Introduktion til podcasten People Managing People

 

Læs transskriptionen:

Vi prøver at transskribere vores podcasts ved hjælp af et softwareprogram. Tilgiv venligst eventuelle stavefejl, da botten ikke er korrekt 100 % af tiden.

 

I denne episode bliver du introduceret til nogle af hovedpersonerne bag People Managing People og får indblik i, hvad vi handler om. Hvad er People Managing People? Og hvorfor blev det skabt i 2020? Lyt videre (eller læs videre) for at finde ud af det.

Ben Aston

Du lytter til den allerførste podcast om people managing people. Velkommen til programmet.

Vi er people managing people, og vi vil gerne lede og lede dem bedre. Vi er stiftere, ejere, iværksættere, mellemledere og teamledere. Vi leder mennesker, og ja, vi arbejder med menneskelige ressourcer, men vi er ikke HR. I hvert fald ikke i traditionel forstand. Vi har en mission om at hjælpe mennesker med at lede og administrere deres teams og organisationer mere effektivt. Så hvis du vil lede og administrere bedre, og hvis du vil blive en bedre organisatorisk leder og en mere effektiv personalechef, så kom med. Lyt videre til denne podcast for at få de tips, tricks og værktøjer, du har brug for til at rekruttere, fastholde, administrere og lede dine medarbejdere og din organisation mere effektivt. Og mens du lytter til programmet, må du meget gerne abonnere og tilmelde dig vores mailingliste på peoplemanagingpeople.com, så du kan holde dig opdateret om alt, hvad der sker.

Lad mig derfor præsentere mig selv og fortælle, hvad denne podcast handler om. Jeg hedder Ben Aston. Jeg er stifter af en virksomhed, der hedder Black & White Zebra. Vi er en specialiseret medievirksomhed, og det, vi arbejder for, er at gøre alvorlige og kedelige ting forståelige og meget sjovere. Vores store mission er virkelig at hjælpe mennesker og organisationer med at få succes. Og dette er et projekt, som interesserer mig personligt. Jeg er selv på en rejse for at blive bedre til at lede mine medarbejdere; for at finde det bedste inden for virksomhedskultur, medarbejderengagement, talent og personaleledelse – og jeg vil ikke gøre det alene.

Sagen er, at jeg ser mig selv som en slags HR-person, ikke af eget valg, men snarere som standard. Så jeg er selv på en mission for at blive mere kompetent, få mere selvtillid og komme i kontakt med andre, der leder og administrerer mennesker. Jeg vil gerne lede og administrere bedre, og det håber jeg også, at du vil. People Managing People er derfor et fællesskab for folk, der arbejder med mennesker. Uanset om du er ejer, stifter, iværksætter, mellemleder, teamleder eller måske den ægte vare – måske er du HR-professionel og ønsker at udvikle din karriere – så er dette noget for dig. Dette er et fællesskab, hvor vi deler, lærer og vokser.

Som det næste vil jeg præsentere den rigtige vært for vores podcast. Han hedder Tim Reitsma. Tim skaber kultur hos SPARK Creations, og han er også medstifter af medievirksomheden The Culture Assassins.

Ben Aston:

Hej Tim.

Tim Reitsma:

Hej Ben. Det er så dejligt at være med i podcasten.

Ben Aston:

Tak fordi du kom – og tak fordi du er vært for dette. Jeg står bare for introduktionen [latter]. Tim har masser af erfaring med at lede mennesker. Han brænder for at hjælpe og udstyre andre til at blive bedre organisatoriske ledere, og Tim skal være vores første faste vært på People Managing People-podcasten, så et stort velkommen til dig, Tim. I dag skal vi tale om dette nye fællesskab, som vi er ved at starte. Det hedder People Managing People, og jeg skal tale med Tim om hans nuværende rolle som konsulent inden for arbejdspladskultur. Derefter dykker vi lidt dybere ned i nogle grundlæggende emner om ledelse og administration. Men lad os tale om People Managing People et øjeblik, ikke? Lad os tale om, hvad vi skaber, og hvorfor det betyder noget. Hvad betyder People Managing People for dig, Tim?

