Vi presenterar podden People Managing People
Relaterade länkar:
- Gå med i People Managing People-communityn
- Prenumerera på nyhetsbrevet för att få våra senaste artiklar och poddar
- Om podden People Managing People
Relaterade artiklar och poddar:
Läs transkriptet:
Vi testar att transkribera våra poddavsnitt med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom roboten inte har rätt till 100 procent hela tiden.
I det här avsnittet får du lära känna några av huvudpersonerna bakom People Managing People och fördjupa dig i vad vi handlar om. Vad är People Managing People? Och varför startades det 2020? Fortsätt lyssna (eller läsa) för att få veta mer.
Ben Aston
Du lyssnar på det allra första poddavsnittet av People Managing People. Välkommen till programmet.
Vi är People Managing People och vi vill leda och hantera människor bättre. Vi är grundare, ägare, entreprenörer, mellanchefer och teamledare. Vi leder människor och ja, vi arbetar med personalfrågor, men vi är inte HR – åtminstone inte i traditionell bemärkelse. Vi har som uppdrag att hjälpa människor att leda och hantera sina team och organisationer mer effektivt. Så om du vill leda och hantera bättre, och om du vill bli en bättre organisationsledare och en mer effektiv personalansvarig, vill vi att du följer med oss. Fortsätt lyssna på den här podden för att få de tips, knep och verktyg du behöver för att rekrytera, behålla, hantera och leda dina medarbetare och din organisation mer effektivt. Och medan du lyssnar på programmet får du gärna prenumerera och gå med i vår e-postlista på peoplemanagingpeople.com för att hålla dig uppdaterad om allt som händer.
Låt mig därför presentera mig själv och berätta vad den här podden handlar om. Jag heter Ben Aston och är grundare av ett företag som heter Black & White Zebra. Vi är ett nischat medieföretag och vårt mål är att göra allvarliga och tråkiga saker begripliga och mycket roligare. Vårt stora uppdrag är egentligen att hjälpa människor och organisationer att lyckas. Det här är också ett projekt som jag personligen är intresserad av. Jag befinner mig själv på en resa för att bli bättre på att hantera mina medarbetare, hitta det bästa inom företagskultur, medarbetarengagemang, talang och personalledning – och jag vill inte göra det ensam.
Saken är den att jag ser mig själv som någon form av HR-person, inte av eget val utan snarare av nödvändighet. Därför har jag själv som mål att bli mer kompetent, mer självsäker och att få kontakt med andra som hanterar och leder människor. Jag vill leda och hantera bättre, och jag hoppas att du också vill det. People Managing People är därför en gemenskap för människor som arbetar med människor. Oavsett om du är ägare, grundare, entreprenör, mellanchef, teamledare eller kanske verkligen är en HR-person som utvecklar din karriär, är det här för dig. Det här är en gemenskap för att dela, lära och växa.
Härnäst vill jag presentera den riktiga programledaren för vår podd. Han heter Tim Reitsma. Tim skapar företagskultur på SPARK Creations och är även medgrundare av medieföretaget The Culture Assassins.
Ben Aston:
Hej Tim.
Tim Reitsma:
Hej Ben. Det är så roligt att vara med i podden.
Ben Aston:
Tack för att du kom – och tack för att du leder det här. Jag introducerar bara avsnittet [skratt]. Tim har mängder av erfarenhet av att hantera människor. Han brinner för att hjälpa och utrusta andra så att de kan bli bättre organisationsledare, och Tim kommer att vara vår allra första fasta programledare för People Managing People-podden. Varmt välkommen, Tim. I dag ska vi prata om den nya gemenskap vi startar. Den heter People Managing People, och jag ska prata med Tim om hans nuvarande roll som konsult inom arbetsplatskultur. Sedan ska vi gå lite djupare in på grunderna i att leda och hantera människor. Men låt oss prata om People Managing People en stund. Låt oss prata om vad vi skapar och varför det spelar roll. Vad betyder People Managing People för dig, Tim?
