HR-Betriebsmodelle: Umfassender Leitfaden 2026

Typischerweise umfasst dieses Rahmenwerk Folgendes:

• Die Struktur und Gestaltung des HR-Teams (einschließlich Rollen und Genehmigungshierarchien)
• Die Prozesse und Systeme, die zur Bereitstellung von HR-Services eingesetzt werden, und 
• Die HR-Kennzahlen, anhand derer die Leistung der Funktion gemessen wird. 

Ein effektives HR-Betriebsmodell basiert auf den geschäftlichen Anforderungen, die die Personalwesenfunktion erfüllen soll. Es hilft, Folgendes zu definieren:

• Welche Prioritäten oder Ergebnisse HR liefern soll:
  • Personalmanagement (z. B. Organisationsgestaltung, Talentmanagement, Nachfolgeplanung, Veränderungsmanagement)
  • Operative Services (z. B. Verwaltung von Zusatzleistungen), Personalentwicklung (z. B. Lernprogramme und -produkte)
  • Steigerung von Produktivität und Engagement (z. B. Initiativen zur Verbesserung der Mitarbeitererfahrung, zur kulturellen Transformation und zu DEI).
• Wer für die Bereitstellung dieser Ergebnisse verantwortlich ist: strategische HR-Business-Partner (HRBPs), spezialisierte Kompetenz- oder Exzellenzzentren (CoE), Shared-Service-Center (SSCs), projektbasierte Teams, HR-Technologie – oder eine Kombination aus all diesen Elementen.
• Wie diese Ergebnisse bereitgestellt (und gemessen) werden:
  • Strategische Organisationsgestaltung
  • Implementierung von Innovationsrahmenwerken
  • Übernahme zentraler Leitprinzipien (z. B. Teamarbeit, Kundenorientierung)
  • Anwendung von Zielsetzung und Roadmap-Erstellung für zentrale HR-Ziele
  • Verfolgung zentraler Leistungsindikatoren im HR-Bereich (HR-KPIs) und Nutzung datengestützter Entscheidungsfindung.

Arten von HR-Betriebsmodellen

Keine zwei Organisationen sind gleich, und daher werden auch keine zwei HR-Betriebsmodelle einander exakt gleichen.

Dennoch gibt es einige gängige Ansätze, die HR-Teams dabei unterstützen, zu entscheiden, wie sie arbeiten und ihre Struktur aufbauen.

Es ist wichtig zu beachten, dass diese Modelle nicht unveränderlich sind und Organisationen verschiedene Modelle miteinander kombinieren können.

Hier sind 5 allgemeine Modelle:

1. Geschäftspartner-Modell

Das Geschäftspartner-/Ulrich-Modell wurde Mitte der 1990er-Jahre von Dave Ulrich, einem ehemaligen Gast in unserem Podcast, entwickelt. Es ist ein beliebtes Rahmenwerk zur Strukturierung der HR-Funktion einer Organisation, um Effizienz und Wirksamkeit zu verbessern.

Das ursprüngliche Modell ist insbesondere in großen, kundenorientierten Organisationen weit verbreitet und unterteilt die Personalwesenfunktion in vier zentrale Rollen:

1. Strategischer Partner: enge Zusammenarbeit mit Führungskräften des Unternehmens, um die Strategie und Ziele der Organisation zu verstehen und HR-Strategien zu entwickeln, die diese unterstützen.
2. Mitarbeiterfürsprecher: Verbesserung der Mitarbeitererfahrung insgesamt und Förderung eines positiven Arbeitsumfelds.

Veränderungsagent: Leitung oder Unterstützung von Veränderungsinitiativen innerhalb der Organisation und Mitwirkung an der Schaffung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung.

In den meisten traditionellen HR-Betriebsmodellen, die auf dem Ulrich-Modell basieren, werden diese vier HR-Rollen typischerweise in drei Rollen übersetzt, die das Team der HR-Führung unterstützen: HR-Geschäftspartner (oder HRBP), Shared-Service-Zentren (oder SSCs) und Kompetenzzentren (oder COE).

HR-Geschäftspartner oder HRBP

Ein HR-Geschäftspartner (oder HRBP) ist eine erfahrene HR-Fachkraft, die eng mit der Führungsebene und den Geschäftsbereichen einer Organisation zusammenarbeitet. 

Ein HRBP fungiert eher als strategischer Berater denn als HR-Dienstleister und sorgt dafür, dass HR-Strategien auf die übergeordneten Geschäftsziele abgestimmt sind.

Kompetenzzentren (CoEs)

HR-CoEs oder Kompetenzzentren sind zentralisierte Unterfunktionen innerhalb der HR-Funktion einer Organisation, die spezialisiertes Fachwissen, Orientierung und Unterstützung in wichtigen HR-Bereichen bereitstellen. Dazu gehören Recruiting oder Talentgewinnung, Talentanalytik sowie Lernen und Entwicklung. 

Das Ziel eines CoE besteht darin, bewährte Verfahren voranzutreiben, um die zentralen HR-Fähigkeiten zu verbessern und sicherzustellen, dass HR-Aktivitäten mit der Mission, den Werten und der Kultur der Organisation übereinstimmen.

Shared-Service-Zentren (SSCs)

Ein SSC ist eine IT-gestützte HR-Funktion, die als zentrale Anlaufstelle für mehrere Geschäftsbereiche innerhalb einer Organisation dient. Es umfasst die Personen, Prozesse und Technologien, die erforderlich sind, um Mitarbeitenden, Führungskräften und HR-Fachkräften eine Reihe von HR-Dienstleistungen bereitzustellen.

Der Zweck eines HR-SSC besteht darin, die Effizienz und Kosteneffektivität von HR-Prozessen zu verbessern, indem HR-Dienstleistungen standardisiert, HR-Transaktionen automatisiert und der Verwaltungsaufwand reduziert werden. Ein HR-SSC bietet typischerweise Dienstleistungen wie die Lohn- und Gehaltsabrechnung, die Verwaltung von Mitarbeiterleistungen, Unterstützung für HR-Informationssysteme (HRIS) und Self-Service-Portale für Mitarbeitende. 

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Einschränkungen des HR-Geschäftspartner-Modells

Obwohl sich das HRBP-Modell jahrzehntelang weitgehend unangefochten gehalten hat, erweist es sich als unzureichend, um mit den sich ständig verändernden Anforderungen von Organisationen im heutigen von Umbrüchen geprägten Geschäftsumfeld umzugehen.

Zu seinen wesentlichen Einschränkungen gehört die Tatsache, dass die meisten HR-Geschäftspartner einfach nicht über die nötigen Kapazitäten verfügen, um mit den neuesten Entwicklungen im HR-Bereich Schritt zu halten, und dass Kompetenzzentren häufig nicht flexibel genug sind, um wirklich agil und reaktionsfähig auf Veränderungen zu reagieren.

Dies ist besonders relevant angesichts der Art und Weise, wie sich Rollen, Teams und Berichtsstrukturen verändern in agilen Organisationen. Die Verantwortlichkeiten einzelner Mitarbeitender können sich von Tag zu Tag oder von Monat zu Monat erheblich verändern. 

So ist es beispielsweise für agile Unternehmen zunehmend üblich, temporäre, funktionsübergreifende Teams einzusetzen, um Innovationssprints durchzuführen, in denen Probleme oder Chancen identifiziert sowie Lösungen entwickelt und getestet werden. Diese Teams können sich für eine Woche, ein Quartal oder ein Jahr bilden, bevor die Beteiligten zu anderen Projekten wechseln.

Die HR-Abteilung muss Wege finden, diese horizontalere Arbeitsweise zu unterstützen. Dafür benötigt sie flexiblere und agile HR-Betriebsmodelle, als es die Hierarchien und Rollenstrukturen der Vergangenheit – und das Ulrich-Modell – ermöglichen.

2. Funktionales Modell

Das funktionale HR-Betriebsmodell ist um spezialisierte HR-Funktionen oder Abteilungen herum strukturiert, die sich jeweils auf einen bestimmten Bereich des Personalmanagements konzentrieren.

Dieses Modell organisiert die HR-Abteilung in klar abgegrenzte Einheiten, die für unterschiedliche HR-Aktivitäten verantwortlich sind, etwa Recruiting, Lernen und Entwicklung oder Vergütung und Zusatzleistungen.

Jede dieser Einheiten fungiert für ihren jeweiligen Bereich als Kompetenzzentrum und bietet dem übrigen Unternehmen spezialisierte Dienstleistungen, Orientierung und Unterstützung.

Wesentliche Merkmale des funktionalen HR-Betriebsmodells:

• Spezialisierung: Jede Funktion innerhalb des Personalwesens wird von Experten mit umfassenden Kenntnissen und Fähigkeiten in ihrem jeweiligen Fachgebiet besetzt. Dies ermöglicht ein hohes Maß an Fachkompetenz und Effizienz bei der Verwaltung von Personalprozessen und -angelegenheiten.
• Effizienz: Durch die Bündelung ähnlicher Aktivitäten in spezialisierten Abteilungen kann das Funktionsmodell Skaleneffekte erzielen, Prozesse standardisieren und Ressourcen effizient nutzen.
• Klare Rollen: Die Aufteilung des Personalwesens in klar abgegrenzte Funktionen sorgt für eindeutige Rollen und Verantwortlichkeiten und erleichtert so die Verwaltung von Personalaktivitäten und die Rechenschaftspflicht.
• Einheitlichkeit: Eine funktionale Struktur kann dazu beitragen, die Einheitlichkeit von Personalrichtlinien und -praktiken im gesamten Unternehmen sicherzustellen, da jede Funktion eigene Standards und Richtlinien entwickelt.

Einschränkungen des funktionalen Betriebsmodells im Personalwesen:

• Abteilungssilos: Eine der Herausforderungen des Funktionsmodells besteht in der möglichen Bildung von Silos innerhalb des Personalwesens, in denen Abteilungen isoliert voneinander arbeiten. Dies kann zu einer mangelnden Koordination und Integration von Personalaktivitäten im gesamten Unternehmen führen.
• Flexibilität: Die Spezialisierung der einzelnen Personalfunktionen kann ihre Flexibilität bei der Reaktion auf sich verändernde organisatorische Anforderungen oder neue Trends im Personalwesen einschränken.
• Abstimmung mit dem Geschäft: Es besteht das Risiko, dass Personalfunktionen zu stark nach innen gerichtet und von den übergeordneten Geschäftszielen und Anforderungen des Unternehmens losgelöst werden und sich stärker auf Personalprozesse als auf Geschäftsergebnisse konzentrieren.

3. Modell des Vorder- und Hinterbereichs

Das Modell des Vorder- und Hinterbereichs weist Merkmale des HRBP-Modells auf, da es ebenfalls HR-Geschäftspartner, gemeinsam genutzte Dienste und CoE nutzt.

Dieses Modell teilt die Personalabteilung in zwei Hauptbereiche auf: den „Vorder“- und den „Hinter“-Bereich.

Vorderbereich im Personalwesen:

• Geschäftsorientierte Rolle: Der Vorderbereich des Personalwesens konzentriert sich auf die direkte Interaktion mit Führungskräften und Mitarbeitenden. Er ist dafür verantwortlich, die strategischen Anforderungen des Unternehmens zu verstehen und sicherzustellen, dass Personalrichtlinien, -programme und -dienstleistungen entsprechend ausgerichtet sind.
• HR-Geschäftspartner: Dieser Bereich umfasst in der Regel HR-Geschäftspartner (HRBPs), die eng mit Abteilungsleitern und Linienmanagern zusammenarbeiten, um strategische Beratung im Personalbereich zu leisten, die Organisationsgestaltung und das Talentmanagement zu unterstützen und Personalinitiativen voranzutreiben, die die Geschäftsziele fördern.
• Mitarbeiterengagement und Mitarbeiterbeziehungen: Der Vorderbereich ist häufig auch für das Mitarbeiterengagement, Initiativen zur Verbesserung der Unternehmenskultur und die Bearbeitung komplexer Fragen zu Mitarbeiterbeziehungen zuständig und dient als erste Anlaufstelle für Mitarbeitende.

Hinterbereich im Personalwesen:

• Operative und administrative Rolle: Der Hinterbereich des Personalwesens konzentriert sich auf die operativen, administrativen und transaktionsbezogenen Aktivitäten des Personalwesens. Dazu gehören die Lohn- und Gehaltsabrechnung, die Verwaltung von Zusatzleistungen, das Management von Personaldaten und die Einhaltung arbeitsrechtlicher Vorschriften.
• Kompetenzzentren: Wie beim HRBP-Modell kann der Hinterbereich auch CoE für verschiedene Fachgebiete des Personalwesens umfassen, beispielsweise Vergütung und Zusatzleistungen, Lernen und Entwicklung sowie Talentgewinnung.
• Gemeinsam genutzte Dienste: In größeren Unternehmen kann der Hinterbereich ein Zentrum für gemeinsam genutzte Dienste umfassen, das routinemäßige Personaltransaktionen und Anfragen von Mitarbeitenden aus dem gesamten Unternehmen bearbeitet und dabei Technologie und standardisierte Prozesse für mehr Effizienz nutzt.

Wesentliche Merkmale des Modells des Vorder- und Hinterbereichs:

• Strategische Ausrichtung: Durch die Trennung strategischer und operativer Rollen ermöglicht das Modell dem Vorderbereich, sich auf die Abstimmung von Personalinitiativen mit den Geschäftsstrategien zu konzentrieren, während der Hinterbereich die effiziente Umsetzung von Personalprozessen sicherstellt.
• Effizienz und Fachkompetenz: Der Fokus des Hinterbereichs auf operative Exzellenz und die strategische Ausrichtung des Vorderbereichs ergänzen sich, um sicherzustellen, dass Personaldienstleistungen effizient und wirksam erbracht werden und die Fachkompetenz der jeweiligen Bereiche genutzt wird.
• Flexibilität und Reaktionsfähigkeit: Dieses Modell kann die Fähigkeit des Personalwesens verbessern, auf sich verändernde geschäftliche Anforderungen zu reagieren, indem es dem Vorderbereich ermöglicht, als flexibler Partner des Unternehmens zu agieren und Personalstrategien nach Bedarf anzupassen, während der Hinterbereich stabile und effiziente Abläufe aufrechterhält.

Einschränkungen des Modells des Vorder- und Hinterbereichs:

• Integration und Kommunikation: Eine effektive Kommunikation und Koordination zwischen Front- und Backoffice ist entscheidend, um Silos zu vermeiden und sicherzustellen, dass HR-Dienstleistungen nahtlos und kohärent erbracht werden.
• Ausgewogenheit zwischen strategischen und operativen Anforderungen: Die richtige Balance zwischen strategischen Initiativen und operativer Effizienz zu finden, kann schwierig sein und erfordert klare Rollen, Verantwortlichkeiten und Erwartungen.

4. Das Zentralstellen- und Außenstellenmodell

Das Zentralstellen- und Außenstellenmodell ist ein Rahmenkonzept, das zentrale Steuerung mit dezentraler Umsetzung verbindet und dadurch sowohl Effizienz als auch Flexibilität bei der Verwaltung der Humanressourcen in einer Organisation ermöglicht.

Dieses Modell zeichnet sich durch eine zentrale „Zentrale“ aus, die Vorgaben, Richtlinien und strategische HR-Dienstleistungen bereitstellt, sowie durch „Außenstellen“, die auf die spezifischen Bedürfnisse verschiedener Geschäftsbereiche oder geografischer Standorte zugeschnitten sind.

Zentrale:

• Zentralisierte Funktionen: Die Zentrale umfasst das zentrale HR-Team, das für strategische Planung, Richtliniengestaltung und Aufsicht verantwortlich ist. Sie kann auch Kompetenzzentren für spezialisierte HR-Funktionen beherbergen.
• Standardisierung und Kontrolle: Die Hauptaufgabe der Zentrale besteht darin, die Einheitlichkeit der HR-Praktiken in der gesamten Organisation sicherzustellen, die HR-Strategien an der übergeordneten Geschäftsstrategie auszurichten und organisationsweite HR-Initiativen und -Technologien zu verwalten.

Außenstellen:

• Lokale HR-Teams: Die Außenstellen repräsentieren dezentrale HR-Teams, die in verschiedenen Geschäftsbereichen, Abteilungen oder geografischen Regionen angesiedelt sind. Diese Teams sind dafür verantwortlich, HR-Praktiken umzusetzen und an die spezifischen Bedürfnisse ihrer jeweiligen Bereiche anzupassen.
• Flexibilität und Reaktionsfähigkeit: Da die Teams der Außenstellen näher an den Abläufen und den von ihnen betreuten Beschäftigten sind, können sie eine individuellere HR-Unterstützung leisten, lokale Probleme effektiver angehen und sicherstellen, dass HR-Initiativen für den jeweiligen Kontext jedes Organisationsteils relevant und angemessen sind.

Wesentliche Merkmale des Zentralstellen- und Außenstellenmodells:

• Ausgewogenheit zwischen Einheitlichkeit und Anpassung: Dieses Modell strebt ein Gleichgewicht zwischen der Aufrechterhaltung einheitlicher HR-Richtlinien und -Praktiken in der gesamten Organisation (durch die Zentrale) und der Möglichkeit zur Anpassung sowie Reaktionsfähigkeit auf lokale Bedürfnisse (durch die Außenstellen) an.
• Effizienz und Fachwissen: Die zentrale Zentrale ermöglicht es der Organisation, Größenvorteile zu nutzen und umfassendes Fachwissen in wichtigen HR-Bereichen aufzubauen, während die Außenstellen eine agile und effektive HR-Verwaltung in unmittelbarer Nähe des operativen Geschehens ermöglichen.
• Strategische Ausrichtung und operative Flexibilität: Die Zentrale konzentriert sich auf die strategische Ausrichtung an den Geschäftszielen, während sich die Außenstellen auf operative und taktische HR-Themen konzentrieren. Dadurch wird sichergestellt, dass HR sowohl die strategischen als auch die operativen Anforderungen des Unternehmens unterstützt.

Einschränkungen des Zentralstellen- und Außenstellenmodells:

• Kommunikation und Koordination: Eine effektive Kommunikation und Koordination zwischen der Zentrale und den Außenstellen ist entscheidend, um Silos zu verhindern, die Abstimmung sicherzustellen und den Austausch bewährter Verfahren in der gesamten Organisation zu fördern.
• Ausgewogenheit zwischen zentraler Kontrolle und lokaler Eigenständigkeit: Das richtige Maß an zentraler Kontrolle im Verhältnis zur lokalen Eigenständigkeit zu finden, kann schwierig sein, da eine zu starke Zentralisierung lokale Innovationen hemmen kann, während eine zu starke Dezentralisierung zu Uneinheitlichkeit und Ineffizienz führen kann.

5. Föderatives Modell

Das föderative HR-Betriebsmodell ist ein Rahmenkonzept, das darauf ausgelegt ist, den Bedarf der Organisation an zentralen HR-Richtlinien und -Praktiken mit der Eigenständigkeit verschiedener Geschäftsbereiche oder geografischer Regionen in Einklang zu bringen. 

Es handelt sich um eine Kombination aus Elementen der Zentralisierung und Dezentralisierung, die sowohl Einheitlichkeit bei strategischen HR-Funktionen als auch Flexibilität bei der lokalen Umsetzung ermöglicht. 

Wesentliche Merkmale des föderativen HR-Betriebsmodells:

• Zentralisierte Strategie mit dezentraler Umsetzung: Im Kern ermöglicht das föderierte Modell, dass die strategischen Aspekte der Personalarbeit (wie übergreifende Richtlinien, Kernwerte und strategisches Talentmanagement) zentral gesteuert werden, um Konsistenz und Übereinstimmung mit den übergeordneten Zielen der Organisation sicherzustellen. Die Umsetzung erfolgt jedoch dezentral, wobei lokale HR-Teams die Autonomie haben, diese Strategien an ihre spezifischen Rahmenbedingungen und Bedürfnisse anzupassen und umzusetzen.
• Ausgewogenes Machtverhältnis: Dieses Modell zeichnet sich durch ein sorgfältig ausbalanciertes Verhältnis von Macht und Verantwortung zwischen der zentralen HR-Funktion und den HR-Einheiten innerhalb einzelner Geschäftsbereiche oder geografischer Regionen aus. Für das Erreichen von HR- und Geschäftszielen besteht eine gemeinsame Verantwortung, wobei klar abgegrenzt ist, welche Aspekte zentral gesteuert und welche lokal verwaltet werden.
• Funktions- und regionsübergreifende Zusammenarbeit: Föderierte HR-Modelle fördern die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Bereichen der Organisation. Dies kann funktionsübergreifende Teams umfassen, die an bestimmten Projekten oder Initiativen arbeiten, bewährte Verfahren austauschen und Wissen über verschiedene Regionen und Geschäftsbereiche hinweg nutzen.
• Flexibilität und Reaktionsfähigkeit: Indem lokalen Einheiten ermöglicht wird, HR-Funktionen so zu verwalten, dass sie am besten zu ihren spezifischen Herausforderungen und Chancen passen, bietet das föderierte Modell der Organisation eine größere Flexibilität und Reaktionsfähigkeit gegenüber lokalen Marktbedingungen und kulturellen Besonderheiten.

Merkmale des föderierten Modells:

• Ausrichtung an der Geschäftsstrategie: Stellt sicher, dass HR-Richtlinien und -Praktiken konsequent an den übergeordneten Zielen der Organisation ausgerichtet sind und gleichzeitig lokale Bedürfnisse berücksichtigt werden.
• Erhöhte Agilität: Der dezentrale Aspekt ermöglicht schnellere Reaktionen auf lokale Herausforderungen und Chancen und steigert dadurch die allgemeine Agilität der Organisation.
• Kulturelle Sensibilität: Ermöglicht einen stärker kultursensiblen Ansatz im HR-Management, indem die Vielfalt innerhalb der Organisation anerkannt und berücksichtigt wird.

Einschränkungen des föderalen Modells:

• Komplexität der Koordination: Die Aufrechterhaltung einer effektiven Kommunikation und Koordination zwischen der zentralen HR-Funktion und den lokalen Einheiten kann eine Herausforderung darstellen und möglicherweise zu Ineffizienzen oder Inkonsistenzen führen.
• Risiko der Fragmentierung: Es besteht das Risiko, dass die Organisation fragmentiert wird, wenn lokale Einheiten zu stark von zentralen Richtlinien abweichen oder wenn die Rollen und Verantwortlichkeiten nicht eindeutig geklärt sind.

Der Bedarf an neuen Betriebsmodellen

Praktisch jeder, der im Personalwesen arbeitet, kann bestätigen, dass sich die Rolle der HR-Abteilung in den vergangenen Jahren erheblich verändert hat. 

Infolgedessen verändert und entwickelt sich das Mandat der HR-Funktion rasant weiter, um mit den Veränderungen in der Arbeitswelt Schritt zu halten:

Von:	Nach:
Vorantreiben der Personalplanung und Rekrutierung.	Vorantreiben der Personalplanung und Rekrutierung mit einem stärkeren Fokus auf Arbeitgebermarke, um Top-Talente zu gewinnen und zu halten.
Umsetzung von standardisierten Sozialleistungsplänen, die den Bedürfnissen der meisten Mitarbeitenden entsprechen.	Überprüfung und Anpassung der Mitarbeitervorteile an die tatsächlichen Bedürfnisse und Prioritäten der einzelnen Mitarbeitenden.
Implementierung von HR-Software für administrative Zwecke und zur Aufbewahrung von Aufzeichnungen.	Implementierung von HR-Software zur Digitalisierung, Optimierung und Automatisierung von Arbeitsabläufen sowie Nutzung von Personalanalysen, um HR-KPIs zu vergleichen und zu verbessern.
Bereitstellung unternehmensspezifischer Orientierungsprogramme, um neue Mitarbeitende mit der Unternehmenskultur vertraut zu machen.	Gestaltung von Einarbeitungsprozessen, die neue Mitarbeitende schneller und effektiver auf den aktuellen Stand bringen.
Nutzung jährlicher Leistungsmanagementprozesse, um allen Kolleginnen und Kollegen Feedback zu ihren Fortschritten bei der Erreichung von Zielen zu geben.	Erprobung neuer, effektiverer Methoden des Leistungsmanagements, um Leistungen besser anzuerkennen, Potenziale zu entwickeln und Leistungsträger mit kritischen Rollen zusammenzubringen.
Bereitstellung einer breiten Auswahl an Ressourcen für das Wohlbefinden der Mitarbeitenden, um die Bedürfnisse möglichst vieler Mitarbeitender zu erfüllen.	Schaffung einer herausragenden Mitarbeitendenerfahrung, die Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeitenden fördert und Burnout am Arbeitsplatz bekämpft.
Befähigung der Kolleginnen und Kollegen, „ihre eigene Entwicklung selbst in die Hand zu nehmen“, und Bereitstellung einer breiten Basis an unterstützenden Ressourcen.	Vorantreiben einer effektiven Nachfolgeplanung in großem Maßstab, Förderung der internen Mobilität und Entwicklung von Führungskräften, die Mitarbeitende dazu inspirieren, ihre beste Arbeit zu leisten.
Nutzung jährlicher Umfragen zum Mitarbeiterengagement, um Feedback der Mitarbeitenden zu sammeln und Teams zu befähigen, eigene Veränderungen voranzutreiben.	Gezielte Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeiterbindung und Steigerung des Mitarbeiterengagements.
Erstellung rollenspezifischer Lern- und Entwicklungsprogramme.	Förderung einer Lernkultur, die berufliches Wachstum ermöglicht, sowie Umsetzung von Lern- und Entwicklungsprogrammen, um Qualifikationslücken zu schließen.
Nutzung von Mitarbeitendennetzwerken, um Mitarbeitende zu befähigen, inklusivere Arbeitsumgebungen zu schaffen.	Aktive Förderung einer inklusiven und psychologisch sicheren Organisationskultur, die Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion am Arbeitsplatz betont.

Da sich das Mandat der HR-Funktion weiterentwickelt, besteht ein klarer Bedarf an neuen Betriebsmodellen, die HR-Fachleute mit der Strategie, den Ressourcen und der Flexibilität ausstatten, Lösungen zu entwickeln, die durch die Abstimmung der Prioritäten der Organisation mit denen ihrer Mitarbeitenden neuen Wert schaffen.

Betriebsmodelle für die Zukunft von HR

Die Transformation oder Weiterentwicklung von HR ist für Organisationen, die in der Arbeitswelt der Zukunft wettbewerbsfähig bleiben wollen, unvermeidlich.

Eine aktuelle Studie ergab, dass mehr als 90 % der Personalvorstände (CHROs) in den Vereinigten Staaten und Europa innerhalb der nächsten zwei bis drei Jahre erhebliche Veränderungen am HR-Betriebsmodell erwarten. 

Während HR mit seiner sich wandelnden Rolle und der digitalen Transformation ringt, entstehen verschiedene neue HR-Betriebsmodelle. 

Zu den Gemeinsamkeiten dieser neuen Betriebsmodelle gehören: 

• Ein Bewusstsein für den wachsenden Bedarf an Agilität und Anpassungsfähigkeit
• Ein stärkerer Fokus auf die Mitarbeitendenerfahrung
• Der Einsatz von Technologie wie Software zur Automatisierung von Arbeitsabläufen und Datenanalyse, um die Fähigkeiten von HR zu erweitern.

Aber wie sieht das in der Praxis aus? Wie können wir HR so aufstellen, dass Unternehmen hervorragende Mitarbeitendenerfahrungen von Anfang bis Ende bieten können?

Nun, das hängt von der Geschäftsstrategie ab, die HR ermöglicht, und von der Größe Ihrer Organisation. 

Gartner argumentiert, dass die Schaffung eines flexiblen und effektiven HR-Betriebsmodells vier wesentliche Veränderungen erfordern wird:

1. Aufteilung der HRBP-Rolle in stärker spezialisierte Rollen
2. Zusammenstellung eines Pools dynamischer HR-Problemlöser
3. Implementierung eines COE der nächsten Generation zur Bereitstellung agiler Unterstützung 
4. Aufbau eines leistungsfähigen Teams für die Bereitstellung und den Betrieb von HR-Services

McKinsey hat acht Innovationsveränderungen identifiziert, die fünf Betriebsmodell-Archetypen vorantreiben, nämlich Ulrich+, agil, EX-getrieben, führungsgesteuert und maschinenbetrieben. Die folgende Abbildung bietet eine Zusammenfassung dieser Betriebsmodelle.

Das richtige HR-Betriebsmodell auswählen

Jede Organisation ist anders. Daher liegt es nahe, dass das am besten geeignete Betriebsmodell für jede Organisation von ihrem spezifischen Kontext, Geschäftsmodell, ihren strategischen Prioritäten und betrieblichen Anforderungen abhängt.

Zu den Faktoren, die beeinflussen, welches Betriebsmodell am besten geeignet ist, gehören

• Geschäftsstrategie, Organisationsziele und Anforderungen. Die Wachstumsphase eines Unternehmens und seine übergeordnete strategische Ausrichtung sollten mit seiner HR-Strategie Hand in Hand gehen. Das HR-Betriebsmodell sollte sowohl langfristige als auch unmittelbare organisatorische Anforderungen erfüllen – unabhängig davon, ob es um die Verbesserung der Mitarbeiterbindung, die Gewinnung von Top-Talenten, die Weiter- oder Neuqualifizierung vorhandener Talente oder das Management von Veränderungen geht. Dies ist Ihr Leitstern!
• Größe und Organisationsstruktur. Ein Unternehmen mit einem einteiligen HR-Team hat naturgemäß andere betriebliche Anforderungen als ein Großunternehmen mit einer großen HR-Abteilung und mehreren HR-Managern. So muss ein Großunternehmen mit einem etablierten Ruf oder einer ausgeprägten Unternehmenskultur beispielsweise möglicherweise abwägen, ob es im gesamten Unternehmen und in seinen verschiedenen Niederlassungen einheitlich und homogen vorgehen möchte oder von flexibleren (und agileren) Betriebsmodellen profitieren kann.

• Geografische Reichweite. Ob ein Unternehmen in einer einzelnen geografischen Region, auf nationaler oder internationaler Ebene tätig ist, wirkt sich auf seine HR-Anforderungen aus. Geografisch stärker verteilte Organisationen bevorzugen beispielsweise wahrscheinlich ein dezentrales Betriebsmodell mit lokalen Zentren gegenüber einem stärker zentralisierten Betriebsmodell. 

• Arbeitsplatz- und Belegschaftsmodell. Unternehmen mit vollständig im Homeoffice oder hybrid arbeitenden Belegschaften haben andere betriebliche HR-Anforderungen, beispielsweise eine stärkere Nutzung von HR-Technologien wie Self-Service-Portalen für Mitarbeiter.

• HR-Technologie-Stack. Das Personalinformationssystem (HRIS) einer Organisation und die Funktionen der von ihr eingesetzten Tools können erhebliche Auswirkungen darauf haben, wie ihre HR-Funktion arbeitet. Viele HRIS-Lösungen können beispielsweise die Effizienz und Produktivität von HR deutlich steigern, indem sie administrative Prozesse automatisieren. Der Wechsel zu einem neuen HRIS kann für einige Organisationen mit tief verankerter HR-Software jedoch selbst eine große Herausforderung darstellen.

Einige Organisationen stellen möglicherweise fest, dass der beste Ansatz für sie darin besteht, eine Kombination aus mehreren unterschiedlichen Betriebsmodellen einzuführen. 

So könnte eine multinationale Organisation ihre auf Ulrich basierenden Shared-Service-Center auf eine Version umstellen, die virtuelle globale Geschäftsdienstleistungen integriert, und gleichzeitig bestimmte spezialisierte (oder lokale) Kompetenzzentren beibehalten.

Übergang zu einem neuen HR-Betriebsmodell 

Für viele Unternehmen kann die Umstellung auf ein neues Betriebsmodell eine einschüchternde Aussicht sein. 

Für diese Organisationen ist es wichtig zu erkennen, dass der Übergang zu einem neuen Modell keine vollständige Überarbeitung oder sofortige Neugestaltung des Systems bedeuten muss. 

Außerdem kann es verlockend sein zu glauben, dass die richtige Technologie das Problem vollständig lösen wird. 

Ohne eine sorgfältige Analyse der bestehenden Systeme der Organisation, der Bedürfnisse der Mitarbeiter, der aktuellen Defizite im HR-Bereich und der Rolle, die HR bei der Verwirklichung der strategischen Vision des Unternehmens spielen soll – ganz zu schweigen von einer sorgfältigen Implementierung und einem guten Veränderungsmanagement – wird selbst die modernste HR-Technologie lediglich eine Übergangslösung sein.

Hier sind einige bewährte Verfahren für den effektiven Übergang zu einem neuen HR-Betriebsmodell:

• Beziehen Sie Stakeholder aus der gesamten Organisation ein 
• Geben Sie der Personalabteilung an vorderster Front einen Platz am strategischen „Tisch“, um die Prioritäten von Personalwesen und Geschäft aufeinander abzustimmen
• Bewerten Sie kritische Fähigkeiten und identifizieren Sie Bereiche für den Kapazitätsaufbau
• Hören Sie den Mitarbeitenden aktiv zu, um ihre Bedürfnisse und Prioritäten zu verstehen
• Identifizieren Sie Lücken und Möglichkeiten für schrittweise Verbesserungen
• Führen Sie Sprints mit funktionsübergreifenden Teams durch, um eine umfassendere Perspektive zu erhalten
• Erstellen Sie eine Roadmap zur Befähigung mit kleinen, erreichbaren Meilensteinen
• Übernehmen Sie eine agile Denkweise, indem Sie Änderungen zunächst im kleinen Rahmen umsetzen, testen und iterativ weiterentwickeln, bevor Sie sie in großem Maßstab einführen
• Messen Sie die Auswirkungen von Änderungen durch quantitative und qualitative Datenanalysen und nehmen Sie weiterhin Anpassungen vor, um Ihr Betriebsmodell zu verfeinern.