HR-Betriebsmodelle: Umfassender Leitfaden 2026

• Die Struktur und Gestaltung des HR-Teams (einschließlich Rollen und Freigabe-Hierarchien)
• Die Prozesse und Systeme, die zur Bereitstellung von HR-Dienstleistungen genutzt werden, und 
• Die HR-Kennzahlen, mit denen die Leistungsfähigkeit der Funktion gemessen wird. 

Ein effektives HR-Betriebsmodell basiert auf den Geschäftsanforderungen, die die Personalabteilung adressieren möchte. Es hilft, Folgendes zu definieren:

• Welche Aufgaben oder Ergebnisse HR liefern soll:
  • Personalmanagement (z. B. Organisationsgestaltung, Talentmanagement, Nachfolgeplanung, Change Management)
  • Operative Dienstleistungen (z. B. Benefits Administration), Personalentwicklung (z. B. Weiterbildungsprogramme und -produkte)
  • Steigerung von Produktivität und Mitarbeitendenbindung (z. B. Initiativen zur Verbesserung der Mitarbeitendenerfahrung, kulturelle Transformation und DEI).
• Wer für die Erreichung dieser Ergebnisse verantwortlich ist: Strategische HR-Business-Partner (HRBP), spezialisierte Centers of Excellence/Expertise (CoE), Shared Services Centers (SSC), projektbasierte Teams, HR-Technologien oder eine Kombination all dieser Elemente.
• Wie diese Ergebnisse erzielt (und gemessen) werden:
  • Strategische Organisationsgestaltung
  • Umsetzung von Innovationsrahmenwerken
  • Übernahme zentraler Leitprinzipien (z. B. Teamarbeit, Kundenorientierung)
  • Zielsetzung und Fahrplanentwicklung für zentrale HR-Ziele
  • Verfolgung der wichtigsten HR-Kennzahlen (HR-KPIs) und Förderung datengesteuerter Entscheidungsfindung.

Arten von HR-Betriebsmodellen

Keine zwei Organisationen sind gleich, und daher gleichen sich auch keine zwei HR-Betriebsmodelle exakt.

Trotzdem gibt es einige gängige Ansätze, die HR-Teams helfen, ihre Arbeitsweise und Struktur festzulegen.

Es ist zu beachten, dass diese Modelle nicht verbindlich sind und Organisationen sie auch kombinieren können.

Hier sind 5 allgemeine Modelle:

1. Business-Partner-Modell

Initiiert von einem ehemaligen Podcast-Gast von uns, Dave Ulrich, Mitte der 1990er-Jahre, ist das Business-Partner-/Ulrich-Modell ein beliebtes Rahmenwerk zur Strukturierung der HR-Funktion eines Unternehmens, um Effizienz und Wirksamkeit zu steigern.

Insbesondere bei großen, kundenorientierten Organisationen weit verbreitet, teilt das ursprüngliche Modell die Personalabteilung in vier Schlüsselrollen auf:

1. Strategische/r Partner/in: Enger Austausch mit den Unternehmensverantwortlichen, um die Strategie und Ziele der Organisation zu verstehen und Personalstrategien zu entwickeln, die diese unterstützen.
2. Beschäftigten-Champion: Verbesserung der Mitarbeitendenerfahrung und Förderung eines positiven Arbeitsumfelds.

Change Agent: Leitung oder Unterstützung von Veränderungsinitiativen innerhalb der Organisation und Förderung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung.

In den meisten traditionellen HR-Betriebsmodellen, die auf dem Ulrich-Modell basieren, werden diese vier HR-Rollen typischerweise in drei Rollen übersetzt, die das HR-Führungsteam unterstützen, nämlich Human Resources Business Partner (oder HRBP), Shared Services Center (oder SSCs) und Centers of Excellence (oder COE).

HR Business Partner oder HRBP

Ein Human Resources Business Partner (oder HRBP) ist eine erfahrene HR-Fachkraft, die eng mit der Unternehmensleitung und den Geschäftsbereichen einer Organisation zusammenarbeitet. 

Ein HRBP agiert eher als strategischer Berater denn als HR-Serviceanbieter und sorgt dafür, dass HR-Strategien mit den übergeordneten Geschäftszielen abgestimmt werden.

