Transkripti okuyun:
Podcast’lerimizin transkripsiyonlarını bir yazılım programı kullanarak hazırlamayı deniyoruz. Bot her zaman yüzde 100 doğru çalışmadığından lütfen yazım hatalarını mazur görün.
Bu bölümde People Managing People’ın arkasındaki bazı önemli kişilerle tanışacak ve neyle ilgili olduğumuzu daha yakından keşfedeceksiniz. People Managing People nedir? Ve 2020’de ortaya çıkmasının sebebi nedir? Öğrenmek için dinlemeye (veya okumaya) devam edin.
Ben Aston
People Managing People’ın ilk podcast’ini dinliyorsunuz. Programa hoş geldiniz.
Biz insanları yöneten insanlarız ve onları daha iyi yönlendirmek ve yönetmek istiyoruz. Kurucularız, şirket sahipleriyiz, girişimcileriz, orta kademe yöneticileriyiz ve ekip liderleriyiz. İnsanları yönetiyoruz ve evet, insan kaynaklarıyla ilgileniyoruz; ancak İK değiliz. En azından geleneksel anlamda değil. İnsanların ekiplerini ve kuruluşlarını daha etkili bir şekilde yönlendirmelerine ve yönetmelerine yardımcı olma misyonundayız. Daha iyi yönlendirmek ve yönetmek, daha iyi bir kuruluş lideri ve daha etkili bir insan yöneticisi olmak istiyorsanız bize katılın. Çalışanlarınızı ve kuruluşunuzu daha etkili bir şekilde işe almak, elde tutmak, yönetmek ve yönlendirmek için ihtiyacınız olan ipuçlarını, püf noktalarını ve araçları bulmak üzere bu podcast’i dinlemeye devam edin. Programı dinlerken lütfen abone olun ve olup bitenlerden haberdar olmak için peoplemanagingpeople.com e-posta listemize katılın.
Öyleyse kendimi ve bu podcast’in neyle ilgili olduğunu tanıtmama izin verin. Kendimi tanıtacak olursam, ben Ben Aston. Black & White Zebra adlı şirketin kurucusuyum. Biz ciddi ve sıkıcı şeyleri anlaşılır ve çok daha eğlenceli hâle getirmeyi amaçlayan butik bir medya şirketiyiz. Asıl büyük misyonumuz insanların ve kuruluşların başarılı olmasına yardımcı olmak. Bu, kişisel olarak ilgilendiğim bir proje. Ben de çalışanlarımı daha iyi yönetmek; şirket kültürünün, çalışan bağlılığının, yeteneklerin ve insan kaynakları yönetiminin en iyi yönlerini bulmak için bir yolculuktayım ve bunu tek başıma yapmak istemiyorum.
Gördüğünüz gibi, kendimi seçtiğim için değil, daha çok varsayılan olarak bir tür İK çalışanı olarak görüyorum. Bu yüzden daha yetkin ve özgüvenli olmak, insanları yöneten ve onlara liderlik eden kişilerle bağlantı kurmak için ben de bir misyonun içindeyim. Daha iyi yönlendirmek ve yönetmek istiyorum; umarım siz de istiyorsunuzdur. People Managing People; insanlarla çalışan insanlar için bir topluluktur. İster şirket sahibi, kurucu, girişimci, orta kademe yönetici veya ekip lideri olun, ister kariyerini geliştiren gerçek bir İK profesyoneli olun: bu topluluk sizin için. Burası paylaşmak, öğrenmek ve gelişmek için bir topluluk.
Şimdi podcast’imizin asıl sunucusunu tanıtmak istiyorum. Kendisi Tim Reitsma. Tim, SPARK Creations’ta kültür yaratıcısı ve aynı zamanda The Culture Assassins medya şirketinin kurucu ortağı.
Ben Aston:
Merhaba Tim.
Tim Reitsma:
Merhaba Ben. Podcast’te yer almak harika.
