Tillid på arbejdspladsen, hvorfor det er vigtigt, og hvordan man opbygger den
At skabe tillid på arbejdspladsen er den billigste måde at drive en virksomhed på.
Du vil bruge mindre på ledelse og få mere ud af dine medarbejdere, når de tror på en troværdig virksomhed.
Denne artikel handler om min erfaring med at hjælpe med at opbygge en organisation med høj tillid kaldet Electroimpact. Brug disse idéer til at opbygge tillid i din organisation – især på den moderne hybride arbejdsplads.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Hvorfor er det vigtigt at opbygge tillid på arbejdspladsen?
De fleste traditionelle organisationer er bygget på modellen “kommando og kontrol”. Denne model er grundlæggende struktureret omkring at udstede eksplicitte instruktioner og følge op på dem.
Tænk på militære enheder. Ledere har ikke en grundlæggende tillid til medarbejderne. Der er en naturlig spænding mellem ledelsens forventninger og det, medarbejderne tror, de kan tillade sig at gøre. Resultatet? Energi brugt på friktion og støj fra kontrol i stedet for at blive rettet mod produktive resultater.
Selv mange nyere nystartede virksomheder bliver grundlagt ud fra stifterens vision for, hvordan mennesker bør arbejde, typisk modelleret efter stifterens måde at arbejde på. Disse organisationer kan tilsyneladende have et højt tillidsniveau, men i virkeligheden mangler de ofte blot struktur og kontrol i mellemrummet mellem stifteren og medarbejderne.
Ingen starter en virksomhed for at få masser af ledere, men efterhånden som virksomheder vokser og udvider sig, bliver dette lag tykkere, og afstanden kan vokse. Til sidst kan virksomheden bevæge sig væk fra sin mission, hvorefter der kan komme en ret omfattende nulstilling drevet af et stærkt “lederskab” fra stifterteamet.
Stifterteamet indser, at de ikke længere kan fokusere på deres arbejde og stole på, at resten af organisationen ved, hvad den skal gøre. Medarbejderne indser, at selv om de troede, de havde selvstændighed, var der i virkeligheden blot kaos mellem dem og stifterteamet.
Alle mulige ubehageligheder følger, herunder at de største talenter mister engagementet, øget personaleudskiftning og frustreret kommunikation fra et ledelsesteam, der ikke har fingeren på pulsen.
I modsætning hertil forbliver en organisation med ægte tillid afstemt fra top til bund. Når medarbejderne har tillid til, at ledelsen værdsætter deres interesser, udviser de høj personlig integritet i deres arbejde, og deres tilgang til engagement er præget af altruisme.
Når ledelsen oplever denne opbakning fra teamet, får den incitament til at fortsætte og understøtte modellen, fordi den kan se, hvordan den gør det daglige arbejde meget nemt, reducerer omkostningerne ved kontrol, holder personaleudskiftningen nede, opretholder en høj produktivitet og fremmer innovation.
Sådan opbygger du tillid på arbejdspladsen
Høje niveauer af tillid på arbejdspladsen virker til at være så usædvanlige, at mange mennesker har svært ved at forholde sig til idéen.
Hos Electroimpact blev tillid indarbejdet i grundprincipperne. Ejeren grundlagde virksomheden for at være “ingeniørernes ultimative virksomhed”, og missionserklæringen er at “have det sjovt og tjene penge på at designe, bygge, installere og yde support til automatiseret udstyr af høj kvalitet.”
Set fra dette perspektiv kan dygtige ingeniører ikke lide eller har endda ikke brug for ledelse, bureaukrati, afdelinger, kontrol eller faktisk nogen form for regler for at arbejde effektivt.
Mens de fleste ingeniør- eller produktionsvirksomheder grundlægges for at fremstille og sælge stifterens produkt eller idé, blev denne virksomhed skabt for at være et godt sted for ingeniører at arbejde, hvorefter fokus blev rettet mod “hvad skal vi fremstille og sælge?”
Grundlæggende troede ejeren på, at de mennesker, han ansatte, ville vide, hvordan man “gør det rigtige og gør tingene rigtigt.”
Siden grundlæggelsen voksede virksomheden hurtigere end luftfartsindustrien i perioder med højkonjunktur. Under de fleste nedgangsperioder i branchen gik virksomheden mindre tilbage end konkurrenterne.
Væksten blev drevet af evnen til hurtigt at skalere, når markedet krævede det. Vi øgede antallet af ingeniører med så meget som 30% på ét år, alt sammen gennem direkte ansættelser – ingen rekrutteringsbureauer! Det er meget arbejde i en virksomhed, hvor ingeniører udgør 75% af medarbejderstaben.