Centers of Excellence (CoEs)

HR CoEs oder Centers of Excellence sind zentralisierte Teilbereiche innerhalb der HR-Funktion einer Organisation, die spezialisierte Fachkenntnisse, Beratung und Unterstützung in zentralen HR-Disziplinen bereitstellen. Dazu gehören beispielsweise Recruiting oder Talentakquise, Talentanalytik sowie Lern- und Weiterentwicklung. 

Das Ziel eines CoE ist es, Best Practices voranzutreiben, um die entscheidenden HR-Kompetenzen zu verbessern und sicherzustellen, dass HR-Aktivitäten mit der Mission, den Werten und der Kultur der Organisation übereinstimmen.

Shared Services Center (SSC)

Ein SSC ist eine IT-gestützte HR-Funktion, die als zentraler Servicepunkt für mehrere Geschäftsbereiche innerhalb einer Organisation dient. Es umfasst die Menschen, Prozesse und Technologien, die benötigt werden, um eine Vielzahl an HR-Dienstleistungen für Mitarbeitende, Führungskräfte und HR-Fachkräfte bereitzustellen.

Der Zweck eines HR SSC ist es, die Effizienz und Kosteneffektivität von HR-Prozessen zu steigern, indem HR-Dienstleistungen standardisiert, HR-Transaktionen automatisiert und die Verwaltungsaufwände reduziert werden. Ein HR SSC bietet typischerweise Dienstleistungen wie Lohn- und Gehaltsabrechnung, Verwaltung von Mitarbeiterbenefits, Support für HR-Informationssysteme (HRIS) sowie Mitarbeiter-Self-Service-Portale. 

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Einschränkungen des HR Business Partner-Modells

Obwohl das HRBP-Modell über Jahrzehnte weitgehend unangetastet geblieben ist, erweist es sich zunehmend als ungeeignet, um mit den sich ständig wandelnden Anforderungen von Unternehmen in einer disruptiven Geschäftswelt Schritt zu halten.

Zu den wesentlichen Einschränkungen gehört, dass die meisten HR Business Partner schlicht nicht die Kapazität haben, um mit den neuesten Entwicklungen im HR-Bereich Schritt zu halten. Und entscheidend ist, dass CoEs oft nicht flexibel genug sind, um wirklich agil und reaktionsschnell auf Veränderungen zu reagieren.

Gerade angesichts der Veränderungen bei Rollen, Teams und Berichtslinien in agilen Organisationen ist dies besonders relevant. Die Verantwortlichkeiten einzelner Mitarbeitender können sich von Tag zu Tag oder von Monat zu Monat deutlich verändern. 

Beispielsweise ist es zunehmend üblich, dass agile Unternehmen temporäre, funktionsübergreifende Teams einsetzen, um Innovationssprints durchzuführen, mit dem Ziel, Probleme oder Chancen zu identifizieren sowie Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln (und zu testen). Diese Teams können sich für eine Woche, ein Quartal oder auch ein Jahr formieren, bevor die Mitarbeitenden an andere Projekte wechseln.

Das HR-Management muss Wege finden, diese stärker horizontale Arbeitsweise zu unterstützen. Dazu benötigt es flexiblere und agile HR-Betriebsmodelle als es die Hierarchien und Rollenarchitekturen der Vergangenheit – und das Ulrich-Modell – erlauben.

2. Funktionales Modell

Das funktionale HR-Betriebsmodell ist um spezialisierte HR-Funktionen oder -Abteilungen herum aufgebaut, von denen jede sich auf einen bestimmten Bereich des Personalmanagements konzentriert.

Dieses Modell unterteilt die HR-Abteilung in einzelne Einheiten, die jeweils für verschiedene HR-Aktivitäten wie Recruiting, Lern- und Weiterentwicklung oder Vergütungs- und Sozialleistungen verantwortlich sind.

Jede dieser Einheiten fungiert als Kompetenzzentrum für ihren jeweiligen Bereich und stellt der gesamten Organisation spezialisierte Dienstleistungen, Beratung und Unterstützung zur Verfügung.

Wesentliche Merkmale des funktionalen HR-Betriebsmodells:

• Spezialisierung: Jede Funktion innerhalb des Personalwesens ist mit Experten besetzt, die über umfangreiches Wissen und Fähigkeiten in ihrem jeweiligen Fachgebiet verfügen. Dies ermöglicht ein hohes Maß an Fachwissen und Effizienz bei der Steuerung von HR-Prozessen und -Themen.
• Effizienz: Durch die Bündelung ähnlicher Aktivitäten in spezialisierten Abteilungen kann das Funktionsmodell Skaleneffekte erzielen, Prozesse standardisieren und Ressourcen effizient nutzen.
• Klarheit der Rollen: Die Unterteilung des Personalbereichs in verschiedene Funktionen schafft klare Rollen und Verantwortlichkeiten und erleichtert so das Management von HR-Aktivitäten und die Zuordnung von Verantwortlichkeiten.
• Konsistenz: Eine funktionale Struktur kann dazu beitragen, Konsistenz in den HR-Richtlinien und -Praktiken im gesamten Unternehmen sicherzustellen, da jede Funktion ihre eigenen Standards und Leitlinien entwickelt.

Einschränkungen des funktionalen HR-Betriebsmodells:

• Silos: Eine der Herausforderungen des funktionalen Modells ist die Gefahr der Bildung von Silos innerhalb der HR, in denen Abteilungen isoliert voneinander arbeiten. Dies kann zu einem Mangel an Koordination und Integration von HR-Aktivitäten im gesamten Unternehmen führen.
• Flexibilität: Die spezialisierte Ausrichtung jeder HR-Funktion kann ihre Flexibilität bei der Reaktion auf wechselnde Unternehmensbedürfnisse oder neue HR-Trends einschränken.
• Geschäftsausrichtung: Es besteht das Risiko, dass sich HR-Funktionen zu sehr nach innen ausrichten und von den übergeordneten Geschäftszielen und -bedürfnissen des Unternehmens abgekoppelt werden, indem sie sich stärker auf HR-Prozesse als auf Geschäftsergebnisse konzentrieren.

3. Front-Back-Modell

Das Front-Back-Modell weist Ähnlichkeiten mit dem HRBP-Modell auf, da es ebenfalls Business Partner, Shared Services und CoE nutzt.

Dieses Modell teilt die Personalabteilung in zwei Hauptbereiche auf: das „Front“ und das „Back“.

Front Office HR:

• Geschäftsnahe Rolle: Das Front Office des Personalwesens konzentriert sich darauf, direkt mit Geschäftsführern und Mitarbeitenden zu interagieren. Es ist dafür verantwortlich, die strategischen Bedürfnisse des Unternehmens zu verstehen und sicherzustellen, dass HR-Richtlinien, -Programme und -Dienstleistungen entsprechend ausgerichtet sind.
• HR Business Partner: In der Regel umfasst dieser Bereich HR Business Partner (HRBP), die eng mit Abteilungsleitern und Führungskräften zusammenarbeiten, um strategische HR-Beratung anzubieten, die Organisationsstruktur zu unterstützen, das Talentmanagement zu fördern und HR-Initiativen zur Unterstützung der Unternehmensziele umzusetzen.
• Mitarbeiterbindung und -beziehungen: Das Front Office ist oft auch für Initiativen zur Mitarbeiterbindung, Maßnahmen zur Verbesserung der Unternehmenskultur sowie für die Bearbeitung komplexer Themen in den Mitarbeiterbeziehungen verantwortlich und fungiert als erste Anlaufstelle für Mitarbeitende.

Back Office HR:

• Betriebliche und administrative Rolle: Das Back Office im HR kümmert sich um betriebliche, administrative und transaktionale Aufgaben im Personalwesen. Dazu gehören Lohn- und Gehaltsabrechnung, Verwaltung von Sozialleistungen, HR-Datenmanagement und Einhaltung von Arbeitsgesetzen.
• Kompetenzzentren: Wie beim HRBP-Modell kann das Back Office auch CoE für verschiedene HR-Spezialgebiete umfassen, wie Vergütung und Leistungen, Lernen und Entwicklung sowie Talentgewinnung.
• Shared Services: In größeren Unternehmen kann das Back Office zudem ein Shared Services Center beinhalten, das routinemäßige HR-Transaktionen abwickelt und Anfragen von Mitarbeitenden im gesamten Unternehmen bearbeitet. Dabei werden Technologien und standardisierte Prozesse genutzt, um Effizienz zu gewährleisten.

Wesentliche Merkmale des Front-Back-Modells:

• Strategische Ausrichtung: Durch die Trennung strategischer und operativer Rollen kann sich das Front Office auf die Abstimmung von HR-Initiativen mit der Unternehmensstrategie konzentrieren, während das Back Office eine effiziente Durchführung der HR-Prozesse sicherstellt.
• Effizienz und Fachkompetenz: Die auf operative Spitzenleistungen ausgerichtete Arbeit des Back Office und die auf strategische Ausrichtung fokussierte Herangehensweise des Front Office sorgen gemeinsam dafür, dass HR-Dienstleistungen effizient und wirksam erbracht werden und das jeweilige Fachwissen optimal genutzt wird.
• Flexibilität und Reaktionsfähigkeit: Dieses Modell kann die Fähigkeit des HR-Bereichs verbessern, auf sich verändernde Geschäftsanforderungen zu reagieren, indem das Front Office als flexibler Partner des Unternehmens agiert, HR-Strategien entsprechend anpasst und das Back Office stabile und effiziente Abläufe gewährleistet.

Einschränkungen des Front-Back-Modells:

• Integration und Kommunikation: Eine effektive Kommunikation und Koordination zwischen Front- und Backoffice ist entscheidend, um Silos zu vermeiden und sicherzustellen, dass HR-Dienstleistungen nahtlos und einheitlich sind.
• Ausgleich zwischen strategischen und operativen Anforderungen: Das Finden des richtigen Gleichgewichts zwischen strategischen Initiativen und operativer Effizienz kann herausfordernd sein und erfordert klare Rollen, Verantwortlichkeiten und Erwartungen.

4. Das Hub-and-Spoke-Modell

Das Hub-and-Spoke-Modell ist ein Rahmenwerk, das die zentrale Steuerung mit dezentraler Ausführung kombiniert. Es ermöglicht sowohl Effizienz als auch Flexibilität beim Management von Human Resources im gesamten Unternehmen.

Dieses Modell zeichnet sich durch einen zentralen „Hub“ aus, der Richtlinien, Vorgaben und strategische HR-Dienstleistungen bereitstellt. Er ist von „Spokes“ umgeben, die auf die spezifischen Bedürfnisse unterschiedlicher Geschäftsbereiche oder geografischer Standorte zugeschnitten sind.

Hub:

• Zentralisierte Funktionen: Der Hub umfasst das zentrale HR-Team, das für die strategische Planung, Richtlinienentwicklung und Überwachung verantwortlich ist. Darüber hinaus können dort Kompetenzzentren für spezialisierte HR-Aufgaben angesiedelt sein.
• Standardisierung und Steuerung: Die Hauptaufgabe des Hubs besteht darin, die Einheitlichkeit der HR-Praktiken im gesamten Unternehmen sicherzustellen, HR-Strategien an der Gesamtunternehmensstrategie auszurichten und unternehmensweite HR-Initiativen und -Technologien zu steuern.

Spokes:

• Lokalisierte HR-Teams: Spokes stehen für dezentrale HR-Teams, die in verschiedenen Geschäftsbereichen, Abteilungen oder geografischen Regionen angesiedelt sind. Diese Teams sind für die Umsetzung und Anpassung von HR-Praktiken an die jeweiligen Bedürfnisse ihres Bereichs verantwortlich.
• Flexibilität und Reaktionsfähigkeit: Dadurch, dass die Spoke-Teams näher an den operativen Einheiten und Mitarbeitern arbeiten, können sie individuellere HR-Unterstützung bieten, lokale Themen effektiver adressieren und sicherstellen, dass HR-Initiativen relevant und auf den jeweiligen Kontext zugeschnitten sind.

Schlüsseleigenschaften des Hub-and-Spoke-Modells:

• Gleichgewicht zwischen Konsistenz und Anpassung: Dieses Modell strebt an, auf der einen Seite konsistente HR-Richtlinien und -Praktiken im gesamten Unternehmen (durch den Hub) zu bewahren und auf der anderen Seite individuelle Anpassungen und schnelle Reaktionen auf lokale Bedürfnisse (durch die Spokes) zu ermöglichen.
• Effizienz und Fachkompetenz: Der zentrale Hub ermöglicht es dem Unternehmen, Skaleneffekte zu nutzen und tiefe Fachkenntnisse in zentralen HR-Bereichen aufzubauen, während die Spokes eine flexible und wirkungsvolle HR-Betreuung am operativen Geschehen bieten.
• Strategische Ausrichtung und operative Flexibilität: Der Hub konzentriert sich auf die strategische Ausrichtung an den Unternehmenszielen, während sich die Spokes auf operative und taktische HR-Themen fokussieren – so wird die Unterstützung sowohl der strategischen als auch der operativen Geschäftsbedürfnisse sichergestellt.

Einschränkungen des Hub-and-Spoke-Modells:

• Kommunikation und Koordination: Eine effiziente Kommunikation und Koordination zwischen Hub und Spokes ist entscheidend, um Silos zu vermeiden, die Ausrichtung sicherzustellen und den Austausch bewährter Methoden im Unternehmen zu ermöglichen.
• Gleichgewicht zwischen zentraler Steuerung und lokaler Autonomie: Das richtige Maß an zentraler Steuerung im Vergleich zu lokaler Eigenständigkeit zu finden, kann herausfordernd sein: Zu starke Zentralisierung kann lokale Innovation hemmen, zu viel Dezentralisierung zu Inkonsistenzen und Ineffizienz führen.

5. Föderiertes Modell

Das föderierte HR-Betriebsmodell ist ein Rahmenwerk, das darauf abzielt, den Bedarf einer Organisation an zentralisierten HR-Richtlinien und -Praktiken mit der Autonomie verschiedener Geschäftsbereiche oder geografischer Regionen auszubalancieren. 

Es handelt sich um eine Mischform, die Elemente der Zentralisierung und Dezentralisierung verbindet und so sowohl Einheitlichkeit in den strategischen HR-Funktionen als auch Flexibilität in der lokalen Umsetzung ermöglicht. 

Schlüsselfunktionen des föderierten HR-Betriebsmodells:

• Zentralisierte Strategie mit dezentraler Umsetzung: Im Kern ermöglicht das föderierte Modell, dass die strategischen Aspekte des Personalwesens (wie übergeordnete Richtlinien, Kernwerte, strategisches Talentmanagement) zentral gesteuert werden, um Konsistenz und Ausrichtung auf die Gesamtziele der Organisation sicherzustellen. Die Umsetzung erfolgt jedoch dezentral, wobei die lokalen HR-Teams die Autonomie haben, diese Strategien an ihre spezifischen Kontexte und Bedürfnisse anzupassen und umzusetzen.
• Ausgewogenes Kräfteverhältnis: Dieses Modell zeichnet sich durch ein sorgfältig ausbalanciertes Verhältnis von Macht und Verantwortung zwischen der zentralen Personalabteilung und den HR-Einheiten in den jeweiligen Geschäftsbereichen oder geografischen Regionen aus. Es besteht eine geteilte Verantwortung für das Erreichen von HR- und Unternehmenszielen, mit klaren Abgrenzungen dafür, welche Aspekte zentral gesteuert und welche lokal verwaltet werden.
• Funktions- und regionsübergreifende Zusammenarbeit: Föderierte HR-Modelle fördern die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teilen der Organisation. Dies kann funktionsübergreifende Teams umfassen, die an bestimmten Projekten oder Initiativen arbeiten, bewährte Verfahren austauschen und Wissen zwischen unterschiedlichen Regionen und Geschäftseinheiten teilen.
• Flexibilität und Reaktionsfähigkeit: Indem lokalen Einheiten ermöglicht wird, HR-Funktionen so zu steuern, wie es ihren spezifischen Herausforderungen und Chancen am besten entspricht, verschafft das föderierte Modell der Organisation größere Flexibilität und eine schnellere Reaktion auf lokale Marktbedingungen und kulturelle Besonderheiten.

Merkmale des föderierten Modells:

• Ausrichtung an der Unternehmensstrategie: Stellt sicher, dass HR-Richtlinien und -Praktiken konsequent mit den übergeordneten Zielen der Organisation im Einklang stehen und dennoch auf lokale Bedürfnisse eingehen.
• Erhöhte Agilität: Der dezentrale Aspekt ermöglicht eine schnellere Reaktion auf lokale Herausforderungen und Chancen, was die Gesamtagilität der Organisation steigert.
• Kulturelle Sensibilität: Erleichtert einen kulturell sensibleren Ansatz im Personalmanagement, indem sie die Vielfalt innerhalb der Organisation anerkennt und sich daran anpasst.

Einschränkungen des föderierten Modells:

• Komplexität der Koordination: Eine effektive Kommunikation und Koordination zwischen der zentralen HR-Funktion und den lokalen Einheiten kann herausfordernd sein und zu Ineffizienzen oder Inkonsistenzen führen.
• Risiko der Fragmentierung: Es besteht das Risiko, dass die Organisation fragmentiert wird, wenn die lokalen Einheiten sich zu weit von den zentralen Richtlinien entfernen oder wenn die Rollen und Verantwortlichkeiten nicht eindeutig definiert sind.

Die Notwendigkeit neuer Betriebsmodelle

Nahezu jeder, der im Personalwesen arbeitet, kann bestätigen, dass sich die Rolle des HR in den letzten Jahren erheblich verändert hat. 

Infolgedessen verändert und entwickelt sich der Auftrag der HR-Funktion rasant weiter, um mit den Veränderungen in der Arbeitswelt Schritt zu halten:

Von:	Zu:
Anführen der Personalplanung und Rekrutierung.	Führung bei der Personalplanung und Rekrutierung mit verstärktem Fokus auf Arbeitgebermarke, um Top-Talente anzuziehen und zu halten.
Implementierung von Einheitstarifen für Zusatzleistungen, die den Bedürfnissen der meisten Mitarbeitenden entsprechen.	Überprüfung und Anpassung der Mitarbeitervorteile an die tatsächlichen Bedürfnisse und Prioritäten der Einzelnen.
Einsatz von HR-Software zu administrativen und Dokumentationszwecken.	Einsatz von HR-Software, um Arbeitsabläufe zu digitalisieren, zu optimieren und zu automatisieren sowie Workforce Analytics zur Überwachung und Verbesserung von HR-KPIs zu nutzen.
Unternehmensspezifische Einführungsveranstaltungen zur Orientierung neuer Mitarbeitender an die Unternehmenskultur.	Erleichterung von Onboarding-Prozessen, die neue Mitarbeitende schneller und effektiver einarbeiten.
Nutzung jährlicher Leistungsbeurteilungsprozesse, um allen Mitarbeitenden Rückmeldung zu ihren Zielerreichungen zu geben.	Erprobung neuer, effektiverer Leistungsmanagement-Methoden, um Leistungen besser anzuerkennen, Potenziale zu entwickeln und Top-Performer auf Schlüsselpositionen einzusetzen.
Bereitstellung einer breiten Auswahl an Ressourcen zur Förderung des Wohlbefindens der Mitarbeitenden, um den Bedürfnissen möglichst vieler gerecht zu werden.	Bereitstellung einer herausragenden Employee Experience, die Gesundheit und Wohlbefinden der Beschäftigten fördert und Burnout am Arbeitsplatz entgegenwirkt.
Mitarbeitende werden ermächtigt, ihre eigene Entwicklung voranzutreiben, und mit einer breiten Basis an Ressourcen unterstützt.	Effektive Nachfolgeplanung im großen Maßstab vorantreiben, interne Mobilität fördern und Führungskräfte entwickeln, die Mitarbeitende zu Bestleistungen inspirieren.
Nutzung jährlicher Engagement-Umfragen, um Mitarbeitendenfeedback zu sammeln und Teams zu befähigen, Veränderungen voranzutreiben.	Gezielte Anstrengungen zur Beeinflussung der Mitarbeiterbindung und zur Steigerung der Mitarbeitendenbindung.
Erstellung rollenbasierter Lern- und Entwicklungsprogramme.	Förderung einer Lernkultur, die Karrierewachstum ermöglicht, und Umsetzung von Lern- und Entwicklungsprogrammen, um Qualifikationslücken zu schließen.
Nutzung von Mitarbeitendenressourcengruppen, um Angestellte zu befähigen, inklusivere Arbeitsumgebungen zu schaffen.	Aktive Förderung einer inklusiven und psychologisch sicheren Unternehmenskultur, die Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion im Unternehmen in den Mittelpunkt stellt.

Da das Aufgabenfeld der Personalabteilung sich weiterhin wandelt, besteht ein klarer Bedarf an neuen Betriebsmodellen, die HR-Fachkräfte mit Strategie, Ressourcen und Flexibilität ausstatten, damit sie Lösungen entwickeln können, die neuen Mehrwert schaffen – und dabei die Prioritäten des Unternehmens mit denen der Mitarbeitenden ausbalancieren.

Betriebsmodelle für die Zukunft des Personalwesens

Transformation oder Weiterentwicklung des Personalbereichs ist für Unternehmen, die im zukünftigen Arbeitsmarkt wettbewerbsfähig bleiben wollen, unvermeidlich.

Eine aktuelle Studie hat ergeben, dass mehr als 90 % der leitenden Personalverantwortlichen (CHROs) in den USA und Europa in den nächsten zwei bis drei Jahren mit erheblichen Veränderungen im HR-Betriebsmodell rechnen. 

Während HR seine sich wandelnde Rolle und die digitale Transformation bewältigt, entstehen verschiedene neue Betriebsmodelle im Personalwesen. 

Einige Faktoren, die diese neuen Betriebsmodelle gemeinsam haben, sind: 

• Ein Bewusstsein für die zunehmende Notwendigkeit von Agilität und Anpassungsfähigkeit
• Ein verstärkter Fokus auf die Employee Experience
• Der Einsatz von Technologien wie Workflow-Automatisierungssoftware und Datenanalyse zur Erweiterung der Möglichkeiten des Personalbereichs.

Doch wie sieht das in der Praxis aus? Wie können wir HR aufstellen, damit Unternehmen durchgängig exzellente Mitarbeitenden-Erlebnisse ermöglichen?

Nun, das hängt von der Unternehmensstrategie ab, die die Personalabteilung unterstützt, und von der Größe Ihres Unternehmens. 

Gartner argumentiert, dass die Schaffung eines flexiblen und effektiven HR-Betriebsmodells vier zentrale Veränderungen erfordert:

1. Aufteilung der HRBP-Rolle in spezialisierte Funktionen
2. Aufbau eines Pools dynamischer HR-Problemlöser
3. Implementierung von Next-Gen-COE für agile Unterstützung 
4. Entwicklung eines leistungsstarken HR-Service- und Operationsteams

McKinsey hat acht Innovationsverschiebungen identifiziert, die fünf Archetypen von Betriebsmodellen vorantreiben: Ulrich+, Agile, EX-gesteuert, Führungsgetrieben und maschinengestützt. Das untenstehende Bild fasst diese Betriebsmodelle zusammen.

Das richtige HR-Betriebsmodell auswählen

Jede Organisation ist unterschiedlich, daher ist es nur logisch, dass das optimale Betriebsmodell jeweils von ihrem spezifischen Kontext, Geschäftsmodell, den strategischen Prioritäten und operativen Anforderungen abhängt.

Einige Faktoren, die beeinflussen, welches Betriebsmodell am besten geeignet ist, sind

• Geschäftsstrategie, Unternehmensziele und Bedürfnisse. Die Wachstumsphase eines Unternehmens und die übergeordnete strategische Ausrichtung sollten mit der HR-Strategie einhergehen. Das HR-Betriebsmodell sollte sowohl auf langfristige als auch auf unmittelbare Unternehmensziele ausgerichtet sein – sei es, um die Mitarbeiterbindung zu verbessern, Top-Talente zu gewinnen, bestehende Talente weiterzubilden/umzuschulen oder Veränderungen zu managen. Dies ist Ihr Nordstern!
• Größe und Organisationsstruktur. Ein Unternehmen mit einem einzigen HR-Mitarbeiter hat naturgemäß andere operative Bedürfnisse als ein Großunternehmen mit einer großen HR-Abteilung und mehreren HR-Managern. Beispielsweise muss ein großes Unternehmen mit etablierter Reputation oder Kultur das Bedürfnis nach Konsistenz/Homogenität in den verschiedenen Niederlassungen gegen die Vorteile flexiblerer (und agiler) Betriebsmodelle abwägen.

• Geografische Reichweite. Ob ein Unternehmen in einer einzelnen Region, national oder international tätig ist, wirkt sich auf die HR-Anforderungen aus. Beispielsweise bevorzugen geografisch breit aufgestellte Organisationen häufig ein dezentrales Betriebsmodell mit lokalen Hubs gegenüber einem stärker zentralisierten Ansatz. 

• Arbeitsplatz-/Arbeitsmodell. Unternehmen mit Remote- oder hybriden Arbeitsmodellen haben unterschiedliche betriebliche HR-Anforderungen, z. B. eine stärkere Abhängigkeit von HR-Technologien wie Self-Service-Portalen für Mitarbeiter.

• HR-Technologie-Stack. Das Personalinformationssystem (HRIS) einer Organisation und die damit verbundenen Funktionen können massiven Einfluss darauf haben, wie der HR-Bereich arbeitet. Viele HRIS-Lösungen erhöhen beispielsweise die Effizienz und Produktivität erheblich, indem sie administrative Prozesse automatisieren. Der Wechsel zu einem neuen HRIS kann allerdings eine große Herausforderung für Unternehmen mit stark etablierten HR-Softwaresystemen darstellen.

Manche Organisationen finden heraus, dass es für sie am besten ist, unterschiedliche Betriebsmodelle zu kombinieren. 

So könnte zum Beispiel ein multinationales Unternehmen sein auf Ulrich basierendes Shared Services Center durch die Integration virtueller globaler Business Services weiterentwickeln und gleichzeitig bestimmte spezialisierte (oder lokalisierte) Centers of Excellence beibehalten.

Der Übergang zu einem neuen HR-Betriebsmodell 

Für viele Unternehmen kann die Umstellung auf ein neues Betriebsmodell eine gewaltige Herausforderung sein. 

In solchen Fällen ist es wichtig zu verstehen, dass die Einführung eines neuen Modells nicht zwangsläufig einen kompletten Systemumbau oder sofortige Systemumstellung bedeuten muss. 

Oft erscheint es auch verlockend, einfach durch den Einsatz passender Technologie alle Probleme lösen zu wollen. 

Doch ohne eine sorgfältige Analyse der bestehenden Systeme, der Bedürfnisse der Mitarbeitenden, aktueller HR-Defizite und der Rolle, die HR bei der Umsetzung der strategischen Vision des Unternehmens spielen soll – ganz zu schweigen von einer sorgfältigen Umsetzung sowie einem erfolgreichen Change-Management – wird selbst die modernste HR-Technologie lediglich eine kurzfristige Lösung bieten.

Hier sind einige Best Practices für einen erfolgreichen Übergang zu einem neuen HR-Betriebsmodell:

• Binden Sie Interessengruppen aus der gesamten Organisation ein 
• Geben Sie den HR-Mitarbeitern an vorderster Front einen Platz am strategischen „Tisch“, um HR- und Unternehmensprioritäten aufeinander abzustimmen
• Bewerten Sie kritische Kompetenzen und identifizieren Sie Bereiche für Kapazitätsaufbau
• Hören Sie aktiv auf die Mitarbeitenden, um deren Bedürfnisse und Prioritäten zu verstehen
• Erkennen Sie Lücken und Möglichkeiten für schrittweise Verbesserungen
• Führen Sie Sprints mit funktionsübergreifenden Teams durch, um eine breitere Perspektive zu erhalten
• Erstellen Sie eine Enablement-Roadmap mit kleinen, erreichbaren Meilensteinen
• Übernehmen Sie eine agile Denkweise: Implementieren, testen und iterieren Sie, bevor Sie umfangreiche Rollouts durchführen
• Messen Sie die Auswirkungen von Veränderungen sowohl durch quantitative als auch qualitative Datenanalysen und nehmen Sie weiterhin Anpassungen vor, um Ihr Betriebsmodell zu optimieren.