HR-Betriebsmodelle: Umfassender Leitfaden 2026

Was ist ein HR-Betriebsmodell?

Ein HR-Betriebsmodell ist ein Rahmenwerk, das detailliert beschreibt, wie die HR-Funktion einer Organisation die Dienstleistungen erbringt, die den Erfolg der gesamten Organisation ermöglichen.

Das Ziel eines HR-Betriebsmodells besteht darin, sicherzustellen, dass das Personalmanagement mit der Gesamtstrategie und den Zielen der Organisation in Einklang steht und die Bedürfnisse des Unternehmens so effektiv und effizient wie möglich unterstützt werden.

Typischerweise beschreibt dieses Rahmenwerk Folgendes:

• Die Struktur und Gestaltung des HR-Teams (einschließlich Rollen und Genehmigungshierarchien)
• Die Prozesse und Systeme, die zur Erbringung der HR-Dienstleistungen genutzt werden, und 
• Die HR-Kennzahlen, mit denen die Leistung der Funktion gemessen wird. 

Ein effektives HR-Betriebsmodell basiert auf den geschäftlichen Anforderungen, die die Personalabteilung erfüllen soll. Es hilft dabei, Folgendes zu definieren:

• Welche Ziele oder Ergebnisse von HR zu liefern sind:
  • Personalmanagement (z. B. Organisationsgestaltung, Talentmanagement, Nachfolgeplanung, Change Management)
  • Operative Services (z. B. Verwaltung von Sozialleistungen), Personalentwicklung (z. B. Lernprogramme und Produkte)
  • Förderung von Produktivität und Mitarbeiterbindung (z. B. Initiativen zur Verbesserung des Mitarbeitererlebnisses, kultureller Wandel und DEI).
• Wer für die Erbringung dieser Ergebnisse verantwortlich ist: Strategische HR-Business-Partner (HRBPs), spezialisierte Kompetenzzentren (CoE), Shared Service Center (SSCs), projektbasierte Teams, HR-Technologie – oder eine Kombination all dieser Elemente.
• Wie diese Ergebnisse erzielt (und gemessen) werden:
  • Strategische Organisationsgestaltung
  • Implementierung von Innovationsrahmenwerken
  • Anwendung von zentralen Leitprinzipien (z. B. Teamarbeit, Kundenorientierung)
  • Zielsetzung und Entwicklung von Roadmaps für wesentliche HR-Ziele
  • Nachverfolgung von HR-Kernkennzahlen (HR-KPIs) und Nutzung datenbasierter Entscheidungsfindung.

Arten von HR-Betriebsmodellen

Keine zwei Organisationen sind gleich, und daher gibt es auch keine zwei HR-Betriebsmodelle, die einander genau entsprechen.

Es gibt jedoch einige gängige Ansätze, die HR-Teams helfen, ihr Vorgehen und den Aufbau ihrer Strukturen zu gestalten.

Es ist erwähnenswert, dass diese Modelle nicht in Stein gemeißelt sind und Organisationen sich dazu entscheiden können, sie flexibel miteinander zu kombinieren.

Hier sind 5 allgemeine Modelle:

1. Business-Partner-Modell

Initiiert von einem ehemaligen Podcast-Gast von uns, Dave Ulrich, Mitte der 1990er Jahre, ist das Business-Partner- bzw. Ulrich-Modell ein beliebtes Rahmenwerk zur Gestaltung der HR-Funktion eines Unternehmens, um Effizienz und Wirksamkeit zu verbessern.

Insbesondere bei großen, kundenorientierten Unternehmen weit verbreitet, unterteilt das ursprüngliche Modell die HR-Funktion in vier Schlüsselrollen:

1. Strategischer Partner: arbeitet eng mit der Geschäftsleitung zusammen, um die Strategie und Ziele des Unternehmens zu verstehen und HR-Strategien zu entwickeln, die diese unterstützen.
2. Fürsprecher der Mitarbeitenden: arbeitet daran, das Gesamterlebnis der Mitarbeitenden zu verbessern und ein positives Arbeitsklima zu fördern.

Change Agent: Führt Veränderungsinitiativen innerhalb der Organisation an oder unterstützt diese und hilft dabei, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu schaffen.

