HR-Betriebsmodelle: Umfassender Leitfaden 2026

Alex Link

on May 7, 2026

HR-Betriebsmodelle definieren, wie Sie die Personalabteilung strukturieren, um die Ziele Ihrer Organisation zu unterstützen, HR-Dienstleistungen zu liefern und sich an die spezifischen Anforderungen Ihres Arbeitsplatzes anzupassen. In diesem Artikel erfahren Sie, wie sich HR-Betriebsmodelle weiterentwickeln, damit Sie Ihre Herangehensweise aktualisieren, neue Strategien übernehmen und sicherstellen können, dass Ihr HR-Team zum zukünftigen Erfolg beiträgt.

Was ist ein HR-Betriebsmodell?

Ein HR-Betriebsmodell ist ein Rahmenwerk, das darlegt, wie die Personalabteilung einer Organisation die Dienstleistungen erbringt, die den Erfolg der übrigen Organisation ermöglichen.

Das Ziel eines HR-Betriebsmodells ist es, sicherzustellen, dass das Personalwesen auf die Gesamtstrategie und Ziele der Organisation abgestimmt ist und die Bedürfnisse des Unternehmens so effektiv und effizient wie möglich unterstützen kann.

Typischerweise skizziert dieses Rahmenwerk Folgendes:

Die Struktur und Gestaltung des HR-Teams (einschließlich Rollen und Genehmigungshierarchien)
Die Prozesse und Systeme, die zur Bereitstellung von HR-Dienstleistungen verwendet werden, und
Die HR-Metriken, mit denen die Leistung der Funktion gemessen wird.

Ein effektives HR-Betriebsmodell stützt sich auf die geschäftlichen Anforderungen, die die Personalabteilung erfüllen soll. Es hilft, Folgendes zu definieren:

Welche Vorgaben oder Ergebnisse HR liefern soll:
- Personalmanagement (z. B. Organisationsgestaltung, Talentmanagement, Nachfolgeplanung, Veränderungsmanagement)
- Operative Dienstleistungen (z. B. Leistungsverwaltung), Personalentwicklung (z. B. Lernprogramme und -produkte)
- Steigerung der Produktivität und Mitarbeiterbindung (z. B. Initiativen zur Verbesserung der Mitarbeitererfahrung, kultureller Wandel und DEI).
Wer für die Bereitstellung dieser Ergebnisse verantwortlich ist: Strategische HR-Business Partner (HRBPs), spezialisierte Centers of Excellence/Expertise (CoE), Shared Service Center (SSCs), projektbasierte Teams, HR-Technologie — oder eine Kombination all dieser Elemente.
Wie diese Ergebnisse erreicht (und gemessen) werden:
- Strategische Organisationsgestaltung
- Implementierung von Innovationsrahmenwerken
- Übernahme grundlegender Leitprinzipien (z. B. Teamarbeit, Kundenorientierung)
- Zielsetzung und Roadmapping für wichtige HR-Ziele
- Verfolgung von wichtigen HR-Leistungskennzahlen (HR-KPIs) und Nutzung datenbasierter Entscheidungsfindung.

Arten von HR-Betriebsmodellen

Keine zwei Organisationen sind gleich, und daher gleicht kein HR-Betriebsmodell exakt dem anderen.

Dennoch gibt es einige gängige Ansätze, die HR-Teams helfen, zu entscheiden, wie sie arbeiten und ihre Struktur aufbauen.

Es ist erwähnenswert, dass diese Modelle nicht in Stein gemeißelt sind und Organisationen sich entscheiden können, verschiedene Modelle zu kombinieren.

Hier sind 5 allgemeine Modelle:

1. Business-Partner-Modell

Eingeführt von einem ehemaligen Podcast-Gast von uns, Dave Ulrich, Mitte der 1990er Jahre, ist das Business-Partner- bzw. Ulrich-Modell ein beliebtes Rahmenwerk zur Strukturierung der HR-Funktion einer Organisation, um Effizienz und Wirksamkeit zu steigern.

Vor allem bei großen, kundenorientierten Organisationen ist das ursprüngliche Modell weit verbreitet und unterteilt die Personalfunktion in vier Schlüsselrollen:

Strategischer Partner: arbeitet eng mit Führungskräften zusammen, um die Strategie und Ziele der Organisation zu verstehen und HR-Strategien zu entwickeln, die diese unterstützen.
Mitarbeiter-Champion: arbeitet daran, das gesamte Mitarbeitererlebnis zu verbessern und ein positives Arbeitsumfeld zu fördern.