Tim Reitsma:

People Managing People – det er et godt spørgsmål: Hvad betyder det? Det betyder, at dette er et fællesskab for alle, der leder mennesker. Måske leder du mennesker lige nu, eller måske skal du lede et team i fremtiden. Måske overvejer du at starte en virksomhed; du skal bygge den op, men ved ikke rigtigt, hvad du skal gøre, eller hvordan du skal gøre det. Og jeg tror, at det fællesskab, vi skaber, er et sjovt, interaktivt og støttende fællesskab om, hvordan man leder. Det er ikke kun for HR-folk eller HR-fællesskabet. Jeg tror, der er mange gode indsigter dér, men det er også mere end det. Vi har en mission om at hjælpe mennesker med at lede og administrere deres teams og organisationer mere effektivt. Jeg tror, det var det, du sagde i introduktionen, og det er virkelig det, vi gerne vil gøre.

Ben Aston:

Fint. Du arbejder altså med HR, men vil du kalde dig selv en HR-person? Jeg har gjort en antagelse: Jeg sagde, at du arbejder med HR – ville du overhovedet kalde dig selv en HR-person, eller er det bare mig, der pålægger dig den betegnelse?

Tim Reitsma:

[Latter] Du er ikke den første, der gør det, så jeg griner lidt af det, for min karriere har bestemt ikke været traditionel HR. Jeg brænder bare for mennesker, og min baggrund er inden for drift, så som udgangspunkt elsker jeg at finde mere effektive måder at engagere vores medarbejdere på. Derfor endte jeg i denne specifikke "HR"-rolle inden for rådgivning.

Ben Aston:

Fortæl os om at være en "kulturskaber". Hvad betyder det?

Tim Reitsma:

Jeg arbejder med en virksomhed her lokalt i Vancouver, British Columbia, der hedder SPARK Creations, og vi er et netværk af konsulenter. Min titel er kulturskaber. Jeg har en fantastisk mulighed for at samarbejde med små, mellemstore og store virksomheder inden for flere sektorer, som virkelig ønsker at løfte deres arbejdspladskultur. Flere og flere virksomheder forstår nu, at det er en strategisk fordel at formulere, hvad de faktisk står for, og om de faktisk lever efter det, de står for. Så det er vel min titel: kulturskaber. Jeg samarbejder med organisationer og ledelsesteams for at hjælpe dem og guide dem ad vejen til at skabe en effektiv arbejdspladskultur.

Ben Aston:

Lad os dykke lidt mere ned i det. Når du taler om en "effektiv" arbejdspladskultur, hvad er så kendetegnene for dig ved en effektiv kultur – en sund kultur? Hvordan ser det ud?

Tim Reitsma:

Når vi kommer ind i en virksomhed, elsker vi at stille et par spørgsmål. Vi sætter os typisk sammen med ledelsesteamet og stiller dem spørgsmål om kultur. Vi spørger til værdier, formål og medarbejderengagement – og til, hvad der fylder hos folk. Når vi stiller et spørgsmål om værdier, er reaktionen interessant. Vi får typisk et par forskellige reaktioner. Lederne stirrer ned i gulvet og vil ikke have øjenkontakt, fordi de ikke ved det og derfor ikke vil spørges. Eller de kigger rundt på væggene, fordi de håber, at værdierne står skrevet et sted. Eller, hvilket ikke sker så ofte, får vi ledere, der ved, hvad deres værdier er, og hvad de står for. Det fortæller mig virkelig, at hvis ledelsesteams, der leder andre mennesker, ikke ved, hvad de står for, hvordan skal deres teams så vide, hvad de står for? Hvordan skal de træffe de bedste beslutninger? Det er en fascinerende lille øvelse. Så hvis du lytter til dette og vil sætte folk på stedet, kan du få nogle interessante reaktioner.

Ben Aston:

Så lad mig sætte dig på stedet.