Ben Aston:
Geldiğin ve bunu sunduğun için teşekkürler. Ben sadece giriş yapıyorum [kahkahalar]. Tim’in insan yönetimi konusunda çok geniş bir deneyimi var. Başkalarının daha iyi kuruluş liderleri olmalarına yardımcı olma ve onları donatma konusunda tutkulu. Tim, People Managing People podcast’inin ilk konuk sunucusu olacak; bu yüzden sana kocaman bir hoş geldin Tim. Bugün başlattığımız bu yeni topluluk hakkında konuşacağız. Topluluğun adı People Managing People ve Tim’le iş yeri kültürü danışmanı olarak mevcut rolü hakkında konuşacağım. Ardından liderlik ve yönetimin bazı temel konularını biraz daha derinlemesine ele alacağız. Ama önce People Managing People hakkında bir dakika konuşalım, olur mu? Neler yarattığımızdan ve bunun neden önemli olduğundan söz edelim. People Managing People senin için ne ifade ediyor Tim?
Tim Reitsma:
People Managing People—bu harika bir soru: Ne anlama geliyor? Bu, insanlara liderlik eden herkes için bir topluluk olduğumuz anlamına geliyor. Belki şu anda insanlara liderlik ediyorsunuz veya gelecekte bir ekibe liderlik edeceksiniz. Belki bir şirket kurmayı düşünüyorsunuz; şirketi oluşturmanız gerekecek ama ne yapacağınızı veya bunu nasıl yapacağınızı tam olarak bilmiyorsunuz. Bence oluşturduğumuz topluluk, liderlik konusunda eğlenceli, etkileşimli ve destekleyici bir topluluk. Bu yalnızca İK çalışanları veya İK topluluğu için değil; burada çok sayıda değerli içgörü var ve bundan daha fazlasını sunuyoruz. İnsanların ekiplerini ve kuruluşlarını daha etkili bir şekilde yönlendirmelerine ve yönetmelerine yardımcı olma misyonundayız. Girişte söylediğin şey buydu ve gerçekten yapmak istediğimiz şey de bu.
Ben Aston:
Güzel. İK alanında çalışıyorsun ama kendine İK çalışanı der misin? Yani bir varsayımda bulundum: İK alanında çalıştığını söyledim. Kendine gerçekten İK çalışanı der misin, yoksa bunu sana ben mi yakıştırıyorum?
Tim Reitsma:
[Kahkahalar] Bunu sana yakıştıran ilk kişi sen değilsin, bu yüzden buna gülüyorum; çünkü kariyerim kesinlikle geleneksel İK çizgisinde ilerlemedi. İnsanlara karşı tutkum var ve geçmişim operasyon alanında. Bu nedenle, çalışanlarımızın bağlılığını artırmanın daha etkili yollarını bulmayı seviyorum ve danışmanlıkta bu özel “İK” rolüne geldim.
Ben Aston:
Bize “kültür yaratıcısı” olmaktan söz eder misin? Bu ne anlama geliyor?
Tim Reitsma:
Evet, Vancouver, Britanya Kolumbiyası’nda yerel olarak faaliyet gösteren SPARK Creations adlı bir şirketle çalışıyorum ve biz danışmanlardan oluşan bir ağımız. Unvanım Kültür Yaratıcısı. Küçük, orta ve büyük ölçekli, farklı sektörlerde faaliyet gösteren ve iş yeri kültürlerini gerçekten geliştirmek isteyen şirketlerle ortak çalışma fırsatına sahibim. Giderek daha fazla şirket, neyi savunduklarını açıkça ifade etmenin ve gerçekten savundukları değerlere uygun yaşayıp yaşamadıklarını görmenin stratejik bir avantaj olduğunu anlıyor. Sanırım unvanımın nedeni bu: kültür yaratıcısı. Kuruluşlar ve liderlik ekipleriyle ortak çalışarak etkili bir iş yeri kültürü oluşturma yolunda onlara yardımcı oluyor ve rehberlik ediyorum.
Ben Aston:
Bunu biraz daha açalım. “Etkili” bir iş yeri kültüründen söz ettiğinde, senin için etkili, sağlıklı bir kültürün ayırt edici özellikleri neler? Bu nasıl görünür?
