceny w firmie Deloitte
Firma Deloitte zmieniła swój proces zarządzania wynikami, koncentrując się na informacji zwrotnej w czasie rzeczywistym, częstych rozmowach kontrolnych i „migawkach wyników”, które oceniają pracowników na podstawie potencjalnych przyszłych działań, takich jak awanse lub podwyżki. To ukierunkowane na przyszłość podejście koncentruje się na rozwoju i ogranicza potrzebę przeprowadzania ocen dotyczących przeszłości.
Zwinny rozwój wyników w firmie General Electric
Firma GE przeszła od corocznych ocen do bardziej zwinnego modelu ciągłej informacji zwrotnej o nazwie „Rozwój wydajności”.
Korzystając z niestandardowej aplikacji PD@GE, pracownicy otrzymują informację zwrotną w czasie rzeczywistym i mogą często aktualizować swoje cele, dzięki czemu firma może szybko reagować i nadążać za zmianami w branży.
Co dalej?
Zrozumienie zarządzania wynikami to pierwszy krok. Następnie należy zdecydować, jak organizacja zastosuje je w praktyce.
Poznaj różne rodzaje systemów zarządzania wynikami, aby porównać popularne podejścia i określić, która struktura najlepiej odpowiada celom, pracownikom i kulturze organizacyjnej Twojej firmy.
Zapisz się do newslettera People Managing People
Aby być na bieżąco ze wszystkimi najnowszymi wydarzeniami w obszarze zarządzania wynikami i talentami, zapisz się do naszego cotygodniowego newslettera dla liderów HR i biznesu. Otrzymasz wszystkie nasze najnowsze treści, które pomogą Ci rozwijać karierę i wywierać większy wpływ w swojej organizacji.