Så hvordan opnår man i praksis høje niveauer af organisatorisk tillid?
Gør tillid til en del af jeres kerneværdier
Som nævnt ovenfor blev Electroimpact grundlagt med selvstændighed og dermed tillid som en af kerneværdierne. Disse værdier er beskrevet i medarbejderhåndbogen.
Selve håndbogen er kun omkring 20 sider lang. Den foreskriver ikke alle mulige regler. I stedet besvarer den almindelige spørgsmål og beskriver visse retningslinjer med stærk vægt på personlig integritet:
- Den vigtigste personalepolitiske erklæring er: “Electroimpact har en næsten flad organisationsstruktur, og virksomheden kræver og understøtter individuel integritet og indsats.”
- Introduktioner for nye medarbejdere gennemgår det faktum, at der ikke er en gruppe ledere, som holder øje med medarbejderne, og at folk har tillid til at arbejde, som de finder det bedst.
- På dag ét får medarbejderne en nøgle til alle bygninger og bred netværksadgang
- Ubegrænset indkøbsbeføjelse gives på dag ét, men der underskrives ingen formel ansættelseskontrakt.
Medarbejdere har større sandsynlighed for at have tillid til ledelsen, når platforme til medarbejdervurdering bruges til at levere objektive vurderinger.
Ansæt intelligente og autentiske mennesker
Ejeren af Electroimpact sagde engang, da han blev spurgt om hemmeligheden bag succes, at han ville “give sine konkurrenter tegningerne til sine produkter, men ikke afsløre, hvordan han ansætter sine medarbejdere.”
Virksomhedens vækst og succes handler om menneskenes kvalitet og integritet.
Tillid begynder ved ansættelsen.
Ansættelsesprocessen skal omfatte en vurdering af pålidelighed, illustreret gennem solide uddannelsesforløb, personlig integritet og dokumenterede færdigheder.
Studerendes projekter i ingeniørteams er ofte en god måde at vurdere, hvordan en person præsterede og samarbejdede i et miljø med begrænset tilsyn og vejledning.
Det kan være en udfordring for erfarne medarbejdere at aflære de vaner, de har tilegnet sig i tidligere organisationskulturer. Ved at fokusere på at “føde bunden” gennem ansættelse af nyuddannede får man mennesker til at vokse ind i tillidsmodellen og opnår naturligvis også de ekstra fordele, det giver at tilføre den nyeste viden og have lavere lønomkostninger.
Af alle disse grunde modstod Electroimpact at ansætte personer midt eller sent i karrieren.
Skab gennemsigtighed
Tillid er resultatet af fælles positive oplevelser. Negative følelser og mistillid kan undgås med høje niveauer af gennemsigtighed.
Så hvordan skaber man gennemsigtighed i sin organisation? Svaret er: Gør alt åbent tilgængeligt, og kommunikér ofte.
Electroimpact giver for eksempel alle indkøbsbeføjelse og opfordrer dem til at købe det, de har brug for, for at udføre deres arbejde. Dette er den første åbenlyse (og for nogle chokerende) side af en “tillidstrekant”.
Indkøb foregår i et ERP-system, hvor alle kan søge efter og se, hvad alle andre køber. Alle kan se, hvad du bruger virksomhedens penge på, via hurtige og brugervenlige værktøjer til søgning i indkøbsordrer.
Projektøkonomirapportering, som er tilgængelig for alle, viser de samlede omkostninger til arbejdskraft og materialer sammenholdt med det beløb, kunden har accepteret at betale.
På samme måde gør åben adgang til designdata på tværs af og mellem projekter det muligt for medarbejdere at finde, gennemgå og drage fordel af andres arbejde for at minimere genopfindelse af den dybe tallerken. Succeser og fiaskoer er synlige for alle. Dette er trekantens anden side.
I tilfælde, hvor kunder har forventninger om databeskyttelse, er dette en mulighed for personer med høj integritet til at implementere den mindst nødvendige sikkerhed for at forhindre uhensigtsmæssig adgang og demonstrere dette over for kunden. De fleste kunder sætter pris på at forstå, at de kun betaler for de faste omkostninger, de beder om!
Adgang til virksomhedens økonomi samt gennemsigtighed omkring løn og drift udgør tillidstrekantens tredje side.
Jeg mener, at tilliden på arbejdspladsen kan forbedres ved at bruge et system til lønlighed for at sikre gennemsigtighed, håndtere lønforskelle og vise et engagement i retfærdig aflønning.