In den meisten traditionellen HR-Betriebsmodellen, die auf dem Ulrich-Modell basieren, werden diese vier HR-Rollen typischerweise in drei Rollen übersetzt, die das HR-Führungsteam unterstützen: Human Resources Business Partner (oder HRBP), Shared Services Center (oder SSCs) und Center of Excellence (oder COE).

HR Business Partner oder HRBP

Ein Human Resources Business Partner (oder HRBP) ist ein erfahrener HR-Experte, der eng mit der Geschäftsleitung und den Geschäftsbereichen einer Organisation zusammenarbeitet. 

Ein HRBP fungiert als strategischer Berater und nicht als HR-Dienstleister und sorgt dafür, dass HR-Strategien mit den übergeordneten Unternehmenszielen in Einklang stehen.

Center of Excellence (CoEs)

HR CoEs oder Center of Excellence sind zentralisierte Unterfunktionen innerhalb der HR-Abteilung einer Organisation, die spezielles Fachwissen, Beratung und Unterstützung in wichtigen HR-Disziplinen bieten. Dazu gehören Recruiting oder Talentakquise, Talent-Analytik und Lernen und Entwicklung. 

Ziel eines CoE ist es, Best Practices zu fördern, um die entscheidenden HR-Fähigkeiten zu verbessern und sicherzustellen, dass HR-Aktivitäten mit der Mission, den Werten und der Kultur der Organisation übereinstimmen.

Shared Services Center (SSCs)

Ein SSC ist eine IT-gestützte HR-Funktion, die als zentraler Servicepunkt für mehrere Geschäftsbereiche innerhalb einer Organisation dient. Es umfasst die Menschen, Prozesse und Technologien, die benötigt werden, um eine Vielzahl von HR-Dienstleistungen für Mitarbeitende, Führungskräfte und HR-Fachkräfte bereitzustellen.

Zweck eines HR SSC ist es, die Effizienz und Kosteneffektivität von HR-Prozessen zu verbessern, indem HR-Services standardisiert, HR-Transaktionen automatisiert und die administrative Arbeitsbelastung reduziert werden. Ein HR SSC bietet typischerweise Leistungen wie Lohn- und Gehaltsabrechnung, Verwaltung von Mitarbeiterleistungen, HR-Informationssysteme (HRIS)-Support und Mitarbeiter-Self-Service-Portale. 

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Einschränkungen des HR Business Partner Modells

Obwohl das HRBP-Modell jahrzehntelang weitgehend unbeeinträchtigt Bestand hatte, erweist es sich als unzureichend, um den sich ständig ändernden Anforderungen von Organisationen in einem disruptiven geschäftlichen Umfeld gerecht zu werden.

Zu den zentralen Schwächen zählt, dass die meisten HR Business Partner schlicht nicht die nötigen Kapazitäten haben, um bei den neuesten Entwicklungen im Bereich HR auf dem Laufenden zu bleiben, und dass COEs oftmals nicht flexibel genug sind, um wirklich agil und reaktionsfähig auf Veränderungen zu reagieren.

Dies ist besonders relevant angesichts der Art und Weise, wie sich Rollen, Teams und Berichtsstrukturen in agilen Organisationen verändern. Aufgabenbereiche einzelner Mitarbeitender können sich erheblich von Tag zu Tag oder Monat zu Monat wandeln. 

So ist es zunehmend üblich, dass agile Unternehmen temporäre, funktionsübergreifende Teams einsetzen, um Innovationssprints zu veranstalten, Probleme oder Chancen zu identifizieren und Lösungen zu entwickeln (und zu testen). Solche Teams bestehen oft eine Woche, ein Quartal oder ein Jahr, bevor die Mitwirkenden zu anderen Projekten wechseln.

HR muss Wege finden, diese eher horizontale Arbeitsweise zu ermöglichen. Dafür sind flexiblere und agilere HR-Betriebsmodelle nötig, als es die Hierarchien und Rollenarchitekturen der Vergangenheit – und das Ulrich-Modell – zulassen.

2. Funktionales Modell

Das funktionale HR-Betriebsmodell ist um spezialisierte HR-Funktionen oder -Abteilungen herum strukturiert, von denen jede einen bestimmten Aspekt des Personalmanagements abdeckt.