Tim Reitsma:

Selvfølgelig. Det elsker jeg – jeg kigger på væggen [latter].

Ben Aston:

Kig på væggen, og fortæl mig, hvad der står på den [latter]. Lad os tale om SPARK. Som virksomhed, der skaber kultur, har I så jeres egne definerede værdier?

Tim Reitsma:

Ja, helt sikkert. Vi har tre værdier: kærlighed, forbindelse og sjov. Vi elsker fuldt ud. Vi tror på at tage hele sig selv med på arbejde og ikke bare adskille arbejde og liv. Vi har ét liv, og sådan er det. Så vi elsker fuldt ud. Forbindelse. Vi handler om at skabe forbindelse – ikke kun internt med vores netværk af konsulenter, men også med vores fællesskab og vores kunder. Vi skaber dybe forbindelser. Og sjov. Hvis vi ikke har det sjovt, skal vi genoverveje, hvad vi laver. Hvis alt er alvorligt, ingen griner, vi ikke deler historier og ikke har lyst til at stå op for at gøre det, vi skal, så har vi det ikke sjovt. Det er altså de tre værdier, vi stræber efter. SPARKs medstiftere, Lorie og Aileen, udviklede dem for mange år siden, men vi gennemgår dem hvert kvartal. Vi er igen et netværk af uafhængige konsulenter, men vi har alle en stemme i spørgsmålet: Er det disse værdier, vi lever efter? Giver de stadig mening i denne organisation?

Ben Aston:

Det er fedt. Min erfaring med at udvikle værdier for en virksomhed er, at når du lige har delt dine værdier, tænker jeg: "Nå ja, de er gode, dem tager jeg." [Latter]. Og så læser jeg en andens værdier og tænker: "Nå ja, de er også gode, dem tager jeg nogle af." Hvordan når man frem til det punkt, hvor man tænker: "Hey, disse værdier kan vi eje, og de er meningsfulde"? Jeg tror, vi værdsætter – grunden til, at vi definerer værdier, er, at de lyder som noget godt. De afspejler, hvad vi gerne vil være, og hvordan vi gerne vil handle som organisation, så vi har en form for organisatorisk integritet. Men hvordan beslutter man sig eller når frem til det punkt, hvor man siger: "Det her er en meningsfuld værdi", i stedet for bare at sige: "Jeg kan godt lide jeres gamle værdi om sjov, så den vælger jeg også og lægger til bunken"?

Tim Reitsma:

Det er et godt spørgsmål. Der er flere måder at definere personlige værdier eller organisatoriske værdier på. En tilgang er at printe en liste med værdier og sætte ring om dem, der betyder noget for én. Den tilgang vil jeg ikke anbefale, så lad være med at gøre det. [Latter]. Men vi har alle værdier, uanset om vi har formuleret dem for os selv – vi har alle personlige værdier. Vores tilgang hos SPARK er, at vi spørger alle i en organisation, hvad de værdsætter. Vi laver nogle øvelser og stiller nogle spørgsmål for at nå ind til kernen af disse værdier. Men grundlæggende sætter vi os sammen med ledelsesteamet, og det kan tage timer eller dage. Vi udarbejder en liste med spørgsmål, stiller dem og trækker nøgleord ud af svarene. Et af de spørgsmål, vi stiller, er: Hvem inspirerer dig, og hvorfor? Et andet spørgsmål til ledelsesteamet kunne være: Hvad får dig til at brænde? Så begynder vi at trække værdiladede ord ud. Vi ser hurtigt et tema i deres udsagn og svar, selv om de alle er forskellige individer. Vi begynder at se et tema i: "Hvad står de for?" Jeg ved godt, at vi bevæger os ind på kultur og værdier, men når man leder mennesker eller starter en organisation, skal man begynde på et fundament – ikke bare: "Fedt, vi har et fantastisk produkt, nu skal vi sælge det." Hvad skal guide vores beslutninger? Hvordan får vi folk med? Hvad siger vi ja til, og hvad siger vi nej til? Den berømte historie om værdier handler om Enron. Jeg håber, jeg må sige Enron i podcasten, men på deres højeste havde en af deres værdier integritet. Så kollapsede de, og en række ledende personer kom i fængsel. Ikke alle var korrupte, men hvis det bare står skrevet på en væg eller i en medarbejderhåndbog, er det bare et ord.