Change Agent: leitet oder unterstützt Veränderungsinitiativen innerhalb der Organisation und hilft, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu schaffen.

david ulrich model of hr roles infographic — *Bildquelle: Test Candidates*

In den meisten traditionellen HR-Betriebsmodellen, die auf dem Ulrich-Modell basieren, werden diese vier HR-Rollen typischerweise in drei Rollen übersetzt, die das HR-Führungsteam unterstützen. Dazu gehören Human Resources Business Partner (oder HRBP), Shared Services Center (oder SSCs) und Centers of Excellence (oder COE).

HR Business Partner oder HRBP

Ein Human Resources Business Partner (oder HRBP) ist ein erfahrener HR-Fachmann, der eng mit der Geschäftsleitung und den Geschäftsbereichen einer Organisation zusammenarbeitet.

Ein HRBP agiert eher als strategischer Berater denn als HR-Dienstleister und richtet HR-Strategien an den übergeordneten Unternehmenszielen aus.

Centers of Excellence (CoEs)

HR CoEs oder Centers of Excellence sind zentralisierte Teilfunktionen innerhalb der HR-Abteilung einer Organisation, die spezialisierte Expertise, Beratung und Unterstützung in wichtigen HR-Disziplinen anbieten. Dazu gehören Rekrutierung beziehungsweise Talentakquise, Talent-Analytik und Lernen und Entwicklung.

Das Ziel eines CoE ist es, Best Practices zu etablieren, um die wichtigsten Fähigkeiten des HR-Bereichs zu verbessern und sicherzustellen, dass HR-Aktivitäten mit der Mission, den Werten und der Kultur der Organisation im Einklang stehen.

Shared Services Center (SSCs)

Ein SSC ist eine IT-gestützte HR-Funktion, die als zentraler Anlaufpunkt für verschiedene Geschäftsbereiche innerhalb einer Organisation dient. Es bündelt die Menschen, Prozesse und Technologien, die notwendig sind, um eine Vielzahl von HR-Dienstleistungen für Mitarbeitende, Führungskräfte und HR-Fachleute bereitzustellen.

Ziel eines HR SSC ist es, die Effizienz und Kosteneffektivität der HR-Prozesse durch Standardisierung der HR-Dienstleistungen, Automatisierung von HR-Transaktionen und Reduzierung der administrativen Arbeitslast zu steigern. Ein HR SSC bietet in der Regel Dienstleistungen wie Lohn- und Gehaltsabrechnung, Verwaltung von Sozialleistungen für Mitarbeitende, HR-Informationssysteme (HRIS)-Support und Mitarbeiter-Self-Service-Portale an.

Einschränkungen des HR Business Partner-Modells

Obwohl das HRBP-Modell jahrzehntelang weitgehend unangetastet blieb, erweist es sich heute als unzureichend, um mit den sich stetig verändernden Anforderungen in der heutigen disruptiven Geschäftswelt Schritt zu halten.

Zu den zentralen Schwächen gehört, dass viele HR Business Partner schlicht nicht die Kapazitäten haben, um über die neuesten Entwicklungen im HR-Bereich auf dem Laufenden zu bleiben. Zudem sind COEs oft nicht flexibel genug, um wirklich agil und reaktionsfähig auf Veränderungen zu reagieren.

Das ist besonders relevant angesichts der Tatsache, dass sich Rollen, Teams und Berichtsstrukturen in agilen Organisationen stark verändern. Die Verantwortlichkeiten eines Mitarbeitenden können sich von Tag zu Tag oder von Monat zu Monat erheblich wandeln.

Beispielsweise ist es in agilen Unternehmen immer häufiger, temporäre, funktionsübergreifende Teams einzusetzen, um Innovationssprints durchzuführen, Probleme oder Chancen zu identifizieren sowie Lösungen zu entwickeln und zu testen. Diese Teams bestehen möglicherweise für eine Woche, ein Quartal oder ein Jahr, bevor die Mitarbeitenden in andere Projekte wechseln.