Dieses Modell organisiert die Personalabteilung in separate Einheiten, die jeweils für unterschiedliche HR-Aufgabenbereiche verantwortlich sind, zum Beispiel Recruiting, Lernen und Entwicklung oder Vergütung und Sozialleistungen.

Jede dieser Einheiten fungiert als Kompetenzzentrum für ihren jeweiligen Bereich und bietet spezialisierte Dienstleistungen, Beratung und Unterstützung für den Rest der Organisation an.

Hauptmerkmale des funktionalen HR-Betriebsmodells:

• Spezialisierung: Jeder Bereich innerhalb der Personalabteilung ist mit Experten besetzt, die über tiefgehendes Wissen und Fähigkeiten in ihrem jeweiligen Fachgebiet verfügen. Dies ermöglicht ein hohes Maß an Fachkenntnis und Effizienz bei der Verwaltung von HR-Prozessen und -Anliegen.
• Effizienz: Durch die Bündelung ähnlicher Aktivitäten in spezialisierten Abteilungen kann das funktionale Modell Größenvorteile erzielen, Prozesse standardisieren und Ressourcen effizient einsetzen.
• Klarheit der Rollen: Die Aufteilung des Personalbereichs in verschiedene Funktionen schafft klare Rollen und Verantwortlichkeiten, was die Verwaltung von HR-Aktivitäten und die Verantwortungszuweisung erleichtert.
• Konsistenz: Eine funktionale Struktur trägt dazu bei, Konsistenz bei HR-Richtlinien und -Praktiken im gesamten Unternehmen sicherzustellen, da jede Funktion ihre eigenen Standards und Leitlinien entwickelt.

Einschränkungen des funktionalen HR-Betriebsmodells:

• Silos: Eine der Herausforderungen beim funktionalen Modell ist die potenzielle Entstehung von Silos innerhalb der Personalabteilung, bei denen Abteilungen isoliert voneinander arbeiten. Dies kann zu mangelnder Koordination und fehlender Integration von HR-Aktivitäten im gesamten Unternehmen führen.
• Flexibilität: Die Spezialisierung der einzelnen HR-Funktionen kann ihre Flexibilität einschränken, wenn es darum geht, auf veränderte organisatorische Anforderungen oder neue HR-Trends zu reagieren.
• Geschäftsanbindung: Es besteht das Risiko, dass HR-Funktionen zu sehr nach innen ausgerichtet sind und sich von den übergeordneten Unternehmenszielen und -anforderungen entfernen, indem sie sich stärker auf HR-Prozesse statt auf Geschäftsergebnisse konzentrieren.

3. Front-Back-Modell

Das Front-Back-Modell weist Ähnlichkeiten mit dem HRBP-Modell auf, da es ebenfalls Business Partner, Shared Services und Kompetenzzentren (CoE) einsetzt.

Dieses Modell teilt die Personalabteilung in zwei Hauptbereiche auf: das „Front“ und das „Back“.

HR im Front Office:

• Geschäftsorientierte Rolle: Das Front Office der HR konzentriert sich auf die direkte Interaktion mit Führungskräften und Beschäftigten. Es ist dafür verantwortlich, die strategischen Anforderungen des Unternehmens zu verstehen und sicherzustellen, dass HR-Richtlinien, Programme und Services entsprechend ausgerichtet sind.
• HR Business Partner: In diesem Bereich arbeiten in der Regel HR Business Partner (HRBPs) eng mit Abteilungsleitern und Linienmanagern zusammen, um strategische HR-Beratung zu liefern, die Organisationsgestaltung zu unterstützen, Talentmanagement zu betreiben und HR-Initiativen voranzutreiben, die die Unternehmensziele fördern.
• Mitarbeiterbindung und -beziehungen: Das Front Office ist zudem häufig für die Mitarbeiterbindung, Initiativen zur Verbesserung der Unternehmenskultur sowie für die Bearbeitung komplexer Mitarbeiterbeziehungs-Themen zuständig und fungiert als erste Anlaufstelle für die Belegschaft.

HR im Back Office:

• Operative und administrative Rolle: Das Back Office der HR konzentriert sich auf operative, administrative und transaktionale Aufgaben des Personalwesens. Hierzu zählen Lohn- und Gehaltsabrechnung, Verwaltung von Benefits, HR-Datenmanagement und die Einhaltung arbeitsrechtlicher Vorschriften.
• Kompetenzzentren: Wie im HRBP-Modell kann das Back Office auch Kompetenzzentren (CoE) für verschiedene HR-Spezialgebiete umfassen, etwa Vergütung und Zusatzleistungen, Lernen und Entwicklung sowie Talentgewinnung.
• Shared Services: In größeren Unternehmen kann das Back Office zudem ein Shared Services Center umfassen, das routinemäßige HR-Vorgänge und Anfragen von Beschäftigten im gesamten Unternehmen bearbeitet und dabei auf Technologien und standardisierte Prozesse zur Effizienzsteigerung setzt.

Wesentliche Merkmale des Front-Back-Modells:

• Strategische Ausrichtung: Durch die Trennung von strategischen und operativen Rollen kann sich das Front Office darauf konzentrieren, HR-Initiativen mit der Geschäftsstrategie abzustimmen, während das Back Office eine effiziente Ausführung der HR-Prozesse sichert.
• Effizienz und Fachkenntnis: Das Bestreben des Back Office nach operativer Exzellenz und die strategische Ausrichtung des Front Office sorgen gemeinsam dafür, dass HR-Services effizient und wirkungsvoll bereitgestellt werden und dabei die jeweilige Expertise genutzt wird.
• Flexibilität und Reaktionsfähigkeit: Dieses Modell kann die Fähigkeit der Personalabteilung verbessern, auf sich ändernde Geschäftsanforderungen zu reagieren, indem das Front Office als flexibler Partner des Unternehmens agiert, HR-Strategien nach Bedarf anpasst und das Back Office einen stabilen und effizienten Betrieb sicherstellt.

Einschränkungen des Front-Back-Modells:

• Integration und Kommunikation: Eine effektive Kommunikation und Koordination zwischen Front und Back Office ist entscheidend, um Silos zu vermeiden und sicherzustellen, dass HR-Services nahtlos und einheitlich sind.
• Balance zwischen Strategie und operativen Anforderungen: Es kann herausfordernd sein, das richtige Gleichgewicht zwischen strategischen Initiativen und operativer Effizienz zu finden – klare Rollen, Verantwortlichkeiten und Erwartungen sind hierfür unerlässlich.

4. Das Hub-and-Spoke-Modell

Das Hub-and-Spoke-Modell ist ein Rahmenwerk, das entwickelt wurde, um zentrale Steuerung mit dezentraler Ausführung zu verbinden und so sowohl Effizienz als auch Flexibilität bei der Verwaltung von Humanressourcen im gesamten Unternehmen zu ermöglichen.

Dieses Modell ist durch einen zentralen „Hub“ gekennzeichnet, der Richtlinien, Vorgaben und strategische HR-Dienste bereitstellt. Umgeben ist er von „Spokes“, die auf die spezifischen Anforderungen unterschiedlicher Geschäftsbereiche oder geografischer Standorte zugeschnitten sind.

Hub:

• Zentralisierte Funktionen: Der Hub umfasst das zentrale HR-Team, das für strategische Planung, Richtlinienentwicklung und Überwachung verantwortlich ist. Er kann auch Kompetenzzentren für spezialisierte HR-Funktionen beherbergen.
• Standardisierung und Kontrolle: Die Hauptaufgabe des Hubs ist es, Konsistenz in den HR-Praktiken im gesamten Unternehmen zu gewährleisten, HR-Strategien mit der übergeordneten Geschäftsstrategie in Einklang zu bringen und unternehmensweite HR-Initiativen und -Technologien zu verwalten.

Spokes:

• Lokale HR-Teams: Spokes stehen für dezentrale HR-Teams, die sich in verschiedenen Geschäftsbereichen, Abteilungen oder geografischen Regionen befinden. Diese Teams sind dafür verantwortlich, HR-Praktiken umzusetzen und an die spezifischen Bedürfnisse ihres jeweiligen Bereichs anzupassen.
• Flexibilität und Reaktionsfähigkeit: Da sie näher an den betrieblichen Abläufen und Mitarbeitenden agieren, können die Spoke-Teams maßgeschneiderte HR-Unterstützung bieten, lokale Herausforderungen effektiver bewältigen und dafür sorgen, dass HR-Initiativen relevant und auf den jeweiligen Kontext zugeschnitten sind.

Hauptmerkmale des Hub-and-Spoke-Modells:

• Balance zwischen Konsistenz und Individualisierung: Das Modell strebt ein Gleichgewicht zwischen der Wahrung einheitlicher HR-Richtlinien und -Praktiken im Unternehmen (durch den Hub) und der Ermöglichung von Individualisierung und Reaktionsfähigkeit auf lokale Anforderungen (durch die Spokes) an.
• Effizienz und Fachwissen: Der zentrale Hub unterstützt das Unternehmen dabei, Skaleneffekte zu nutzen und Fachwissen in wichtigen HR-Bereichen aufzubauen, während die Spokes ein agiles und wirksames HR-Management in der Nähe der operativen Einheiten ermöglichen.
• Strategische Ausrichtung und operative Flexibilität: Der Hub konzentriert sich auf die strategische Ausrichtung an den Unternehmenszielen, während die Spokes sich auf operative und taktische HR-Themen fokussieren. So wird gewährleistet, dass HR sowohl die strategischen als auch die operativen Anforderungen des Geschäfts unterstützt.

Einschränkungen des Hub-and-Spoke-Modells:

• Kommunikation und Koordination: Effektive Kommunikation und Koordination zwischen Hub und Spokes ist entscheidend, um Silos zu vermeiden, die Ausrichtung zu sichern und den Austausch bewährter Verfahren im gesamten Unternehmen zu fördern.
• Ausgewogenheit zwischen zentraler Kontrolle und lokaler Autonomie: Die richtige Balance zwischen zentraler Steuerung und lokaler Selbstständigkeit zu finden, kann herausfordernd sein. Zu viel Zentralisierung kann lokale Innovation hemmen, während zu viel Dezentralisierung zu Inkonsistenz und Ineffizienz führen kann.

5. Föderatives Modell

Das föderative HR-Betriebsmodell ist ein Rahmenwerk, das darauf ausgelegt ist, den Bedarf der Organisation an zentralisierten HR-Richtlinien und -Praktiken mit der Eigenständigkeit einzelner Geschäftsbereiche oder geografischer Regionen auszubalancieren. 

Es ist eine Mischform, die Elemente der Zentralisierung und Dezentralisierung kombiniert. Dadurch wird sowohl Einheitlichkeit in strategischen HR-Funktionen als auch Flexibilität in der lokalen Umsetzung ermöglicht. 

Schlüsselmerkmale des föderativen HR-Betriebsmodells:

• Zentralisierte Strategie mit dezentraler Umsetzung: Im Kern ermöglicht das föderative Modell, dass die strategischen Aspekte des HR-Managements (wie übergeordnete Richtlinien, Kernwerte, strategisches Talentmanagement) zentral gesteuert werden. So werden Konsistenz und Ausrichtung auf die Gesamtziele der Organisation gewährleistet. Die Umsetzung jedoch ist dezentral organisiert, wobei lokale HR-Teams die Autonomie besitzen, die Strategien an ihre spezifischen Kontexte und Bedürfnisse anzupassen und umzusetzen.
• Machtbalance: Das Modell ist geprägt von einer sorgfältigen Macht- und Verantwortungsverteilung zwischen der zentralen HR-Funktion und den HR-Einheiten in den einzelnen Geschäftsbereichen oder geografischen Regionen. Es besteht eine geteilte Verantwortung für die Erreichung der HR- sowie der Unternehmensziele, mit klaren Abgrenzungen, welche Aspekte zentral gesteuert und welche lokal verwaltet werden.
• Funktions- und regionenübergreifende Zusammenarbeit: Föderative HR-Modelle fördern die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teilen der Organisation. Dies kann funktionsübergreifende Teams umfassen, die an bestimmten Projekten oder Initiativen arbeiten, bewährte Praktiken austauschen und Wissen über verschiedene Regionen und Geschäftsbereiche hinweg nutzen.
• Flexibilität und Reaktionsfähigkeit: Indem lokale Einheiten die HR-Funktionen so steuern, wie es am besten zu ihren spezifischen Herausforderungen und Möglichkeiten passt, bietet das föderative Modell der Organisation größere Flexibilität und Reaktionsfähigkeit auf lokale Marktbedingungen und kulturelle Besonderheiten.

Merkmale des föderativen Modells:

• Ausrichtung an der Geschäftsstrategie: Stellt sicher, dass HR-Richtlinien und -Praktiken konsequent mit den übergeordneten Zielen der Organisation abgestimmt sind, dabei jedoch weiterhin auf lokale Bedürfnisse eingehen.
• Erhöhte Agilität: Der dezentrale Ansatz ermöglicht schnellere Reaktionen auf lokale Herausforderungen und Chancen, was die Gesamtagilität der Organisation steigert.
• Kulturelle Sensibilität: Erleichtert einen kulturell sensibleren Ansatz im HR-Management, indem die Vielfalt innerhalb der Organisation anerkannt und adaptiert wird.

Einschränkungen des föderalen Modells:

• Komplexität in der Koordination: Eine effektive Kommunikation und Koordination zwischen der zentralen HR-Funktion und den lokalen Einheiten aufrechtzuerhalten, kann herausfordernd sein und führt potenziell zu Ineffizienzen oder Inkohärenzen.
• Risiko der Fragmentierung: Es besteht das Risiko, dass die Organisation fragmentiert wird, wenn sich lokale Einheiten zu weit von den zentralen Richtlinien entfernen oder Unklarheiten bezüglich Rollen und Verantwortlichkeiten herrschen.

Die Notwendigkeit neuer Betriebsmodelle

Nahezu alle, die im Personalwesen arbeiten, können bestätigen, dass die Rolle von HR sich in den letzten Jahren erheblich verändert hat. 

Infolgedessen ändert und entwickelt sich der Auftrag der HR-Funktion rasant weiter, um mit den Veränderungen in der Arbeitswelt Schritt zu halten:

Von:	Zu:
Vorantreiben der Personalplanung und Rekrutierung.	Vorantreiben der Personalplanung und Rekrutierung mit stärkerem Fokus auf Employer Branding, um Top-Talente zu gewinnen und zu halten.
Implementierung von Einheits-Benefit-Plänen, die den Bedürfnissen der meisten Mitarbeitenden entsprechen.	Überprüfung und Anpassung der Mitarbeitervorteile an die tatsächlichen Bedürfnisse und Prioritäten der Einzelnen.
Implementierung von HR-Software zu administrativen und Dokumentationszwecken.	Einsatz von HR-Software, um Abläufe zu digitalisieren, zu optimieren und zu automatisieren, sowie die Nutzung von Workforce Analytics, um Kennzahlen zu vergleichen und HR-KPIs zu verbessern.
Unternehmensspezifische Einführungen, um neue Mitarbeitende mit der Unternehmenskultur vertraut zu machen.	Förderung von Onboarding-Prozessen, die neuen Mitarbeitenden einen schnelleren und effektiveren Einstieg ermöglichen.
Nutzung jährlicher Performance-Management-Prozesse, um allen Kolleg:innen Rückmeldungen zum Zielerreichungsfortschritt zu geben.	Testen neuer, wirksamerer Methoden des Performance-Managements, um Leistungen besser anzuerkennen, Potenziale zu fördern und Top-Performer für Schlüsselpositionen zu gewinnen.
Bereitstellung einer breiten Auswahl an Ressourcen zur Mitarbeitergesundheit, um möglichst viele Bedürfnisse zu erfüllen.	Bereitstellung eines herausragenden Mitarbeitenden-Erlebnisses, das Gesundheit und Wohlbefinden fördert und Burnout am Arbeitsplatz entgegenwirkt.
Mitarbeitende zu "Eigenverantwortung bei der Weiterentwicklung" ermutigen und ihnen eine breite Palette an Ressourcen bieten.	Wirksame Nachfolgeplanung im großen Maßstab steuern, interne Mobilität fördern und Führungspersönlichkeiten entwickeln, die Mitarbeitende zu Bestleistungen motivieren.
Jährliche Engagement-Umfragen einsetzen, um Mitarbeitenden-Feedback zu sammeln und Teams zu eigenständigen Veränderungen zu ermächtigen.	Gezielte Maßnahmen ergreifen, um die Mitarbeiterbindung zu beeinflussen und das Mitarbeitenden-Engagement zu steigern.
Erstellung von rollenspezifischen Lern- und Entwicklungsprogrammen.	Förderung einer Lernkultur, die Karrierewachstum ermöglicht, sowie die Umsetzung von Lern- und Entwicklungsprogrammen, um Qualifikationslücken zu schließen.
Einsatz von Mitarbeitendennetzwerken, um Mitarbeitende zu ermutigen, inklusivere Arbeitsumgebungen zu schaffen.	Aktive Förderung einer inklusiven und psychologisch sicheren Organisationskultur, die Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion am Arbeitsplatz in den Mittelpunkt stellt.

Da das Mandat der Personalabteilung (HR) sich weiterhin verändert, besteht ein klarer Bedarf an neuen Betriebsmodellen, die HR-Fachkräfte mit Strategie, Ressourcen und Flexibilität ausstatten, um Lösungen zu entwickeln, die neuen Mehrwert schaffen, indem sie die Prioritäten der Organisation mit denen ihrer Mitarbeitenden in Einklang bringen.

Betriebsmodelle für die Zukunft von HR

Für Organisationen, die im zukünftigen Arbeitsmarkt wettbewerbsfähig bleiben wollen, ist die Transformation oder Weiterentwicklung des Personalbereichs unvermeidlich.

Eine aktuelle Studie ergab, dass mehr als 90 % der Chief Human Resources Officers (CHROs) in den USA und Europa in den nächsten zwei bis drei Jahren erhebliche Veränderungen des HR-Betriebsmodells erwarten. 

Während sich die HR-Abteilung mit ihrer veränderten Rolle und der digitalen Transformation auseinandersetzt, entstehen verschiedene neue HR-Betriebsmodelle. 

Einige Faktoren, die diese neuen Betriebsmodelle gemeinsam haben, sind: 

• Ein Bewusstsein für den steigenden Bedarf an Agilität und Anpassungsfähigkeit
• Ein verstärkter Fokus auf die Employee Experience (Mitarbeitenden-Erfahrung)
• Der Einsatz von Technologie wie Workflow-Automatisierungssoftware und Datenanalysen zur Erweiterung der HR-Fähigkeiten.

Aber wie sieht das praktisch aus? Wie kann HR so aufgestellt werden, dass Unternehmen exzellente End-to-End-Mitarbeitenden-Erfahrungen bieten können?

Das hängt von der Geschäftsstrategie ab, die HR unterstützt, und von der Größe deiner Organisation. 

Gartner argumentiert, dass die Schaffung eines flexiblen und effektiven HR-Betriebsmodells vier wichtige Änderungen erfordert:

1. Aufteilen der HRBP-Rolle in spezialisiertere Rollen
2. Kuratierter Pool an dynamischen HR-Problemlösern
3. Einsatz von Next-Gen-COE, um agile Unterstützung zu bieten 
4. Aufbau eines robusten HR-Service-Delivery- und Operations-Teams

McKinsey hat acht Innovationsschübe identifiziert, die fünf Archetypen von Betriebsmodellen antreiben, nämlich Ulrich+, Agile, EX-gesteuert, Führungsgetrieben und Maschinenbasiert. Das untenstehende Bild fasst diese Betriebsmodelle zusammen.

Das passende HR-Betriebsmodell wählen

Jede Organisation ist einzigartig, deshalb hängt das am besten passende Betriebsmodell immer vom spezifischen Kontext, Geschäftsmodell, den strategischen Prioritäten und den operativen Anforderungen ab.

Einige Faktoren, die beeinflussen, welches Betriebsmodell am besten geeignet ist, sind:

• Geschäftsstrategie, Organisationsziele und -bedarfe. Die Wachstumsphase eines Unternehmens und die übergeordnete strategische Ausrichtung sollten mit der HR-Strategie Hand in Hand gehen. Das HR-Betriebsmodell sollte sowohl langfristige als auch unmittelbare organisatorische Bedürfnisse beantworten, sei es die Verbesserung der Mitarbeitendenbindung, das Gewinnen von Top-Talenten, das (Um-)Qualifizieren bestehender Fachkräfte oder das Management von Veränderungen. Das ist dein Nordstern!
• Größe und organisatorische Struktur. Ein Unternehmen mit nur einer Person in der HR wird naturgemäß andere operative Anforderungen haben als ein Großbetrieb mit einer umfangreichen HR-Abteilung und mehreren HR-Managern. So muss ein großes Unternehmen mit etabliertem Ruf oder Unternehmenskultur möglicherweise die Notwendigkeit für Konsistenz/Homogenität in sämtlichen Unternehmenszweigen gegen die Vorteile flexiblerer (und agilerer) Betriebsmodelle abwägen.

• Geografische Reichweite. Ob ein Unternehmen in einer bestimmten Region, national oder international tätig ist, beeinflusst seinen HR-Bedarf. Beispielsweise werden geografisch stärker verteilte Unternehmen wahrscheinlich ein dezentralisiertes Betriebsmodell mit lokalen Hubs einem zentralisierten Modell vorziehen. 

• Arbeitsplatz-/Belegschaftsmodell. Unternehmen mit Remote- oder Hybrid-Belegschaften haben andere HR-Anforderungen, z. B. eine stärkere Abhängigkeit von HR-Technologien wie Self-Service-Portalen für Mitarbeitende.

• HR-Tech-Stack. Das Personalinformationssystem (HRIS) und die Leistungsfähigkeit der verwendeten Tools können einen enormen Einfluss darauf haben, wie die Personalabteilung eines Unternehmens arbeitet. Viele HRIS-Lösungen ermöglichen es beispielsweise, Effizienz und Produktivität der HR-Abteilung erheblich zu steigern, indem sie administrative Prozesse automatisieren. Allerdings kann die Umstellung auf ein neues HRIS für Unternehmen mit fest verankerter HR-Software eine große Herausforderung darstellen.

Manche Unternehmen stellen fest, dass der beste Ansatz darin liegt, eine Kombination verschiedener Betriebsmodelle zu übernehmen. 

So könnte beispielsweise ein multinationales Unternehmen seine auf dem Ulrich-Modell basierenden Shared Service Center durch eine Variante mit virtuellen globalen Business Services ausbauen, während bestimmte spezialisierte (oder lokal angesiedelte) Kompetenzzentren erhalten bleiben.

Umstellung auf ein neues HR-Betriebsmodell 

Für viele Unternehmen kann die Einführung eines neuen Betriebsmodells eine entmutigende Aufgabe sein. 

Für diese Unternehmen ist es wichtig anzuerkennen, dass der Wechsel zu einem neuen Modell nicht zwangsläufig eine vollständige Überarbeitung oder ein sofortiges Redesign des Systems bedeuten muss. 

Es ist zudem verlockend zu glauben, dass die richtige Technologie jede Herausforderung lösen kann. 

Ohne eine gründliche Analyse der bestehenden Systeme, der Bedürfnisse der Mitarbeitenden, aktueller Schwächen im HR sowie der Rolle, die HR für die Umsetzung der strategischen Unternehmensziele spielen soll – ganz zu schweigen von einer sorgfältigen Implementierung und Change-Management – wird selbst die modernste HR-Technologie nur eine kurzfristige Lösung sein.

Hier sind einige Best Practices für einen effektiven Übergang zu einem neuen HR-Betriebsmodell:

• Beteiligen Sie Stakeholder aus dem gesamten Unternehmen 
• Geben Sie der operativen HR-Abteilung einen festen Platz am strategischen „Tisch“, um HR- und Unternehmensprioritäten in Einklang zu bringen
• Bewerten Sie kritische Fähigkeiten und identifizieren Sie Bereiche mit Aufbaupotenzial
• Hören Sie den Mitarbeitenden aktiv zu, um ihre Bedürfnisse und Prioritäten zu verstehen
• Identifizieren Sie Lücken und Möglichkeiten für schrittweise Verbesserungen
• Führen Sie Sprints mit funktionsübergreifenden Teams durch, um eine breitere Perspektive zu erhalten
• Erstellen Sie eine Roadmap für Enablement mit kleinen, erreichbaren Meilensteinen
• Verinnerlichen Sie eine agile Denkweise und führen Sie Implementierungen, Tests und Iterationen durch, bevor Sie im großen Maßstab starten
• Messen Sie die Auswirkungen der Veränderungen sowohl durch quantitative als auch qualitative Datenanalysen und nehmen Sie weiterhin Anpassungen und Feinabstimmungen an Ihrem Betriebsmodell vor.