Hver måned afholdes et møde for virksomhedens ledelse. Alle medarbejdere er velkomne til at deltage, men typisk består deltagerne primært af gruppeledere og projektledere.
De fremmødte og virtuelt deltagende får på skift hver nogle minutter til at fortælle om, hvad de arbejder på, hvad der kommer til at ske for deres team, hvilke behov de har, og hvilke ressourcer og nye udviklinger de stiller til rådighed.
Dette omfatter, at ejerne fortæller om virksomhedens situation, og hvilke teknologier og muligheder de er begejstrede for.
Der tages detaljerede referater, som derefter distribueres til hele organisationen via e-mail og arkiveres på intranettet. Alle kan nemt følge med i det store billede.
Disse referater er blevet artefakter i kvalitetsstyringssystemet som dokumentation for ledelsens gennemgang af virksomhedens mission.
Hvordan gennemsigtighed forhindrede løndiskrimination
En kort bemærkning om dette. Ejerens medfødte ønske om at holde tingene enkle ved at hænge alles løn op på væggen udviklede sig til et naturligt middel til at forhindre løndiskrimination på grund af køn, alder og andre arbejdsirrelevante kriterier.
Et godt eksempel på, hvor effektivt dette er, opstår, når EEO-efterforskere leder efter situationer, hvor traditionelt underrepræsenterede medarbejdere får mindre i løn for tilsvarende arbejde. Enhver medarbejder kan nemt dokumentere den enkeltes bidrag ved hjælp af indkøbsrapporter og designdata og vise, hvordan de aflønnes.
En sag omfattede et ægtepar, der begge var ingeniører. De var begge maskiningeniører med omtrent samme anciennitet og erfaring. EEO-efterforskerne fandt, at hustruen fik mere i løn end manden, hvilket blev begrundet med et bedre arbejdsresultat. Ingen blev overrasket over denne konklusion.
Giv medarbejdere reel selvbestemmelse
Mange organisationer skaber vanskelige situationer ved at tildele ansvar uden at give tilstrækkelig myndighed til at udføre arbejdet.
Det er virkelig frustrerende for medarbejdere, der mangler beføjelser, men konstant skal nå mål. De føler sig fastlåst uden støtte fra ledelsen.
I modsætning hertil giver ledelse, der tildeler reel selvbestemmelse med lokal og øjeblikkelig beslutningstagning blandt medarbejderne, dem mulighed for at løse deres opgaver. Ved korrekt og effektivt at bruge denne selvstændige beslutningskraft til at få arbejdet gjort viser medarbejderne, at de er tillidsvækkende. Det fører til en positiv spiral med stigende ansvar og bedre resultater.
Så hvordan ser det ud hos Electroimpact?
Det miljø, som medarbejderne arbejder i, er et åbent campusområde. Der er ingen vagter, porte, indskrivning, receptionister, adgangskort eller nødvendige tilladelser. Kunder og leverandører kan hurtigt interagere med medarbejderne efter behov.
Vertikalt ansvar i denne model betyder, at ingeniørerne står for markedsføring og salg samt indgår kontrakter med kunderne.
Når arbejdet er vundet, skal ingeniørerne udføre alle projektets funktioner, herunder opbygge et team, foretage deres egne beregninger, simuleringer og analyser, lave CAD-modeller, præsentere for kunder, udarbejde tegninger, indkøbe, samle, fejlfinde og teste, installere samt yde support hos kunden.
Typisk leverer hver medarbejder et delsystem inden for rammerne af en større samlet projektleverance til kunden.
Hvis projektet var en specialbygget bil, ville én person stå for motoren, en anden for drivlinjen, en tredje for karrosseriet, det elektriske system osv. Alle forstår, at bilen ikke vil køre, hvis ikke alle bidrag fungerer og bliver leveret til tiden, og man lærer direkte af fejl, så de ikke gentages (i hvert fald ikke af den pågældende person).
Et meget vigtigt aspekt ved denne model er den reelle selvbestemmelse til at vælge, hvad man vil arbejde med.
Måske får nyansatte ikke lov til at arbejde med den del af produktet, som de synes er mest spændende, når de først begynder. Men efter at have bevist deres værd får de mulighed for at fortsætte udviklingen inden for et bestemt område eller gå videre til et andet område for både at udvide produktets værdi og deres egen erfaring.
Projektlederens (som selv er ingeniør) ansvar er at gøre det muligt for teamet at få arbejdet udført ved at fjerne hindringer for succes, uanset hvad det indebærer i øjeblikket.
Den øverste ledelses opgave er at pleje dette miljø og træffe de vanskelige beslutninger og vurderinger, som eskaleres til dem.