Tim Reitsma:
Bir şirkete gittiğimizde birkaç soru sormayı severiz. Genellikle liderlik ekibiyle oturur ve kültürle ilgili sorular sorarız. Değerler, amaç, çalışan bağlılığı ve insanların gündeminin ilk sırasında yer alan konular hakkında sorular yöneltiriz. Değerlerle ilgili bir soru sorduğumuzda ilginç tepkiler alırız. Genellikle birkaç farklı tepki görürüz. Liderler yere bakar; göz teması kurmak istemezler çünkü yanıtı bilmezler ve kendilerine bu sorunun sorulmasını istemezler. Ya da duvarlara bakarlar; değerlerinin bir yerlerde duvara yazılmış olmasını umarlar. Çok sık olmasa da değerlerinin ve neyi savunduklarının farkında olan liderlerle de karşılaşırız. Bana göre bu durum, başkalarına liderlik eden kişilerin oluşturduğu liderlik ekipleri neyi savunduklarını bilmiyorsa ekiplerinin neyi savunduğunu nasıl bileceği sorusunu ortaya çıkarıyor. En iyi kararları nasıl verebilirler? Bu, yapılması oldukça ilginç küçük bir egzersiz. Eğer bunu dinliyor ve insanları zor durumda bırakmak istiyorsanız bu konuda ilginç tepkiler alabilirsiniz.
Ben Aston:
Öyleyse seni zor durumda bırakayım.
Tim Reitsma:
Tabii. Harika, duvara bakıyorum [kahkahalar].
Ben Aston:
Duvara bak ve duvarda ne yazdığını söyle [kahkahalar]. SPARK bir kültür yaratma şirketi olarak kendi belirlediği değerlere sahip mi?
Tim Reitsma:
Evet, kesinlikle sahibiz. Üç değerimiz var: sevgi, bağ ve eğlence. Tam anlamıyla severiz. İş ve yaşamı birbirinden ayırmak yerine bütün benliğinizle işe gelmeniz gerektiğine inanırız. Hayatımız var ve hepsi bu. Tam anlamıyla severiz. Bağ. Yalnızca danışman ağımızla kurum içinde değil, topluluğumuz ve müşterilerimizle de bağlantı kurmaya önem veririz. Derin bağlar kurmaya çalışırız. Eğlence. Eğlenmiyorsak ne yaptığımızı yeniden değerlendirmemiz gerekir. Her şey ciddiyse, kimse gülmüyor, hikâyeler paylaşmıyor ve yapmamız gerekeni yapmak için yataktan çıkmak istemiyorsak eğlenmiyoruz demektir. Bunlar uğruna çaba gösterdiğimiz üç değer. SPARK’ın kurucu ortakları Lorie ve Aileen bu değerleri yıllar önce geliştirdi; ancak her çeyrekte gözden geçiriyoruz. Bağımsız danışmanlardan oluşan bir ağ olmamıza rağmen hepimizin şu konuda söz hakkı var: Yaşadığımız değerler bunlar mı? Bu kuruluş içinde hâlâ anlamlılar mı?
Ben Aston:
Güzel. Bir şirket için değerler geliştirirken edindiğim deneyim şu: Değerlerini şimdi paylaştığında “Evet, bunlar iyiymiş, ben de bunları alayım” diye düşündüm [kahkahalar]. Sonra başkasının değerlerini okuyup “Bunlar da iyiymiş, bunlardan da birkaç tane alayım” diyorum. Peki “Bunlar sahiplenilebilir ve anlamlı değerler” noktasına nasıl geliyorsunuz? Değerleri tanımlamamızın sebebi kulağa iyi gelmeleri ve kuruluş olarak nasıl olmak, nasıl davranmak istediğimizi yansıtmaları; böylece kurumsal bütünlüğe sahip olmamız. Ama “Senin eski eğlence değerini beğendim, ben de onu seçip listeye ekleyeceğim” demek yerine, bu değerin anlamlı bir değer olduğuna nasıl karar veriyorsunuz?
Tim Reitsma:
Harika bir soru. Kişisel veya kurumsal değerleri tanımlamanın birçok yolu var. Yaklaşımlardan biri bir değerler listesi bastırıp sizin için anlam ifade edenlerin etrafını daire içine almak. Ben bu yaklaşımı önermiyorum, bunu yapmayın [kahkahalar]. Hepimizin değerleri var; bunları kendimiz için ifade etmiş olsak da olmasak da kişisel değerlerimiz var. SPARK’taki yaklaşımımız, kuruluşlara gittiğimizde kuruluştaki herkese neye değer verdiklerini sormak. Bu değerlerin özüne ulaşmak için bazı egzersizler yapıyor ve sorular soruyoruz. Liderlik ekibiyle oturmak saatler, hatta günler sürebiliyor. Bir soru listesi hazırlıyor, sorular soruyor ve yanıtlardan anahtar kelimeleri çıkarıyoruz. Sorduğumuz sorulardan biri “Size kim ilham veriyor ve neden?” Bir başka soru “Sizi ne harekete geçiriyor?” olabilir. Değerleri ifade eden kelimeleri çıkarmaya başlıyoruz. Yanıt veren kişiler farklı bireyler olsa da ifadelerde hızla ortak bir tema görmeye başlıyoruz: “Neyi savunuyorlar?” İnsanlara liderlik ederken ve bir kuruluş kurarken yalnızca “Harika bir ürünümüz var, şimdi bunu satmalıyız” diyerek değil, bir temel oluşturarak başlamalısınız. Kararlarımıza ne rehberlik edecek? İnsanları nasıl aramıza katacağız? Neye “evet”, neye “hayır” diyeceğiz? Değerlerle ilgili meşhur hikâye Enron’dur. Podcast’te Enron’un adını söyleyebilirim umarım; ancak en parlak dönemlerinde değerlerinden biri dürüstlüktü. Sonra çöktüler ve üst düzey yöneticilerin birçoğu hapse girdi. Herkes yozlaşmış değildi ama değer yalnızca duvara veya bir çalışan el kitabına yazılmış bir kelimeden ibaretse hiçbir anlamı yoktur.
Ben Aston:
Evet. Dinleyenler için uygulanabilir tavsiye olarak önerdiğin şeyin, oturup üç ayda bir veya belirlediğiniz sıklıkta değerlerinize bakmak ve geçtiğimiz dönemde bu değerleri ne ölçüde sergilediğinizi değerlendirmek olduğunu düşünüyorum. Şirket olarak nasıl eğlendiğimize dair örnekler veya hikâyeler var mı? Bu değerler gerçekten doğruysa, o değerin hayata geçtiğini gösteren hikâyeler olacaktır. Eğlendiğiniz zamanları anlatacaksınız ve “Evet, eğlence kesinlikle değerlerimizden biri; bu doğru. Hâlâ bir değer olmasını istiyoruz ve bunu yaşıyoruz. Burada bir bütünlük var” diyeceksiniz. Bence değerleri yalnızca tanımlayıp ortaya çıkarmakla kalmamak, hâlâ geçerli olup olmadıklarını da kontrol etmek gerçekten değerli bir tavsiye.
Tim Reitsma:
Evet, tam olarak bunu söyledin. Bir liderlik ekibi olarak veya tek kişilik bir ekibin lideri olsanız bile bu, üzerine düşünmeniz gereken bir şey. Aynı zamanda çalışan bağlılığını incelemek için de harika bir yol. Ekibinizle bire bir görüşmeler yapıyorsanız, performans değerlendirmeleriniz veya izlediğiniz başka bir süreç varsa, karşınızdaki kişinin geçen ay, son iki hafta veya son altı ay içinde hangi değerlerin ortaya çıktığını düşünmesini sağlayabilirsiniz. Ne sizinle örtüşüyor? Ne örtüşmüyor? Bir şeyi değiştirmemiz gerekiyor mu? Ekibinizle yapmanızı önerdiğimiz, benim de önerdiğim harika bir değerlendirme egzersizi.
Ben Aston:
Güzel, bu iyi bir tavsiye. Çalışan bağlılığına değindin. Bu, etrafta kullanılması popüler bir ifade ama çalışan bağlılığı senin için ne anlama geliyor?
Tim Reitsma:
İnsanlarımızın yaptıkları işe heyecan duyması ve motive olması, kuruluşun amacını ve vizyonunu bilmesi—amacın ve vizyonun iki ayrı şey olduğuna inanıyorum—ve bu amaç ile vizyonu gerçekleştirmeye nasıl katkıda bulunabileceklerini bilmeleri anlamına geliyor. Diyelim ki bir teknoloji şirketisiniz ve kendi sektörünüzde X, Y, Z’yi sunan ilk şirket olma vizyonuna sahipsiniz. Çalışanlarınız bağlıysa bu vizyona nasıl katkıda bulunabileceklerini tam olarak bilirler. Şimdi yaptığınız işi bırakın; bunu dinliyorsanız duraklatma düğmesine basın, masanızdan, kabininizden veya ofisinizden çıkın ve insanlara şunu sorun: “Şirketin bu vizyonuna nasıl katkıda bulunduğunuzu biliyor musunuz?” Gelen yanıt kesin bir “Hayır” ise bağlılık sorunlarınız olabilir.
Ben Aston:
Evet ve çalışan bağlılığıyla ilgili son zamanlarda daha çok duyduğum şey OKR’ler: hedefler ve temel sonuçlar. Bağlılığı artırmaya yönelik bir araç olarak bunun hakkında ne düşünüyorsun? 7Geese, 15five, Culture Amp ve Perdoo gibi pek çok yazılım aracı geliştiriliyor. OKR’leri tanımlamamıza veya izlememize yardımcı olan araçlar var. Buradaki fikir, çalışanların net hedefleri ve temel sonuçları olduğunda daha bağlı olacakları. Ancak senin sözünü ettiğin şey bunun şirketin genel vizyonuna nasıl bağlandığı; insanların her gün işe gelmek ve büyük vizyon hakkında heyecan duyup duymadığı. OKR’lerden ve vizyonu hedeflere ve temel sonuçlara dönüştürmeye çalışırken vizyon ile OKR’ler arasındaki boşluktan söz edelim. Bu, bağlılık açısından ne kadar işe yarıyor ve insanlar buna başka hangi unsurları eklemeli?
Tim Reitsma:
Bence bu konu tek başına bir podcast dizisi olabilir. Ama biraz üst düzeyden ele alalım. Bir kuruluşun vizyonuna sahip olduğunuzu söyledim. Genellikle bu vizyon, ister sürekli güncellenen ister bir veya iki yıllık olsun, bir tür stratejik plana dönüşür. Bu stratejik planda muhtemelen bazı odak alanları vardır. Şirketiniz veya kuruluşunuz bu planı gerçekleştirmek için ne yapacak ve bu plan vizyonu nasıl destekleyecek? Bu süreçte birkaç adım var. En önemlisi “İnsanlar nasıl katkıda bulunuyor?” sorusunu açıkça ortaya koymak. OKR fikrini seviyorum. Hedefler ve temel sonuçlar ölçülebilir. İlerlemeyi ölçmek için kullanabileceğiniz basit bir araç. Şimdi bir örnek verelim. Pazartesi sabahı yataktan kalktığınızda ne yapacağınızı, neyi başaracağınızı ve işe neden gitmeniz gerektiğini bilmiyorsanız bağlı olacağınızı düşünüyor musunuz? Muhtemelen hayır. Performansınız zarar görür mü? Kesinlikle. Bir araştırma okuyordum; 2015 yılına ait eski bir ABD araştırması ve insanların yüzde 68’inin iş yerinde bağlı olmadığını düşünüyorum. Peki bu ne anlama geliyor? LinkedIn’de bağlı olmamanın maliyetini hesaplayan ilginç bir hesaplayıcı buldum; 60.000 dolarlık maaş başına 10.000 dolar olduğuna inanıyorum. Bunu yanlış ifade ediyor olabilirim ama ne olursa olsun, bağlı olmamayı ölçmenin yolları var. Vizyonunuzu, stratejik planınızı ve odak alanlarınızı belirleyip hedeflerinizi ve temel sonuçlarınızı—OKR’lerinizi—bunlarla ilişkilendirmek size bir amaç duygusu verir. Pazartesi günü yataktan kalktığınızda kuruluşunuzun büyümesine, istikrarına ve topluluğuna nasıl katkıda bulunabileceğinizi tam olarak bildiğinizi düşünün. Bunu söylediğim anda bile kendimi daha bağlı hissediyorum. Bir amacım olduğunu biliyorum. Bahsettiğin gibi harika araçlar var. Culture Amp’in kullanıldığını gördüm; 7geese kullanan müşteriler tanıyorum. Bu ikisini biraz bildiğim için örnek verdim ve ilerlemeyi takip etmek için harika bir yol. Bağlılık sorununu çözer mi? Kesinlikle hayır. Ekibiniz ve çalışanlarınızla gerçekten konuşma ihtiyacının yerini tutar mı? Hayır. Ama ilerlemeyi takip etmek için harika bir yol.
Ben Aston:
Güzel. Burada çalışan bağlılığı ve kültür hakkında konuştuklarımız genellikle bir İK ekibinin veya departmanının sorumluluğunda oluyor. Benim durumumda, girişte “Bir şirket işletiyorum, İK çalışanıyım ama bunu seçtiğim için değil, varsayılan olarak böyle olduğum için” dedim. Küçük şirketlerin çoğu bir İK departmanına sahip olacak kadar büyük değil. Bu nedenle merak ediyorum: Bir kültür yaratıcısı olarak, yani seni İK sorumluluğuyla ilişkilendirdiğim için, İK çalışanı olmayan bir İK çalışanı olarak işe alım ve işten çıkarma, çalışan yönetimi, maaş, yan haklar ve sigortayla ilgileniyorum. Bunları yapmak zorundayım. Benim gibi, İK’yı tercih ettiği için değil zorunda olduğu için yapan sıradan bir İK çalışanına İnsan Kaynakları yönetimini nasıl anlatırsın? İnsan Kaynakları senin için ne ifade ediyor? Bunu anlatırken, profesyonel olmadığımız için nelere dikkat etmemiz gerektiğini de ekleyebilir misin? Bu konuda görüşlerin var mı?
Tim Reitsma:
İK’yı tanımlayacak olursak, eski usul bir Google araması yaptım: İK ne anlama geliyor? Geleneksel anlamda, bir kuruluş veya şirket içinde insanlarla ya da çalışanlarla ilgili her şeyi temsil eden, belki ayrı ve bölümlere ayrılmış bir departmandır. Siz de insanlarla ilgili her şeyden sorumlu olduğunuz için etkili biçimde bir departman şapkası takıyorsunuz. “Her şey” derken işe alımdan eğitime, çalışanın işe alınmasından maaş bordrosuna, yan haklara ve koçluğa kadar birçok şeyi kastediyorum. Birinin kişisel veya profesyonel olarak konuşmak istediği bir sorunu olduğunda zaman zaman koçluk şapkanızı takmanız gerekir. Bağlılıktan, iş ilişkilerinden, her şeyden sorumlusunuz. Bunların hepsi sizin üzerinize kalıyor. Sizi göremiyorum ama muhtemelen yüzünüzde “Bu çok fazla” ifadesi olduğunu hayal edebiliyorum [kahkahalar].
Ben Aston:
Evet.
Tim Reitsma:
Bence yapılabilecek şey bu sorumluluğun bir kısmını paylaşmak. Vancouver’da yaklaşık 30 kişilik bir müşteriyle çalıştım; bir İK ekipleri yoktu, özel olarak atanmış bir İK çalışanları da yoktu. CEO’ya “Bunu nasıl yönetiyorsunuz?” diye sordum. Bazı görevleri gerçekten dağıttıklarını söyledi. Maaş bordrosundan biri sorumluysa bu işi şirketin finans tarafına devretmişler. Yan haklarla başka biri ilgileniyor olabilir. Başka bir kurucu ortak başka bir konuyu ele alabilir veya yönetebilir. Performans değerlendirmeleri ve performans yönetimi için kuruluş içindeki başka bir lideri öne çıkarıyor ve bu çerçeveyi oluşturma sorumluluğunun bir kısmını ona veriyorlar. İnsanların sorumluluk üstlenmeye ve yeni bir şey yapmaya ne kadar istekli olduğuna şaşırırsınız.
Ben Aston:
Keşfettiğim ve yararlı bulduğum şeylerden biri, bazı en iyi uygulamaları bünyesinde barındıran araçların olması. Tüm İK sorunlarımın çözümünün bunlar olduğunu söylemiyorum; çözüm sürekli daha fazla araç satın almak değil. Ancak örneğin Bamboo HR gibi bazı uygulamalar, en iyi uygulamaları sisteme entegre etmeye başlıyor. İnsan kaynakları bilgi sistemleri, performans yönetimi sistemleri ve iş gücü planlama sistemleri gibi, en iyi uygulamaları gerçekten entegre eden araçlar var. Bu araçlardan bazılarını kullanmaya başladığımda “Yeni bir pozisyon için adayları tararken veya performans değerlendirmesi yaparken düşünmem gereken ilginç ve yararlı bir adım” diyorum. İK çalışanı olmayan birinin düşünmeyebileceği veya uygulamayı aklına getirmeyebileceği adımlarda size rehberlik ediyorlar: “Üç ayda bir performans değerlendirmesi yapalım, hedefleri belirleyelim ve kontrol görüşmeleri gerçekleştirelim.” İşler daha otomatik hâle geliyor. Herhangi bir araca aşina mısın veya özellikle etkili olduğunu gördüğün araçlar var mı?
Tim Reitsma:
Bu da harika bir soru. İnsanlarınızı yönetmek için kullanılabilecek çok sayıda araç var. Podcast boyunca söylediğin bir noktaya katılıyorum: Varsayılan olarak İK çalışanı olan bir şirket sahibi olarak, oturup gerçekten şirket sahibi olarak ihtiyaçlarınızın neler olduğunu düşünmelisiniz. Hangi konuda yardıma ihtiyacınız var? Bağlılık konusunda mı, performans değerlendirmeleri veya kontrol görüşmeleri için hatırlatıcılarda mı? Bunu takip etmek için basit bir Google Dokümanı veya OneNote bile kullanabilirsiniz. Bildiğim ve oldukça popüler olan araçlardan bazıları Ultimate Software ve Bamboo HR. Araştırmalarımda bu araçlarla sık sık karşılaştım. Kişisel olarak kullanmadım ama iş gücünü yönetmenin yolları olarak sıkça karşıma çıktılar. Bunlar yalnızca İK çalışanları için araçlar değil. “İK çalışanım yok, o hâlde buna ihtiyacım yok” demek doğru değil. Masanızdan kalkın ve çalışanlarınıza bağlı olup olmadıklarını sorun; belki bunu doğrudan sormayın ama bu konuşmaları başlatın. İnsanların iletişime ihtiyacı var; nereye gittiklerini ve nasıl katkıda bulunabileceklerini bilmeleri gerekiyor. Derin bir güven düzeyi oluşturulmalı ve ardından bunu takip etmeye başlamalısınız. Benim deneyimime göre en iyi şey şu: Bir teknoloji şirketinde çalışıyordum, dünya genelinde büyük bir iş gücünü yönetiyordum. Ekibimle kontrol görüşmesi veya performans değerlendirmesi yapmak için oturduğumda sisteme gidiyor ve tüm notların zaten orada kayıtlı olduğunu görüyordum. Zamanında tamamlanan veya tamamlanmayan projeleri ya da işe yarayan ve yaramayan şeyleri hatırlamak için bir yıl veya altı ay geriye dönmem gerekmiyordu. Tüm notları bir sistemde takip ediyor ve sistem bunları kontrol görüşmemiz ve performans değerlendirmemiz için özetliyordu. Böylece süreç gerçekten basitleşiyordu. Bu nedenle sizin için bazı araçları paylaşacağız. En iyi araçların listesi için peoplemanagingpeople.com adresine bakın; gelecekte hangi araçların kimler için en iyi çalıştığına dair karşılaştırmalar da yayımlayacağız.
Ben Aston:
Güzel. Araçlar bir şey, People Managing People olarak gelişimimizde son derece önemli olan bir diğer konu da topluluk boyutu. peoplemanagingpeople.com’u kurmamızın asıl nedeni de bu: insanları yöneten kişiler için yeni bir topluluk oluşturmaya çalışıyoruz. Bu, İK çalışanı olmayanlar için İK. Daha yeni başladığımız için merak ediyorum: Başka nereye gidiyorsun? Bir “kültür yaratıcısı” olarak işinde hangi blogları okuyorsun veya başka insanların okuma listelerine eklemesi gereken hangi kaynaklara başvuruyorsun?
Tim Reitsma:
Geçtiğimiz yıl çok sayıda İK konferansına katıldım. SPARK’ta bir yıldır çalışıyorum ve İK çalışanı olmayan biri olarak şunu söyleyebilirim: İK konferansları İK çalışanlarına yönelik düzenleniyor. Çok sayıda harika konferans var. Web sitesinde göz atmanız gereken 2020’nin en iyi konferanslarını listeledik, lütfen inceleyin. Gerçekten iyi bulduğum kaynaklardan biri, The Table Group’un kurucusu Patrick Lencioni. Yazılarını gerçekten beğeniyorum. Sağlıklı kuruluşlardan ve sağlıklı kuruluşların nasıl oluşturulacağından söz ediyor. Burada herkesin fiziksel olarak fit olması gibi bir şeyden bahsetmiyor; şirketinizin gelişip gelişmediğini soruyor. Beğendiğim bir diğer kaynak Donald Miller. Kendisi StoryBrand adamı. Business Made Simple adlı bir video yayını olarak her gün gönderdiği bir e-posta var: Business Made Simple. İçinde çok sayıda harika araç, ipucu ve püf noktası var. Böylece araç setimi tamamlıyorum; tabiri caizse bunları biriktiriyorum. Yine, çok sayıda harika İK konferansı var. İK çalışanı değilseniz ve kendinizi varsayılan olarak bu pozisyona gelmiş biri olarak görüyorsanız bir İK konferansına gidin. İnceleyin; belki de bir sonraki işe alacağınız kişiyi bulursunuz. İnsanlarınızı yönetmek ve size destek vermek için ekibinize katmanız gereken biri olabilir. Ayrıca, size büyük bir içgörü sağlayacak sektör uzmanlarını görecek ve dinleyeceksiniz. Bu yüzden konferanslara mutlaka göz atın.
Ben Aston:
Harika. Tim, bize katıldığın ve People Managing People podcast’inin konuk sunucusu olduğun için çok teşekkürler. Önümüzdeki dönemde çeşitli konukları ağırlamanı sabırsızlıkla bekliyoruz. Programa katılmak üzere ayarlanmış çok iyi konuklarımız olduğunu biliyorum. İnsan yönetimi hakkında daha fazla bilgi edinmek, başka kültür yaratıcılarının—insanlara koçluk yapan, kuruluşlara liderlik eden ve kuruluşları yöneten kişilerin—görüşlerini dinlemek istiyorsanız podcast’imize abone olun ve bize dürüst bir değerlendirme bırakın. Bizi neden sevdiğinizi veya neden sevmediğinizi anlatın. Her iki durumda da bunu çok takdir ediyoruz. Ayrıca sizi aramıza katılmaya davet etmekten memnuniyet duyarız. Programı web sitesinde dinliyorsanız bu gönderiye yorum yapın; dinlemiyorsanız peoplemanagingpeople.com adresine giderek yakında kullanıma sunulacak Slack ekibimize katılın. Orada insanlara liderlik etme ve onları yönetmeyle ilgili her konuda ilginç sohbetler bulacaksınız. Bir sonraki bölüme kadar bizi dinlediğiniz için çok teşekkürler.