Ben Aston:

Ja. Og jeg synes, det, du anbefalede som et konkret råd til folk, der lytter, er denne mavefornemmelsesprøve – eller faktisk er det ikke en mavefornemmelsesprøve, men en værdiprøve – hvor man sætter sig ned hvert kvartal eller så ofte, man beslutter, ser på sine værdier og vurderer, hvordan vi har udvist disse værdier i det seneste kvartal eller den valgte periode. Er der eksempler eller historier om, hvordan vi har haft det sjovt som virksomhed? Hvis værdierne virkelig er sande, vil der være den ene historie efter den anden om, hvordan værdien er blevet levendegjort. Der vil være tidspunkter, hvor man fortæller om den sjov, man havde, og så tænker: "Okay, sjov er helt klart en af vores værdier – det er sandt. Vi ønsker stadig, at det skal være en værdi, og vi lever den ud. Der er en vis integritet i det." Jeg synes, at denne tilgang – ikke bare at definere værdierne og finde frem til dem, men også at kontrollere, om de stadig holder – er et virkelig værdifuldt råd.

Tim Reitsma:

Ja, og jeg synes, du ramte hovedet på sømmet. Som ledelsesteam, eller selv hvis du er leder for et team på én person, er det stadig noget, man kan reflektere over. Det er også en god måde at dykke ned i medarbejderengagement på. Hvis du holder en-til-en-samtaler med dit team eller har medarbejdersamtaler eller en anden proces, du følger, kan du bede personen over for dig om at reflektere over, hvilke værdier der er kommet til udtryk den seneste måned, de seneste to uger eller de seneste seks måneder – hvad der nu passer. Hvad giver genklang hos dig? Hvad gør ikke? Er der noget, vi skal ændre? Det er en god refleksionsøvelse, som vi anbefaler – og som jeg anbefaler – at du laver med dit team.

Ben Aston:

Fint, det er et godt råd. Du nævnte medarbejderengagement, og det er naturligvis et godt modeord at bruge, men hvad betyder medarbejderengagement for dig?

Tim Reitsma:

Det betyder, at vores medarbejdere er engagerede og begejstrede for det, de laver. De ved, hvad organisationens formål er, og de kender organisationens vision – jeg mener, at formål og vision er to forskellige ting – og de ved, hvordan de kan bidrage til at forfølge dette formål og denne vision. Hvis du for eksempel er en teknologivirksomhed med en vision om at være den første til at levere X, Y, Z i din branche, ved dine medarbejdere, hvis de er engagerede, præcis hvordan de kan bidrage til visionen. Så stop det, du laver, hvis du lytter til dette, tryk på pause, gå væk fra dit skrivebord, din arbejdsplads eller dit kontor, og spørg folk: "Ved du, hvordan du bidrager til virksomhedens vision?" Hvis du får et rungende "Nej", har du måske nogle problemer med engagementet.

Ben Aston:

Ja, og noget, jeg for nylig – i hvert fald for nylig for mig – hører mere om i forbindelse med medarbejderengagement, er OKR'er: målsætninger og nøgleresultater. Hvad mener du om dem som et værktøj til engagement? Der bliver udviklet mange softwareværktøjer som 7Geese, 15five, Culture Amp og Perdoo. Der findes nogle værktøjer, der hjælper os med at definere og følge OKR'er, ud fra tanken om, at medarbejdere er mere engagerede, hvis de har klare målsætninger og nøgleresultater. Men det, du taler om, er, hvordan det hænger sammen med virksomhedens overordnede vision, og om folk er begejstrede for at komme på arbejde hver dag og for den store vision. Lad os tale om OKR'er og om dette hul mellem vision og OKR'er, når vi forsøger at omsætte visionen til målsætninger og nøgleresultater. Hvor godt fungerer det for engagementet, og hvilke andre ingredienser bør man tilføje?

Tim Reitsma:

Det er – jeg tror, det her kunne være en hel podcastserie i sig selv. Men lad os tage det på et lidt overordnet niveau. Jeg nævnte, at en organisation har en vision. Typisk vil denne vision blive omsat til en form for strategisk plan, hvad enten det er en løbende strategisk plan eller en plan for ét eller to år – hvad det nu er. Den strategiske plan har sandsynligvis nogle fokusområder. Hvad skal din virksomhed eller organisation gøre for at opnå planen, og hvordan understøtter planen visionen? Der er et par trin i den proces – i hvert fald i det, jeg har arbejdet med hos andre kunder. Det handler virkelig om at formulere: "Hvordan bidrager folk så?" Jeg kan godt lide idéen med OKR'er. Målsætninger og nøgleresultater er målbare. Det er et enkelt værktøj, du kan bruge til at måle fremskridt. Lad os sige – lad mig bruge et eksempel. Hvis du lytter, står op mandag morgen og ikke ved, hvad du skal lave, hvad du skal opnå eller hvorfor du skal på arbejde – tror du så, du bliver engageret? Sandsynligvis ikke. Kommer din præstation til at lide under det? Helt sikkert. Jeg læste en undersøgelse, som er ældre, fra 2015 og fra USA, og jeg mener, at 68 % af mennesker er uengagerede på arbejdet. Hvad betyder det så? Jeg fandt en interessant beregner på LinkedIn over omkostningerne ved manglende engagement. Jeg mener, det er 10.000 dollars pr. 60.000 dollars i løn. Jeg kan huske forkert, men uanset hvad findes der måder at måle den manglende engagement på. Så ved at have en vision, en strategisk plan, fokusområder og knytte dine målsætninger og nøgleresultater – dine OKR'er – til dem får du en følelse af formål. Hvis du står op mandag morgen og ved præcis, hvordan du kan bidrage til din organisations vækst, stabilitet og fællesskab, føler jeg mig allerede mere engageret. Jeg ved, at jeg har et formål. Der findes gode værktøjer, og du nævnte flere af dem. Jeg har set Culture Amp i brug, og jeg kender kunder, der bruger 7geese, så jeg nævner de to, fordi jeg kender dem en smule, og det er en god måde at følge det på. Løser det problemet med engagement? Absolut ikke. Erstatter det behovet for faktisk at tale med dit team og dine medarbejdere? Nej. Men det er en god måde at følge fremskridt på.

Ben Aston:

Fint. Når vi taler om medarbejderengagement og kultur, er det typisk noget, der ejes af et HR-team eller en HR-afdeling. I mit eget tilfælde sagde jeg i introduktionen: "Jeg driver en virksomhed, og jeg er HR-person, men det er som standard og ikke fordi, jeg har valgt det." Mange små virksomheder er ikke store nok til at have en HR-afdeling. Derfor er jeg nysgerrig: Som kulturskaber – jeg pålægger dig lidt denne HR-titel eller dette ansvar – men som HR-person, der ikke er HR-person, arbejder jeg med rekruttering, ansættelser og afskedigelser, medarbejderadministration som løn og goder, forsikring og alle den slags ting. Jeg gør det, fordi jeg er nødt til det. Hvordan vil du beskrive personaleledelse for en som mig, der er lægmand på HR-området? Hvad betyder HR for dig? Og mens du beskriver det, kan du måske også tilføje: Hvad bør en som mig, der arbejder med HR, fordi jeg er nødt til det og ikke af eget valg, holde øje med eller være særligt opmærksom på, fordi vi ikke er professionelle? Har du nogle indsigter?

Tim Reitsma:

Hvis man definerer HR – menneskelige ressourcer – lavede jeg faktisk en gammeldags Google-søgning på, hvad HR betyder. I traditionel forstand er det en afdeling, måske en separat afdeling i en organisation eller virksomhed, der repræsenterer alt, hvad der har med mennesker eller medarbejdere at gøre. Du bærer altså reelt en afdelingskasket, fordi du er ansvarlig for alt, der handler om mennesker. Og når jeg siger alt, har du nævnt en række ting: fra rekruttering, oplæring og ansættelse til lønadministration, goder og coaching. Du er sikkert også nødt til en gang imellem at tage coachingkasketten på, fordi nogen har et personligt eller professionelt problem, de gerne vil tale med dig om. Du er ansvarlig for engagement, arbejdsmarkedsrelationer – for det hele. Alt falder under dig. Jeg kan ikke se dig, men jeg kan sikkert forestille mig, at du tænker: "Hold da op, det er meget." [Latter].

Ben Aston:

Ja.

Tim Reitsma:

Men jeg tror, man kan dele noget af ansvaret. Jeg arbejdede med en kunde her i Vancouver. De er omkring 30 personer og har ikke et HR-team. Der er ingen dedikeret HR-person. Så jeg spurgte direktøren: "Hvordan administrerer I det?" Han sagde, at de faktisk havde fordelt nogle af opgaverne. Hvis nogen var ansvarlig for løn, havde de lagt det ud til økonomisiden af virksomheden. Goder kunne være en andens ansvar. En anden medstifter kunne se på eller administrere noget andet. Når det gælder medarbejdersamtaler og præstationsledelse, løftede de en anden leder i organisationen og gav vedkommende noget af ansvaret for at opbygge rammen. Man bliver overrasket over, hvor mange der gerne vil tage ansvar og prøve noget nyt.

Ben Aston:

Jeg har opdaget, at noget, der er nyttigt, er værktøjer, som integrerer bedste praksis. Jeg siger ikke, at de løser alle mine HR-problemer, eller at løsningen bare er at købe flere værktøjer, men der findes værktøjer, som begynder at integrere ting som Bamboo HR, der for eksempel er godt. Men informationssystemer til menneskelige ressourcer, systemer til præstationsledelse og systemer til arbejdsstyrkeplanlægning – der er værktøjer, som faktisk integrerer nogle bedste praksisser. Når jeg begynder at bruge nogle af disse værktøjer, tænker jeg: "Det er et interessant og nyttigt skridt, som jeg bør overveje, når jeg screener ansøgere til en ny rolle, eller når jeg laver præstationsvurderinger." De guider dig gennem nogle trin, som en person uden HR-baggrund måske ikke ville tænke på, som: "Lad os holde kvartalsvise medarbejdersamtaler, sætte mål for dem og have disse opfølgninger." Tingene bliver også mere automatiserede. Kender du nogle værktøjer, eller er der nogen, du har set, som har været særligt effektive?

Tim Reitsma:

Det er endnu et godt spørgsmål. Der findes så mange værktøjer til at administrere dine medarbejdere. Som virksomhedsejer, der som standard er HR-person, bør man virkelig sætte sig ned og spørge: Hvad har du brug for som virksomhedsejer? Hvad har du brug for hjælp til? Har du brug for hjælp til engagement? Har du brug for påmindelser om medarbejdersamtaler, opfølgninger eller noget andet? Du kan bruge noget så enkelt som et Google-dokument eller OneNote til at følge det. Nogle værktøjer, jeg kender, er ret populære: Ultimate Software og Bamboo HR. De dukker op i meget af min research som måder at administrere arbejdsstyrken på. Jeg har ikke selv brugt dem, men de nævnes ofte. Det er ikke nødvendigvis kun værktøjer for HR-folk. Det er ikke sådan, at man kan sige: "Jeg har ikke en HR-person, så jeg har ikke brug for det." Gå igen væk fra skrivebordet og spørg dine medarbejdere, om de er engagerede – måske ikke direkte, men begynd disse samtaler, for mennesker har brug for kommunikation. De har brug for at vide, hvor de er på vej hen, og hvordan de kan bidrage. Der skal være et dybt niveau af tillid, og derefter kan man følge det. Det bedste fra min erfaring er, at jeg kom fra en teknologivirksomhed og administrerede en stor arbejdsstyrke på tværs af kloden. Når jeg skulle holde opfølgninger med mit team eller en medarbejdersamtale, gik jeg ind i vores system, hvor alle noterne allerede var registreret. Jeg behøvede ikke at tænke et år eller seks måneder tilbage på alle de projekter, der var afsluttet til tiden eller ej, eller på hvad der fungerede og ikke fungerede. Vi registrerede alle noter i et system, som opsummerede dem til vores opfølgning og medarbejdersamtale, så processen blev meget enklere. Vi kommer helt sikkert med nogle værktøjer til dig, så besøg peoplemanagingpeople.com for at se en liste over de bedste værktøjer samt fremtidige gennemgange af, hvilke der fungerer bedst, og for hvem.

Ben Aston:

Fint. Værktøjer er én ting. Noget andet, der naturligvis er enormt vigtigt i vores udvikling af People Managing People, er fællesskabsdelen. Det er virkelig derfor, vi grundlagde peoplemanagingpeople.com: Vi forsøger at skabe og føde et nyt fællesskab for mennesker, der leder mennesker. Det er HR for folk, der ikke arbejder med HR. Vi er naturligvis kun lige begyndt, så jeg er nysgerrig: Hvor går du ellers hen? Hvilke andre blogs læser du i dit arbejde som kulturskaber, eller hvilke andre ressourcer bruger du, som andre burde sætte på deres læseliste?

Tim Reitsma:

Jeg har deltaget i mange HR-konferencer det seneste år. Jeg har været hos SPARK i et år nu, og som en person, der ikke arbejder med HR, kan jeg sige, at HR-konferencer er målrettet HR-folk. Der findes mange gode konferencer. På hjemmesiden har vi oplistet de bedste konferencer i 2020, som du kan se nærmere på. Nogle ressourcer, jeg virkelig synes er gode, er Patrick Lencioni, som er stifter af The Table Group. Jeg kan godt lide det, han skriver. Han taler meget om sunde organisationer og om, hvordan man skaber sunde organisationer. Ikke i betydningen, at alle er fysisk veltrænede, men snarere: Trives din virksomhed? En anden ressource, jeg godt kan lide, er Donald Miller. Han er StoryBrand-manden. Han udsender en daglig e-mail som en videopodcast, der hedder Business Made Simple. Den indeholder mange gode værktøjer, tips og tricks. Sådan supplerer jeg mit værktøjssæt, om man vil – ved at samle det hele op. Der findes altså mange gode HR-konferencer. Hvis du ikke arbejder med HR, men som standard er havnet i denne position, vil jeg også sige: Tag til en HR-konference. Prøv det af – du finder måske endda din næste ansættelse. En person, du har brug for at få med på teamet til at administrere dine medarbejdere og støtte dig. Du vil høre brancheeksperter, som giver dig så meget indsigt. Så sørg for at se nærmere på konferencerne.

Ben Aston:

Fedt. Tim, tusind tak fordi du ville være med, og tak fordi du er fast vært for People Managing People-podcasten. Vi glæder os til at have dig som vært for forskellige gæster i den kommende tid. Jeg ved, at vi har en god række gæster, der er booket til at komme med i programmet. Hvis du vil lære mere om at lede mennesker, høre fra andre kulturskabere – mennesker, der coacher andre, leder organisationer og administrerer organisationer – så abonner på vores podcast og giv os gerne en ærlig anmeldelse. Fortæl os, hvorfor du elsker eller hader os. Uanset hvad sætter vi stor pris på det. Vi vil også gerne invitere dig til at komme med i vores gruppe. Skriv en kommentar til dette indlæg, hvis du lytter til det på hjemmesiden, eller gå til peoplemanagingpeople.com for at blive medlem af vores snart lancerede Slack-team. Her finder du alle mulige interessante samtaler om alt, hvad der handler om at lede og administrere mennesker. Men indtil næste gang: Tusind tak, fordi du lyttede.