Ingeniører elsker denne model, hvor de personligt kan føre deres idéer ud i livet, hvilket er sjældent i de fleste organisationer.
På den anden side bliver ledelsens opgave lettere—hvis noget går galt, behøver de kun at se på den enkelte. Noget gik galt enten på konceptniveau, under udførelsen eller i opfølgningen. Personen er sandsynligvis meget tæt på problemerne og kan ikke pege fingeren ad andre!
Kollegagennemgange
En sidebemærkning måske, men noget, der er værd at nævne. Kollegagennemgange er et effektivt værktøj til at opdage ting, der potentielt kan blive et problem. De fleste ser på deres eget arbejde med de samme øjne som under tilblivelsen—det er ganske enkelt svært selv at finde fejl.
Ved at organisere kollegagennemgange på logiske trin i produktudviklings- og udførelsesprocessen får man et frisk blik.
En rigtig god kollegagennemgang omfatter forskellige medlemmer, ikke kun fra det umiddelbare arbejdsteam, men også udefrakommende personer, der er villige til at afsætte lidt tid.
En virkelig fremragende gennemgang kan opnås, hvis man inviterer “mindre venligt indstillede” kolleger. Du ved, hvad jeg mener… alle har en slags “ærkefjende”, som er mere kritisk over for ens arbejde.
Selvom det kan virke svært at invitere denne person til at kritisere dit arbejde, vil vedkommende sandsynligvis finde flere problemer, end dine venner vil. Og du ønsker, at alle problemer bliver bragt frem i lyset og håndteret, for ellers vil din egen indsats med at rette op på dem blive større. Det kræver bestemt en vis portion mod!
Dette gælder ikke kun designingeniøren og det tekniske arbejde, men også arbejdet med at udarbejde forslag og prissætte nye produkter og tjenester. De fleste foretrækker at opdage tingene tidligt frem for senere at træde til for at hjælpe med genopretningen.
Fra et medarbejderdisciplinært perspektiv skyldes det oftest, når nogen ikke har leveret, en misforståelse af forventningerne.
I et miljø med høj tillid og høj autonomi begynder nyansatte ofte at arbejde uden megen instruktion (helt sikkert langt mindre end i det akademiske miljø, de netop kommer fra).
En tovejssamtale mellem leder og medarbejder kan normalt afklare tingene, selv om et skift til et andet team nogle gange er nødvendigt. I nogle tilfælde er der tale om handlinger og beslutninger, som tydeligvis er tillidsbrud.
Når dette sker forsætligt og bevidst, er det ligetil for organisationen at erkende, at personen ikke udviser den grad af troværdighed, der kræves for at få succes i denne model.
Forvent høj personlig integritet, og udvis den til gengæld
Personlig integritet er værdifuld på alle niveauer, både på arbejdet og i vores privatliv. Uden integritet kan en person ikke være troværdig.
Grundlæggende integritet betyder, at man gør det, man har lovet. I det daglige ingeniørarbejde betyder det, at man følger projektkravene, opfylder specifikationerne for ydeevne og leverer til tiden og inden for projektets budget.
Det er ofte vanskeligt at opfylde alle disse grundlæggende krav, og det viser den enkeltes karakter og evner i projektmiljøet.
Af indlysende grunde foretrækker ledere teammedlemmer, der holder deres løfter, samtidig med at man husker på, at medarbejderen sandsynligvis selv har sagt ja til det pågældende arbejde.
Lederen kan til gengæld udvise integritet gennem ting som oprigtig mentorstøtte, vejledning, at tale medarbejdernes sag, at give gode præstationsvurderinger og at fjerne hindringer.
En hindring, som nogle snubler over, er at beholde de bedste medarbejdere på deres eget team.
I modsætning til almindelig praksis er det ikke ideelt, at en leder samler alle de bedste medarbejdere hos sig selv.
Det er afgørende at gøre det muligt for hver enkelt at nå så langt, som vedkommende kan, for at opnå det bedst mulige samlede resultat for organisationen, og ledere bør ikke holde folk tilbage. De bør opmuntre og forfremme dem, når det er fortjent.
Denne understøttelse af karriereudvikling viser høj integritet på lederniveau, hvilket bør anerkendes og belønnes af det næste ledelsesniveau. Med opmuntring fra den øverste ledelse går denne successtige hele vejen til toppen.
Ejerskab
Modellen med personligt vertikalt ansvar viser, hvilket ejerskab hver enkelt har over sin egen succes og samlet set over projektets og virksomhedens succes.