HR muss Wege finden, um diese horizontale Arbeitsweise zu unterstützen. Dafür braucht es flexiblere und agilere HR-Betriebsmodelle als es Hierarchien und Rollenstrukturen der Vergangenheit – und das Ulrich-Modell – erlauben.

2. Funktionales Modell

Das funktionale HR-Betriebsmodell ist um spezialisierte HR-Funktionen oder -Abteilungen strukturiert, wobei jede auf einen bestimmten Bereich des Personalmanagements fokussiert.

In diesem Modell wird die HR-Abteilung in eigenständige Einheiten unterteilt, die für unterschiedliche HR-Aktivitäten verantwortlich sind, wie Rekrutierung, Lernen und Entwicklung oder Vergütung und Sozialleistungen.

Jede dieser Einheiten fungiert für ihren Spezialbereich als Kompetenzzentrum und bietet spezialisierte Dienstleistungen, Beratung und Unterstützung für den Rest der Organisation.

Schlüsseleigenschaften des funktionalen HR-Betriebsmodells:

Spezialisierung: Jede Funktion innerhalb der Personalabteilung ist mit Experten besetzt, die über tiefgehendes Wissen und Fähigkeiten in ihrem spezifischen Bereich verfügen. Dies ermöglicht ein hohes Maß an Fachkompetenz und Effizienz im Management von HR-Prozessen und -Themen.
Effizienz: Durch die Bündelung ähnlicher Tätigkeiten in spezialisierten Abteilungen kann das funktionale Modell Größenvorteile erzielen, Prozesse standardisieren und Ressourcen effizient nutzen.
Klarheit der Rollen: Die Unterteilung der Personalabteilung in verschiedene Funktionen schafft klare Rollen und Verantwortlichkeiten, was die Steuerung von HR-Aktivitäten und die Nachvollziehbarkeit erleichtert.
Konsistenz: Eine funktionale Struktur kann dazu beitragen, dass HR-Richtlinien und -Praktiken unternehmensweit konsistent sind, da jede Funktion eigene Standards und Leitlinien entwickelt.

Einschränkungen des funktionalen HR-Betriebsmodells:

Silos: Eine Herausforderung des funktionalen Modells ist die Gefahr der Entstehung von Silos innerhalb der Personalabteilung, bei denen Abteilungen isoliert voneinander agieren. Dies kann zu mangelnder Abstimmung und Integration der HR-Aktivitäten im gesamten Unternehmen führen.
Flexibilität: Die Spezialisierung der einzelnen HR-Funktionen kann ihre Flexibilität bei der Reaktion auf sich ändernde Unternehmensbedürfnisse oder neu aufkommende HR-Trends einschränken.
Geschäftsanbindung: Es besteht das Risiko, dass HR-Funktionen zu sehr nach innen gerichtet sind und sich von den übergeordneten Geschäftszielen und -bedürfnissen des Unternehmens entkoppeln, indem sie sich stärker auf HR-Prozesse als auf Geschäftsergebnisse konzentrieren.

3. Front-Back-Modell

Das Front-Back-Modell weist Ähnlichkeiten mit dem HRBP-Modell auf, da es ebenfalls Business Partner, Shared Services und Centers of Excellence nutzt.

Dieses Modell unterteilt die Personalabteilung in zwei Hauptbereiche: das „Front" und das „Back".

Front-Office Personalabteilung:

Geschäftsnaher Aufgabenbereich: Das Front-Office der Personalabteilung konzentriert sich auf die direkte Interaktion mit Führungskräften und Mitarbeitenden. Es ist dafür verantwortlich, die strategischen Bedürfnisse des Geschäfts zu verstehen und sicherzustellen, dass HR-Richtlinien, Programme und Dienstleistungen entsprechend ausgerichtet werden.
HR Business Partner: In der Regel umfasst dieser Bereich HR Business Partners (HRBP), die eng mit Abteilungsleitern und Führungskräften zusammenarbeiten, um strategische HR-Beratung zu bieten, Organisationsentwicklung und Talentmanagement zu unterstützen sowie HR-Initiativen voranzutreiben, die die Unternehmensziele fördern.
Mitarbeiterbindung und -beziehungen: Das Front-Office ist häufig auch für Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung, Initiativen zur Verbesserung der Unternehmenskultur und für die Bearbeitung komplexer Mitarbeiterbeziehungsfragen verantwortlich und dient als erste Anlaufstelle für die Mitarbeitenden.

Back-Office Personalabteilung:

Operativer und administrativer Aufgabenbereich: Das Back-Office der Personalabteilung konzentriert sich auf die operativen, administrativen und transaktionalen Tätigkeiten des HR-Bereichs. Dazu gehören die Lohn- und Gehaltsabrechnung, die Verwaltung von Sozialleistungen, das HR-Datenmanagement und die Einhaltung arbeitsrechtlicher Vorschriften.
Centers of Excellence: Wie beim HRBP-Modell kann das Back-Office auch Centers of Excellence für verschiedene HR-Fachbereiche wie Vergütung und Sozialleistungen, Personalentwicklung und Talentakquise umfassen.
Shared Services: In größeren Unternehmen kann das Back-Office ein Shared Services Center beinhalten, das routinemäßige HR-Transaktionen und Anfragen von Mitarbeitenden abwickelt und dabei auf Technologie und standardisierte Prozesse zur Effizienzsteigerung setzt.

Wesentliche Merkmale des Front-Back-Modells:

Strategische Ausrichtung: Durch die Trennung von strategischen und operativen Aufgaben ermöglicht das Modell dem Front-Office, HR-Initiativen auf die Geschäftsstrategie abzustimmen, während das Back-Office eine effiziente Abwicklung der HR-Prozesse sicherstellt.
Effizienz und Fachkompetenz: Das Streben nach operativer Exzellenz im Back-Office und die strategische Ausrichtung im Front-Office sorgen gemeinsam dafür, dass HR-Dienstleistungen effizient und kompetent erbracht werden und das jeweilige Fachwissen genutzt wird.
Flexibilität und Reaktionsfähigkeit: Dieses Modell kann die Fähigkeit der Personalabteilung stärken, auf sich verändernde Unternehmensanforderungen zu reagieren. Das Front-Office kann als flexibler Partner der Geschäftsbereiche agieren und HR-Strategien anpassen, während das Back-Office einen stabilen und effizienten Betrieb gewährleistet.

Einschränkungen des Front-Back-Modells:

Integration und Kommunikation: Eine effektive Kommunikation und Koordination zwischen Front- und Backoffice ist entscheidend, um Silos zu vermeiden und sicherzustellen, dass HR-Dienstleistungen nahtlos und kohärent ablaufen.
Ausgleich zwischen strategischen und operativen Anforderungen: Die richtige Balance zwischen strategischen Initiativen und operativer Effizienz zu finden, kann herausfordernd sein und erfordert klare Rollen, Zuständigkeiten und Erwartungen.

4. Das Hub-and-Spoke-Modell

Das Hub-and-Spoke-Modell ist ein Rahmen, der darauf ausgelegt ist, zentrale Kontrolle mit dezentraler Ausführung zu verbinden, um sowohl Effizienz als auch Flexibilität im Personalmanagement über die gesamte Organisation hinweg zu fördern.

Dieses Modell zeichnet sich durch ein zentrales "Hub" aus, das Vorgaben, Richtlinien und strategische HR-Dienstleistungen bereitstellt, umgeben von "Spokes", die auf die spezifischen Bedürfnisse verschiedener Geschäftsbereiche oder geografischer Standorte zugeschnitten sind.

Hub:

Zentralisierte Funktionen: Das Hub umfasst das zentrale HR-Team, das für strategische Planung, Richtlinienentwicklung und Aufsicht zuständig ist. Es kann zudem Kompetenzzentren für spezialisierte HR-Aufgaben beherbergen.
Standardisierung und Steuerung: Die Hauptaufgabe des Hubs ist es, eine einheitliche Handhabung der HR-Praktiken innerhalb der Organisation sicherzustellen, HR-Strategien mit der gesamten Unternehmensstrategie in Einklang zu bringen und organisationsweite HR-Initiativen und Technologien zu managen.

Spokes:

Lokale HR-Teams: Spokes repräsentieren dezentrale HR-Teams in unterschiedlichen Geschäftsbereichen, Abteilungen oder geografischen Regionen. Diese Teams sind dafür verantwortlich, HR-Praktiken einzuführen und anzupassen, um den spezifischen Anforderungen ihres Bereichs gerecht zu werden.
Flexibilität und Reaktionsfähigkeit: Da sie näher an den betrieblichen Abläufen und Mitarbeitenden agieren, können die Spoke-Teams individuellere HR-Unterstützung bieten, lokale Anliegen effektiver adressieren und gewährleisten, dass HR-Initiativen relevant und an den jeweiligen Kontext angepasst sind.

Wesentliche Merkmale des Hub-and-Spoke-Modells:

Balance zwischen Konsistenz und Individualisierung: Dieses Modell strebt ein Gleichgewicht zwischen der Aufrechterhaltung einheitlicher HR-Richtlinien und -praktiken (durch das Hub) und der Anpassungsfähigkeit an lokale Anforderungen (durch die Spokes) an.
Effizienz und Expertise: Das zentrale Hub ermöglicht es, Skaleneffekte zu nutzen und tiefgreifende Expertise im Bereich HR aufzubauen, während die Spokes für eine agile und effektive HR-Arbeit vor Ort sorgen.
Strategische Ausrichtung und operative Flexibilität: Das Hub sorgt für die strategische Ausrichtung an den Unternehmenszielen, während sich die Spokes auf operative und taktische HR-Anliegen konzentrieren, sodass HR sowohl die strategischen als auch die operativen Bedürfnisse des Geschäfts unterstützt.

Einschränkungen des Hub-and-Spoke-Modells:

Kommunikation und Koordination: Effektive Kommunikation und Koordination zwischen Hub und Spokes ist entscheidend, um Silos zu verhindern, für Ausrichtung zu sorgen und den Austausch von Best Practices innerhalb der Organisation zu fördern.
Balance zwischen zentraler Steuerung und lokaler Autonomie: Die richtige Balance zwischen zentraler Kontrolle und lokaler Autonomie zu finden, kann herausfordernd sein, da zu viel Zentralisierung lokale Innovationen hemmen kann, während zu viel Dezentralisierung zu Inkonsistenz und Ineffizienz führen kann.

5. Föderiertes Modell

Das föderierte HR-Betriebsmodell ist ein Rahmen, der darauf ausgelegt ist, die Notwendigkeit zentralisierter HR-Richtlinien und -Praktiken mit der Autonomie verschiedener Geschäftsbereiche oder geografischer Regionen in Einklang zu bringen.

Es handelt sich um eine Mischung, die Elemente der Zentralisierung und Dezentralisierung verbindet und sowohl Einheitlichkeit in den strategischen HR-Funktionen als auch Flexibilität in der lokalen Umsetzung ermöglicht.

Wesentliche Merkmale des föderierten HR-Betriebsmodells:

Zentralisierte Strategie mit dezentraler Ausführung: Im Kern ermöglicht das föderierte Modell, dass die strategischen Aspekte des Personalwesens (wie übergreifende Richtlinien, Kernwerte, strategisches Talentmanagement) zentral gesteuert werden. So wird sichergestellt, dass sie mit den übergeordneten Zielen der Organisation übereinstimmen. Die Umsetzung hingegen ist dezentralisiert: Lokale HR-Teams haben die Autonomie, diese Strategien an ihre spezifischen Kontexte und Bedürfnisse anzupassen und umzusetzen.
Machtausgleich: Dieses Modell zeichnet sich durch ein ausgewogenes Verhältnis von Macht und Verantwortung zwischen der zentralen HR-Funktion und den HR-Einheiten in einzelnen Geschäftsbereichen oder geografischen Regionen aus. Die Verantwortung für die Erreichung von HR- und Unternehmenszielen wird geteilt, mit klaren Abgrenzungen, welche Aspekte zentral gesteuert und welche lokal verwaltet werden.
Bereichs- und regionsübergreifende Zusammenarbeit: Föderierte HR-Modelle fördern die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teilen der Organisation. Dies kann bedeuten, dass bereichsübergreifende Teams an bestimmten Projekten oder Initiativen arbeiten, Best Practices austauschen und Wissen über verschiedene Regionen und Geschäftsbereiche hinweg nutzen.
Flexibilität und Reaktionsfähigkeit: Indem lokale Einheiten die HR-Funktionen so steuern können, wie sie am besten zu ihren spezifischen Herausforderungen und Möglichkeiten passen, verschafft das föderierte Modell der Organisation eine größere Flexibilität und eine bessere Anpassungsfähigkeit an lokale Marktbedingungen und kulturelle Besonderheiten.

Merkmale des föderierten Modells:

Abstimmung mit der Geschäftsstrategie: Stellt sicher, dass die HR-Richtlinien und -praktiken durchgehend mit den übergeordneten Zielen der Organisation in Einklang stehen und gleichzeitig auf lokale Anforderungen eingehen.
Erhöhte Agilität: Der dezentrale Aspekt ermöglicht schnellere Reaktionen auf lokale Herausforderungen und Chancen und erhöht so die Gesamtflexibilität der Organisation.
Kulturelle Sensibilität: Ermöglicht einen kulturell sensibleren Ansatz im Personalmanagement, indem die Vielfalt innerhalb der Organisation anerkannt und berücksichtigt wird.

Einschränkungen des föderierten Modells:

Komplexität bei der Koordination: Eine effektive Kommunikation und Koordination zwischen der zentralen HR-Funktion und den lokalen Einheiten aufrechtzuerhalten, kann herausfordernd sein und möglicherweise zu Ineffizienzen oder Inkonsistenzen führen.
Risiko der Fragmentierung: Es besteht das Risiko, dass die Organisation fragmentiert, falls lokale Einheiten sich zu weit von zentralen Richtlinien entfernen oder es an einem klaren Verständnis von Rollen und Verantwortlichkeiten mangelt.

the need for new operating models graphic

Der Bedarf an neuen Betriebsmodellen

Nahezu jeder, der im Personalwesen arbeitet, kann bestätigen, dass sich die Rolle von HR in den letzten Jahren erheblich verändert hat.

Dementsprechend verschiebt und entwickelt sich der Auftrag der HR-Funktion rasant, um mit den Veränderungen in der Arbeitswelt Schritt zu halten:

Von:	Zu:
Leitung der Personalplanung und Personalbeschaffung.	Leitung der Personalplanung und Personalbeschaffung, mit verstärktem Fokus auf Arbeitgebermarkenbildung, um Top-Talente anzuziehen und zu binden.
Implementierung von Pauschalleistungen, die den Bedürfnissen der meisten Mitarbeitenden gerecht werden.	Überprüfung und Anpassung von Mitarbeiterleistungen an die tatsächlichen Bedürfnisse und Prioritäten der Einzelnen.
Implementierung von HR-Software für administrative Zwecke und zur Dokumentation.	Einsatz von HR-Software zur Digitalisierung, Optimierung und Automatisierung von Arbeitsabläufen sowie Nutzung von Workforce-Analytics, um HR-KPIs zu vergleichen und zu verbessern.
Bereitstellung unternehmensspezifischer Einführungen, um neue Mitarbeitende mit der Unternehmenskultur vertraut zu machen.	Erleichterung von Einarbeitungsprozessen für Mitarbeitende, die neue Mitarbeitende schneller und effektiver auf den neuesten Stand bringen.
Nutzung jährlicher Leistungsbeurteilungsprozesse, um allen Kolleg:innen Feedback zum Fortschritt hinsichtlich ihrer Ziele zu geben.	Erprobung neuer, effektiverer Methoden der Leistungsbeurteilung, um Leistungen besser anzuerkennen, Potenziale zu entwickeln und Leistungsträger gezielt auf Schlüsselpositionen einzusetzen.
Bereitstellung einer breiten Auswahl an Ressourcen für das Wohlbefinden der Mitarbeitenden, um die Bedürfnisse möglichst vieler abzudecken.	Schaffung eines herausragenden Mitarbeitenderlebnisses, das Gesundheit und Wohlbefinden fördert und Arbeitsplatz-Burnout entgegenwirkt.
Kolleg:innen ermutigen, ‚ihre eigene Entwicklung in die Hand zu nehmen‘, und Bereitstellung einer breiten Auswahl an Ressourcen zur Unterstützung.	Vorantreiben einer effektiven Nachfolgeplanung im großen Maßstab, Förderung von interner Mobilität und Führungskräfteentwicklung, damit Führungskräfte Mitarbeitende zu Bestleistungen inspirieren.
Nutzung jährlicher Engagement-Umfragen, um Feedback der Mitarbeitenden einzuholen und Teams zu befähigen, Veränderungen selbst voranzutreiben.	Gezielte Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterbindung und Erhöhung des Engagement-Niveaus der Mitarbeitenden.
Erstellung rollenbezogener Lern- und Entwicklungsprogramme.	Förderung einer Lernkultur, die berufliches Wachstum ermöglicht und Lern- und Entwicklungsprogramme implementiert, um Kompetenzlücken zu schließen.
Nutzung von Mitarbeitendennetzwerken, damit Beschäftigte inklusivere Arbeitsumfelder schaffen können.	Aktive Förderung einer inklusiven und psychologisch sicheren Organisationskultur, die Diversität, Chancengleichheit und Inklusion am Arbeitsplatz in den Mittelpunkt stellt.

So entwickelt sich das Personalwesen weiter.

Da sich das Aufgabenfeld der Personalabteilung stetig weiterentwickelt, besteht ein klarer Bedarf an neuen Betriebsmodellen, die HR-Fachleute mit der Strategie, den Ressourcen und der Flexibilität ausstatten, um Lösungen zu entwickeln, die Organisationserfordernisse mit den Bedürfnissen der Mitarbeitenden in Einklang bringen und so neuen Mehrwert schaffen.

Betriebsmodelle für die Zukunft des Personalwesens

Die Transformation oder Weiterentwicklung des Personalwesens ist für Unternehmen unerlässlich, die in der Arbeitswelt der Zukunft wettbewerbsfähig bleiben wollen.

Eine aktuelle Studie ergab, dass über 90 % der Chief Human Resources Officers (CHROs) in den USA und Europa in den nächsten zwei bis drei Jahren mit erheblichen Veränderungen des HR-Betriebsmodells rechnen.

Während das Personalwesen mit seiner sich wandelnden Rolle und der digitalen Transformation ringt, entstehen verschiedene neue Betriebsmodelle für das Personalwesen.

Einige gemeinsame Faktoren dieser neuen Betriebsmodelle sind:

Ein Bewusstsein für die wachsende Notwendigkeit von Agilität und Anpassungsfähigkeit
Ein stärkerer Fokus auf die Employee Experience (Erfahrungen der Mitarbeitenden)
Der Einsatz von Technologie wie Workflow-Automatisierungssoftware und Datenanalysen zur Erweiterung der HR-Fähigkeiten.

Aber wie sieht das praktisch aus? Wie kann das Personalwesen so aufgestellt werden, dass Unternehmen exzellente End-to-End-Mitarbeitendenerlebnisse bieten können?

Das hängt stark von der Geschäftsstrategie ab, die das Personalwesen unterstützen soll, und von der Größe Ihrer Organisation.

Gartner argumentiert, dass die Schaffung eines flexiblen und effektiven HR-Betriebsmodells vier wesentliche Veränderungen erfordern wird:

Aufteilung der HRBP-Rolle in spezialisiertere Funktionen
Zusammenstellung eines Pools dynamischer HR-Problem-Löser
Implementierung einer Next-Gen-COE, um agile Unterstützung zu bieten
Aufbau eines robusten Teams für HR-Servicebereitstellung und -Betrieb

McKinsey hat acht Innovationsverschiebungen identifiziert, die fünf Archetypen von Betriebsmodellen vorantreiben: Ulrich+, Agile, EX-getrieben, führungsgesteuert und maschinengestützt. Das folgende Bild bietet eine Übersicht dieser Betriebsmodelle.

5 emerging hr operating models infographic — *Bildquelle: McKinsey*

Das passende HR-Betriebsmodell wählen

Jede Organisation ist verschieden, daher liegt es auf der Hand, dass das am besten geeignete Betriebsmodell jeweils vom spezifischen Kontext, Geschäftsmodell, den strategischen Prioritäten und betrieblichen Erfordernissen abhängt.

Zu den Faktoren, die beeinflussen, welches Betriebsmodell am besten passt, zählen:

Geschäftsstrategie, Unternehmensziele und -bedürfnisse. Die Wachstumsphase eines Unternehmens und die übergeordnete strategische Ausrichtung sollten mit der HR-Strategie Hand in Hand gehen. Das HR-Betriebsmodell sollte sowohl langfristige als auch unmittelbare Anforderungen der Organisation adressieren, sei es bei der Verbesserung der Mitarbeiterbindung, der Gewinnung von Top-Talenten, dem Up-/Reskilling vorhandener Talente oder bei Change Management. Das ist Ihr Nordstern!
Größe und organisatorische Struktur. Ein Unternehmen mit nur einer HR-Person hat natürlich andere betriebliche Anforderungen als ein Großunternehmen mit einer großen Personalabteilung und mehreren HR-Managern. Ein großer Konzern mit etablierter Reputation oder Unternehmenskultur muss zum Beispiel den Bedarf an Konsistenz/Homogenität in den verschiedenen Unternehmenssparten gegen die Vorteile flexibler (und agiler) Betriebsmodelle abwägen.

Geografische Reichweite. Ob ein Unternehmen nur in einer Region, national oder international tätig ist, beeinflusst die HR-Anforderungen. Beispielsweise werden geografisch breit aufgestellte Organisationen vermutlich ein dezentrales Betriebsmodell mit lokalen Hubs bevorzugen, statt ein zentralisiertes Betriebsmodell.

Arbeitsplatz-/Belegschaftsmodell. Unternehmen mit Remote- oder hybriden Teams haben andere betriebliche HR-Anforderungen, z. B. eine stärkere Abhängigkeit von HR-Technologien wie Mitarbeiter-Self-Service-Portalen.

HR-Technologie-Stack. Das Human Resources Information System (HRIS) einer Organisation und die Fähigkeiten der eingesetzten Tools können enormen Einfluss auf die Funktionsweise der HR haben. Viele HRIS-Lösungen erhöhen durch Automatisierung administrativer Prozesse die Effizienz und Produktivität erheblich. Der Umstieg auf ein neues HRIS kann jedoch eine große Herausforderung für Organisationen darstellen, die tief etablierte HR-Software nutzen.

Manche Organisationen stellen fest, dass der beste Ansatz für sie darin besteht, eine Kombination mehrerer verschiedener Betriebsmodelle zu übernehmen.

Ein multinationales Unternehmen könnte beispielsweise seine Ulrich-basierten Shared-Services-Center durch eine Version mit virtuellen globalen Geschäftsservices ersetzen, während bestimmte spezialisierte (oder lokalisierte) Centers of Excellence beibehalten werden.

Der Übergang zu einem neuen HR-Betriebsmodell

Für viele Unternehmen kann die Umstellung auf ein neues Betriebsmodell eine entmutigende Aufgabe sein.

Für diese Organisationen ist es wichtig zu erkennen, dass ein Übergang zu einem neuen Modell nicht zwingend eine komplette Neugestaltung oder eine sofortige, vollständige Systemüberholung bedeuten muss.

Es kann auch verlockend sein zu glauben, dass der Einsatz der richtigen Technologie allein sämtliche Probleme löst.

Doch ohne eine sorgfältige Analyse der bestehenden Systeme, der Bedürfnisse der Mitarbeitenden, aktueller HR-Defizite und der Rolle, die HR bei der Umsetzung der strategischen Vision des Unternehmens spielen soll – ganz zu schweigen von durchdachter Implementierung und Change Management –, bleibt selbst die fortschrittlichste HR-Technologie nur eine Übergangslösung.

Hier sind einige Best Practices für eine erfolgreiche Umstellung auf ein neues HR-Betriebsmodell:

Binden Sie Interessengruppen aus der gesamten Organisation ein
Geben Sie dem operativen HR-Team einen Platz am strategischen „Tisch“, um HR- und Unternehmensprioritäten abzustimmen
Bewerten Sie kritische Kompetenzen und identifizieren Sie Bereiche mit Entwicklungsbedarf
Hören Sie aktiv Ihren Mitarbeitenden zu, um ihre Bedürfnisse und Prioritäten zu verstehen
Ermitteln Sie Lücken und Chancen für schrittweise Verbesserungen
Führen Sie Sprints mit funktionsübergreifenden Teams durch, um unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen
Erstellen Sie eine Enablement-Roadmap mit kleinen, erreichbaren Meilensteinen
Übernehmen Sie eine agile Denkweise, indem Sie umsetzen, testen und iterieren, bevor Sie in großem Umfang starten
Messen Sie die Auswirkungen von Veränderungen durch quantitative und qualitative Datenanalyse und nehmen Sie weiterhin Anpassungen vor, um Ihr Betriebsmodell zu optimieren.