Tim Reitsma:
People Managing People – det är en bra fråga: vad betyder det? Det betyder att det här är en gemenskap för alla som leder människor. Kanske leder du människor just nu, eller så kommer du att leda ett team i framtiden. Kanske funderar du på att starta ett företag. Då behöver du bygga upp det, men du kanske inte riktigt vet vad du ska göra eller hur du ska göra det. Jag tycker att gemenskapen vi skapar är en rolig, interaktiv och stöttande gemenskap för alla som vill lära sig att leda. Den är inte bara till för HR-personer eller HR-gemenskapen. Jag tror att det finns många bra insikter där, men det är mer än så. Vi har som uppdrag att hjälpa människor att leda och hantera sina team och organisationer mer effektivt. Jag tror att det var det du sa i introduktionen, och det är verkligen det vi vill göra.
Ben Aston:
Trevligt. Du arbetar alltså inom HR, men skulle du kalla dig själv HR-person? Jag gjorde ett antagande: jag sa att du arbetar inom HR – skulle du ens kalla dig HR-person, eller är det bara jag som påtvingar dig den etiketten?
Tim Reitsma:
[Skratt] Du är inte den första som gör det, så jag skrattar lite åt det. Min karriär har definitivt inte varit traditionell HR. Jag brinner för människor och min bakgrund är inom verksamhetsdrift. Därför tycker jag om att hitta effektivare sätt att engagera våra medarbetare, och på så sätt hamnade jag i den här specifika ”HR”-rollen inom konsultverksamhet.
Ben Aston:
Berätta för oss om att vara en ”kulturskapare”. Vad innebär det?
Tim Reitsma:
Jag arbetar med ett företag här lokalt i Vancouver i British Columbia som heter SPARK Creations, och vi är ett nätverk av konsulter. Min titel är kulturskapare. Jag har en fantastisk möjlighet att samarbeta med små, medelstora och stora företag inom flera branscher som verkligen vill höja sin arbetsplatskultur. Fler och fler företag förstår nu att det är en strategisk fördel att tydligt formulera vad de faktiskt står för och om de verkligen lever efter det de säger. Så det är väl det min titel betyder: kulturskapare. Jag samarbetar med organisationer och ledningsgrupper för att hjälpa och vägleda dem på vägen mot att skapa en effektiv arbetsplatskultur.
Ben Aston:
Låt oss gå lite djupare in på det. När du talar om en ”effektiv” arbetsplatskultur, vilka kännetecken har en effektiv och hälsosam kultur enligt dig? Hur ser den ut?
Tim Reitsma:
När vi kommer in i ett företag tycker vi om att ställa ett par frågor. Vanligtvis sätter vi oss ned med ledningsgruppen och ställer frågor om kulturen. Vi frågar om värderingar och syfte, medarbetarengagemang och vad som ligger högst på människors agenda. När vi ställer en fråga om värderingar blir reaktionen intressant. Vi får oftast några olika reaktioner. Ledarna tittar ned i golvet och undviker ögonkontakt eftersom de inte vet, och därför inte vill få frågan. Eller så tittar de runt på väggarna i hopp om att värderingarna står skrivna någonstans. Mer sällan träffar vi faktiskt ledare som vet vilka deras värderingar är och vad de står för. Det här säger mycket till mig. Om ledningsgrupper som leder andra människor inte vet vad de står för, hur ska deras team veta vad de står för? Hur ska de kunna fatta de bästa besluten? Det är en fascinerande liten övning. Så om du lyssnar på det här och vill sätta människor på prov kan du få några intressanta reaktioner.
Ben Aston:
Då sätter jag dig på prov.
Tim Reitsma:
Absolut. Jag älskar det – jag tittar på väggen [skratt].
Ben Aston:
Titta på väggen och berätta vad som står där [skratt]. Låt oss prata om SPARK. Har ni, som företag som skapar kultur, definierat era egna värderingar?
Tim Reitsma:
Ja, absolut. Vi har tre värderingar: kärlek, gemenskap och glädje. Vi älskar fullt ut. Vi tror på att ta med hela sig själv till jobbet, inte på att skilja arbete och liv åt. Vi har ett liv, och det är allt. Så vi älskar fullt ut. Gemenskap handlar om att skapa kontakt, inte bara internt med vårt nätverk av konsulter utan också med vår gemenskap och våra kunder. Vi vill skapa djup gemenskap. Och glädje. Om vi inte har roligt måste vi omvärdera det vi gör. Om allt är allvarligt, ingen skrattar, vi delar inga berättelser och egentligen inte ens vill stiga upp ur sängen för att göra det vi måste göra, då har vi inte roligt. Det är de tre värderingar vi strävar efter. SPARK Creations medgrundare Lorie och Aileen utvecklade dem för många år sedan, men vi går igenom dem varje kvartal. Vi är ett nätverk av oberoende konsulter, men vi har alla möjlighet att säga om det här är värderingar vi lever efter och om de fortfarande passar inom organisationen.
Ben Aston:
Det är bra. Min erfarenhet av att utveckla företagsvärderingar är att när du nyss berättade om era värderingar tänkte jag: ”Ja, de är bra, jag tar dem.” [Skratt] Sedan läser jag någon annans värderingar och tänker: ”De är också bra, jag tar några av dem också.” Hur kommer man till den punkt där man kan säga att värderingarna verkligen är ens egna och meningsfulla? Jag tror att vi definierar värderingar eftersom de låter som något bra. De speglar vad vi vill vara och hur vi vill agera som organisation, så att vi har organisatorisk integritet. Men hur bestämmer man sig, eller kommer till den punkt där man säger: ”Det här är en meningsfull värdering”, i stället för att bara tänka: ”Jag gillar er gamla värdering om glädje, så jag tar den också och lägger den till högen”?
Tim Reitsma:
Det är en bra fråga. Det finns flera sätt att definiera personliga eller organisatoriska värderingar. Ett sätt är att skriva ut en lista med värderingar och ringa in dem som betyder något för en. Jag rekommenderar inte det tillvägagångssättet, så gör inte det. [Skratt] Men vi har alla värderingar, oavsett om vi har formulerat dem för oss själva eller inte. Vi har alla personliga värderingar. På SPARK arbetar vi därför så att vi, när vi kommer in i organisationer, frågar alla i organisationen vad de värdesätter. Vi gör några övningar och ställer frågor för att komma till kärnan av vilka värderingarna är. Men i slutändan sätter vi oss ned med ledningsgruppen. Det kan ta timmar eller dagar. Vi sammanställer en lista med frågor, ställer dem och plockar ut nyckelord ur svaren. En fråga vi ställer är: Vem inspirerar dig och varför? En annan fråga till ledningsgruppen kan vara: Vad får dig att brinna? Sedan börjar vi plocka fram ord som uttrycker värderingar. Vi ser snabbt ett tema i deras svar, även om de är olika individer. Vi börjar se vad de står för. Jag vet att vi hamnar lite på kulturens och värderingarnas område här, men när du leder människor eller startar en organisation måste du börja med en grund – inte bara tänka: ”Vi har en fantastisk produkt, nu ska vi sälja den.” Vad ska vägleda våra beslut? Hur ska vi ta in människor? Vad ska vi säga ja till och vad ska vi säga nej till? Den berömda berättelsen om värderingar handlar om Enron. Jag hoppas att jag kan säga Enron i podden, men under företagets glansdagar var en av deras värderingar integritet. Sedan kollapsade företaget och flera personer i toppen hamnade i fängelse. Alla var inte korrupta, men om värderingen bara står skriven på en vägg eller i en personalhandbok är den bara ett ord.
Ben Aston:
Ja. Jag tycker att det du rekommenderade som konkret råd för lyssnarna – den här magkänslan, eller egentligen inte magkänslan utan en värderingskontroll – är att sätta sig ned varje kvartal, eller så ofta man bestämmer, titta på sina värderingar och utvärdera hur man har visat dem under den senaste perioden. Finns det exempel eller berättelser om hur vi har haft roligt som företag? Om värderingarna verkligen stämmer kommer det att finnas berättelse efter berättelse om hur värderingen har blivit levande. Det kommer att finnas tillfällen då ni återberättar hur roligt ni hade, och då kan ni säga: ”Okej, glädje är definitivt en av våra värderingar. Den stämmer fortfarande, vi vill fortfarande ha den som värdering och vi lever efter den.” Det finns integritet där. Jag tycker att tillvägagångssättet – att inte bara definiera värderingarna utan också kontrollera om de fortfarande stämmer – är ett mycket värdefullt råd.
Tim Reitsma:
Ja, där slog du verkligen huvudet på spiken. Som ledningsgrupp, eller även om du leder ett team på en person, är det något att reflektera över. Det är också ett bra sätt att fördjupa sig i medarbetarengagemang. Om du har individuella avstämningar med ditt team, prestationssamtal eller någon annan process kan du helt enkelt be personen framför dig att reflektera över vilka värderingar som har synts under den senaste månaden, de senaste två veckorna eller de senaste sex månaderna – vad som nu passar. Vad känns relevant för dig? Vad känns inte relevant? Behöver vi ändra något? Det är en fantastisk reflektionsövning som vi rekommenderar att du gör med ditt team.
Ben Aston:
Bra råd. Du nämnde medarbetarengagemang, och det är uppenbarligen ett bra modeord att slänga sig med, men vad betyder medarbetarengagemang för dig?
Tim Reitsma:
Det betyder att våra medarbetare är engagerade och entusiastiska över det de gör. De vet vilket syfte organisationen har och de känner till organisationens vision. Jag tror att syfte och vision är två olika saker. De vet också hur de kan bidra till att uppnå syftet och visionen. Om du till exempel är ett teknikföretag och har visionen att vara först med att leverera något i din bransch, vet engagerade medarbetare exakt hur de kan bidra till visionen. Om du lyssnar på det här, tryck på paus, lämna skrivbordet, båset eller kontoret och fråga människor: ”Vet du hur du bidrar till företagets vision?” Om du får ett rungande nej kan du ha problem med engagemanget.
Ben Aston:
Det jag nyligen har hört mer om när det gäller medarbetarengagemang är OKR: mål och nyckelresultat. Vad tycker du om det som verktyg för engagemang? Det utvecklas många programvaruverktyg, som 7Geese, 15five, Culture Amp och Perdoo. Det finns verktyg som hjälper oss att definiera och följa upp OKR:er, med tanken att medarbetare blir mer engagerade om de har tydliga mål och nyckelresultat. Men det du talar om är hur detta kopplas till företagets övergripande vision, och om människor känner sig inspirerade och engagerade av att komma till arbetet varje dag och av den stora visionen. Låt oss prata om OKR:er och gapet mellan vision och OKR:er när vi försöker översätta visionen till mål och nyckelresultat. Hur väl fungerar det för engagemang, och vilka andra ingredienser bör man lägga till?
Tim Reitsma:
Det här är egentligen en hel serie poddavsnitt i sig. Men låt oss ta det på en övergripande nivå. Jag nämnde att en organisation har en vision. Vanligtvis översätts visionen till någon form av strategisk plan, oavsett om det är en rullande strategisk plan eller en plan på ett eller två år. Den strategiska planen har sannolikt vissa fokusområden. Vad ska företaget eller organisationen göra för att uppnå planen, och hur stöder planen visionen? Det finns några steg i processen, åtminstone utifrån det jag har gjort med andra kunder. Det handlar verkligen om att formulera hur människor bidrar. Jag gillar idén med OKR:er. Mål och nyckelresultat är mätbara. Det är ett enkelt verktyg för att mäta framsteg. Om du en måndagsmorgon stiger upp ur sängen och inte vet vad du ska göra, vad du ska uppnå eller varför du behöver gå till arbetet, tror du då att du kommer att vara engagerad? Förmodligen inte. Kommer din prestation att påverkas? Absolut. Jag läste en äldre amerikansk studie från 2015 och jag tror att 68 procent av människor är oengagerade på jobbet. Vad betyder det? Jag hittade en intressant kalkylator på LinkedIn som visar kostnaden för oengagemang. Jag tror att den är 10 000 dollar per 60 000 dollar i lön. Jag kanske återger det fel, men oavsett finns det sätt att mäta oengagemang. Om du har en vision, en strategisk plan och fokusområden och kopplar dina mål och nyckelresultat – dina OKR:er – till dem, får du en känsla av mening. Om du en måndagsmorgon stiger upp och vet exakt hur du kan bidra till din organisations tillväxt, stabilitet och gemenskap, känner du dig redan mer engagerad. Du vet att du har ett syfte. Det finns många bra verktyg, och du nämnde flera. Jag har sett Culture Amp användas och känner kunder som använder 7geese. Jag nämner dem eftersom jag känner till dem lite, och de är bra sätt att följa upp utvecklingen. Löser de problemet med engagemang? Absolut inte. Ersätter de behovet av att faktiskt prata med sitt team och sina medarbetare? Nej. Men de är bra verktyg för att följa framsteg.
Ben Aston:
När vi talar om medarbetarengagemang och kultur är det här sådant som vanligtvis ägs av ett HR-team eller en HR-avdelning. I mitt eget fall sa jag i introduktionen att jag driver ett företag och är HR-person av nödvändighet, inte för att jag har valt det. Många små företag är inte tillräckligt stora för att ha en HR-avdelning. Jag är därför nyfiken: som kulturskapare – även om jag har lagt HR-titeln eller ansvaret på dig – hanterar jag rekrytering, anställning och uppsägning samt medarbetaradministration som löner, förmåner och försäkringar. Jag gör allt detta eftersom jag måste. Hur skulle du beskriva personalledning för en sådan person som jag, en lekman inom HR? Vad innebär personalledning för dig? Och vilka saker bör någon som arbetar med HR av nödvändighet vara särskilt uppmärksam på eftersom vi inte är experter?
Tim Reitsma:
Om man definierar HR, alltså personalledning, gjorde jag en vanlig Google-sökning på vad HR betyder. I traditionell bemärkelse är det en avdelning, kanske en separat avdelning inom en organisation eller ett företag, som representerar allt som rör människor eller arbetstagare. Du bär alltså i praktiken en avdelningshatt eftersom du ansvarar för allt som rör människor. Du har nämnt flera delar: rekrytering, utbildning, anställning, lönehantering, förmåner och coachning. Du måste förmodligen ibland ta på dig coachningshatten eftersom någon har ett personligt eller yrkesmässigt problem som de vill prata med dig om. Du ansvarar för engagemang, arbetsrättsliga relationer – för allt. Allt hamnar hos dig. Jag kan inte se dig, men jag kan föreställa mig hur du tänker: ”Oj, det där är mycket.” [Skratt]
Ben Aston:
Ja.
Tim Reitsma:
Jag tror att man kan dela upp en del av ansvaret. Jag arbetade med en kund här i Vancouver. De är ungefär 30 personer och har inget HR-team eller någon dedikerad HR-person. Jag frågade vd:n hur han hanterade det. Han berättade att de hade fördelat vissa uppgifter. Om någon ansvarar för löner har de lagt det på ekonomisidan av verksamheten. Förmåner kanske hanteras av någon annan. En annan medgrundare kan ta ansvar för något ytterligare. När det gäller prestationssamtal och prestationshantering har de utsett en annan ledare i organisationen och gett den personen ansvar för att bygga upp strukturen. Man blir förvånad över hur gärna människor tar på sig nya saker.
Ben Aston:
Något jag har upptäckt är att det finns verktyg som integrerar god praxis. Jag säger inte att de löser alla mina HR-problem, och lösningen är inte att bara köpa fler verktyg, men det finns verktyg som börjar integrera sådant som Bamboo HR, till exempel. Det finns personalinformationssystem, system för prestationshantering och system för personalplanering som faktiskt integrerar god praxis. När jag börjar använda sådana verktyg tänker jag: ”Det där är ett intressant och användbart steg som jag borde tänka på när jag granskar sökande till en ny roll eller genomför prestationsbedömningar.” De vägleder en genom steg som en person utan HR-bakgrund kanske inte tänker på, till exempel kvartalsvisa prestationssamtal, målsättning och uppföljningar. Saker börjar dessutom bli mer automatiserade. Känner du till några verktyg som varit särskilt effektiva?
Tim Reitsma:
Det finns så många verktyg för att hantera sina medarbetare. Som företagsägare och HR-person av nödvändighet behöver du först sätta dig ned och fundera på vilka behov företaget har. Vad behöver du hjälp med? Behöver du hjälp med engagemang, påminnelser om prestationssamtal eller uppföljningar? Du kan använda något så enkelt som ett Google-dokument eller OneNote för att följa upp det. Några verktyg jag känner till som är populära är Ultimate Software och Bamboo HR. De dyker upp i mycket av min research som sätt att hantera personalstyrkan. Jag har inte använt dem personligen, men de nämns ofta. Det här är inte nödvändigtvis verktyg bara för HR-personer. Tänk inte: ”Jag har ingen HR-person, så jag behöver dem inte.” Lämna i stället skrivbordet och fråga dina medarbetare om de är engagerade. Kanske ska du inte fråga det rakt ut, men börja ha de samtalen. Människor behöver kommunikation, de behöver veta vart de är på väg och hur de kan bidra. Det måste finnas en djup nivå av förtroende, och sedan kan du börja följa upp det. I min erfarenhet är det bästa att använda ett system. Jag kom från ett teknikföretag där jag hanterade en stor personalstyrka över hela världen. När jag skulle ha uppföljningar med teamet eller ett prestationssamtal gick jag till vårt system och alla anteckningar fanns redan där. Jag behövde inte försöka minnas ett år eller sex månader tillbaka, vilka projekt som slutförts i tid eller inte och vad som fungerat eller inte. Vi dokumenterade allt i systemet och det sammanfattades inför uppföljningen och prestationssamtalet. Det förenklade processen betydligt. Vi kommer definitivt att ha några verktyg åt dig, så besök peoplemanagingpeople.com för en lista över de bästa verktygen och framöver även analyser av vilka som fungerar bäst och för vem.
Ben Aston:
Verktyg är en sak. Något annat som är mycket viktigt för vår utveckling som People Managing People är gemenskapsaspekten. Det är egentligen därför vi grundade peoplemanagingpeople.com från början: vi försöker skapa en ny gemenskap för människor som hanterar människor. Det är HR för människor som inte arbetar med HR. Vi har precis börjat, så jag är nyfiken: vart går du annars? Vilka andra bloggar läser du i ditt arbete som kulturskapare, och vilka andra resurser använder du som andra borde lägga till på sin läslista?
Tim Reitsma:
Jag har deltagit i många HR-konferenser det senaste året. Jag har arbetat med SPARK i ett år, och som person utan HR-bakgrund märker jag att HR-konferenser riktar sig till HR-personer. Det finns många bra konferenser. På webbplatsen har vi listat de bästa konferenserna 2020, så ta gärna en titt. Några resurser jag verkligen uppskattar är Patrick Lencioni, grundare av The Table Group. Jag tycker mycket om det han skriver. Han talar om hälsosamma organisationer och hur man skapar sådana. Inte om att alla ska vara fysiskt vältränade, utan om huruvida företaget verkligen utvecklas. En annan resurs jag gillar är Donald Miller. Han är mannen bakom StoryBrand . Han skickar dagliga videomeddelanden via e-post under namnet Business Made Simple. Där finns många bra verktyg, tips och knep. Det är så jag kompletterar min verktygslåda: genom att samla på mig sådant. Det finns alltså många bra HR-konferenser. Om du inte arbetar inom HR men av nödvändighet har hamnat i den här rollen, gå på en HR-konferens. Du kanske till och med hittar din nästa medarbetare – någon som du behöver ta in i teamet för att hantera personalen och ge dig stöd. Du får höra från branschexperter som ger dig massor av insikter. Så gå definitivt på konferenserna.
Ben Aston:
Tack så mycket för att du var med, Tim, och tack för att du är vår fasta programledare för People Managing People-podden. Vi ser fram emot att låta dig intervjua olika gäster framöver. Vi har redan en bra lista med gäster som ska vara med i programmet. Om du vill lära dig mer om att hantera människor och höra från andra kulturskapare – människor som coachar andra, leder organisationer och hanterar organisationer – får du gärna prenumerera på podden och lämna en ärlig recension. Berätta varför du älskar eller ogillar oss. Oavsett vilket uppskattar vi det mycket. Vi vill gärna bjuda in dig att bli en del av vår gemenskap. Kommentera det här inlägget om du lyssnar via webbplatsen. Om inte, gå till peoplemanagingpeople.com och gå med i vårt snart lanserade Slack-team. Där hittar du alla möjliga intressanta samtal om allt som rör att leda och hantera människor. Men tills nästa gång: tack så mycket för att du lyssnade.