En effektiv måde, hvorpå den øverste ledelse kan vise troværdighed og fremme denne model, er gennem den måde, de fordeler virksomhedens overskud på.
Den grundlæggende overskudsligning er de penge, der er tilbage, efter at driftsomkostninger (faste omkostninger) og projektomkostninger er trukket fra indtægterne.
En enkel formel tilbageholder en del af det overskydende overskud for at vækste virksomheden og fordeler derefter resten til medarbejderne proportionalt med anciennitet og løn som stedfortrædere for deres bidrag til virksomhedens succes.
Ved på gennemsigtig vis at illustrere, hvordan den enkeltes arbejdsindsats og indkøbsbeslutninger skaber overskudsgraden, og derefter dele det overskydende overskud med medarbejderne, hjælper virksomheden folk med at føle sig personligt ansvarlige for overskuddet.
En almindelig bemærkning, der høres i organisationen - “hey, hold op med det! Du spilder min overskudsdeling!
Dette er ægte ejerskab over modellen på alle niveauer i organisationen.
En bemærkning om distribuerede teams
Fjernarbejde eller hybridarbejde kan let understøttes i en organisation med høj tillid.
Der er kun brug for få nye værktøjer, når ledelsen stoler på medarbejderne og allerede har givet dem mulighed for at arbejde selvstændigt og bruge penge og tid fornuftigt.
Der findes fremragende værktøjer som enkel og pålidelig netværksadgang, effektive digitale samarbejdsværktøjer samt PLM- og ERP-systemer, der giver synlighed omkring indsats og produktivitet i en model baseret på tillid, men med kontrol.
Og hvordan identificeres disse værktøjer og integreres i organisationen? I modellen med høj tillid har medarbejderne mulighed for at vælge, anskaffe og implementere de værktøjer, de ønsker at bruge til deres arbejdsform.
Da kulturen tilpassede sig den pludselige situation med fjernarbejde, hvor leverandører og kunder ikke længere kunne besøge virksomhedens område, reagerede EI ved hurtigt at afprøve Slack, Teams, Zoom, Skype, WebEX og flere andre løsninger på blot en uge eller to i slutningen af marts og begyndelsen af april, da nedlukningerne for alvor begyndte i lokalområdet.
Det meste af organisationen valgte hurtigt Teams til internt brug og opretholdt en vis kapacitet til alle de øvrige løsninger for at kunne holde forbindelsen til kunder og leverandører, som valgte andre platforme.
Denne høje grad af fleksibilitet, kompetence og hurtige implementering gjorde det muligt for organisationen at lede kunder og leverandører gennem pandemiens første måneder med den beroligende indstilling: “det har vi styr på, vi hjælper jer”, hvilket afspejlede virksomhedens omdømme på produkt- og servicemarkedet.
Tillid skaber en sjovere arbejdsplads
Det bliver meget sjovere, når du har tillid til dine teammedlemmer, ledelsen og virksomhedens ejere.
I en tid, hvor ”øget aktionærværdi” ikke længere betragtes som virksomhedernes primære mission, og hvor der er stor efterspørgsel på dygtige medarbejdere, skal arbejdspladser vise, at de anerkender, at der skal være plads til sjov på arbejdspladsen for at tiltrække og fastholde talenter.
At føle, at du bliver værdsat, og se denne værdi afspejlet i den tillid og selvstændighed, du har i dit daglige arbejde, er en meget stærk mekanisme til at fastholde medarbejdere. Det er grunden til, at jeg blev i den samme virksomhed i næsten 30 år!
Min tid hos Electroimpact lærte mig, at der findes en bedre måde at arbejde på end den, mange organisationer tilbyder.
Jeg elskede virkelig at arbejde sammen med og for nogle af de dygtigste ingeniører i luftfartsindustrien i et miljø, hvor vi havde tillid til hinanden på arbejdet og tilbragte tid sammen, mens vores familier voksede.
Vi brændte alle for arbejdet som et ægte team, og på mange projekter var kunden en del af teamet på det operationelle niveau.
Jeg fik mange tilbagemeldinger om, hvor fantastisk teamet var at arbejde sammen med, og jeg tror, at det ikke kun skyldes teknisk kompetence, men også en positiv indstilling, hvor man går ud fra, at intentionerne er gode.
Det var især fornøjeligt at vise rundt på Electroimpact for besøgende lige fra ledere hos flyproducenter til skolebørn.
Alle gik derfra med en følelse af undren over arbejdskulturen og de muligheder, den havde åbnet for. Electroimpact ændrede måden, fly bliver bygget på, og jeg er meget stolt over at have været en del af det.
Yderligere læsning og videomateriale:
