Büro-Snacks: Jenn Oswald
Unsere Office Snacks-Serie ist ein informeller Austausch mit erfahrenen Mitgliedern aus unserer Community, bei dem wir in ihre unterschiedlichen Erfahrungsbuffets eintauchen und spannende Erkenntnisse und Ideen mitnehmen.
Dieses Mal sprechen wir mit Jenn Oswald—regelmäßige Rednerin, Head of HR beim Tech-Startup Goodtime.io und Gründerin von Chief, einem Netzwerk, das mehr Frauen dabei unterstützt, Führungspositionen einzunehmen.
Mit Jenn zu sprechen ist immer inspirierend und macht Spaß. Hören, sehen und lesen Sie hier ihre wertvollen Einblicke in den Aufbau einer unternehmerischen Kultur, Remote-Arbeit, die Rolle von Führungskräften, dienende Führung, wie man das Bürogefühl zu Hause nachbildet, digitale Ermüdung vorbeugt – und natürlich: liebste Büro-Snacks!
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Becca Banyard
Hallo Jenn. Lass uns direkt loslegen. Du bist Head of HR bei Goodtime, könntest du ein wenig mehr darüber erzählen, was du dort machst?
Jenn Oswald
Woran ich gerade arbeite, ist der Aufbau des Personalbereichs. Das umfasst HR, Recruiting, Unternehmenskultur, Talent, alle Programme, alle Systeme. Wir bauen viel von der HR-Infrastruktur sowie grundlegende Strategien und Prozesse auf. Und ich arbeite viel mit den Mitarbeitenden zusammen, um Programme zu schaffen, die für sie funktionieren, damit wir unsere Kultur skalieren können.
Becca Banyard
Großartig. Ich würde gerne einen Moment lang über Remote-Arbeit sprechen und wie sich diese auf die Unternehmenskultur auswirkt. Zuerst: Glaubst du, dass Remote-Arbeit bleibt?
Jenn Oswald
Ja, das glaube ich, besonders weil wir dieses verdammte Coronavirus und all seine Varianten einfach nicht loswerden. Die Mehrheit der Unternehmen, die ich sehe, arbeitet jetzt remote oder hybrid, und ich denke, es wird bald Vergangenheit sein, zu 100 Prozent im Büro zu sein. Unternehmen werden entweder noch offener für Remote-Arbeit sein als früher, oder hybrid, oder komplett remote. Wir gehen den Weg zur vollständigen Remote-Arbeit.
Ich habe eine kleine Theorie: Menschen entscheiden in den ersten 30 Tagen, wie lange sie bei einem Unternehmen bleiben.
Becca Banyard
Wie war dieser Prozess und wie haben deine Mitarbeitenden diese Veränderung verkraftet?
Jenn Oswald
Das Interessante ist, dass Menschen sehr widerstandsfähig und anpassungsfähig sind, aber das Schwierigste für die meisten sind unklare Situationen. Ich denke deshalb war es für viele erleichternd, zu wissen, was unsere Pläne sind und wie wir vorgehen.
Wir haben unseren Hauptsitz in San Francisco und hatten dort ein ziemlich großes Büro. Es wurden nur wenige Positionen außerhalb von San Francisco besetzt. Wir hatten Leute außerhalb San Franciscos, die komplett remote waren, aber keine Strategie dafür. Wenn jemand, den wir kannten, remote war, haben wir ihn dort eingestellt, aber jetzt geht es wirklich um eine aktive Remote-Strategie.
Bis jetzt glaube ich, dass die Leute zufrieden sind. Wir haben die Ankündigung im September gemacht und die Leute gefragt: „Wo seid ihr, wo wohnt ihr?“ So konnten wir sicherstellen, dass wir alle Personalthemen korrekt nach dem jeweiligen Bundesstaat umsetzen. Wir haben auch einige Mitarbeitende in Kanada.
Becca Banyard
Klasse! Es ist wirklich spannend, dass ihr dieses neue Remote-Modell einführt. Mich interessiert, wie ihr in dieser neuen Umgebung den Kontakt zu euren Teammitgliedern haltet, ohne in Zoom- oder Digital-Müdigkeit zu verfallen?
Jenn Oswald
Was Zoom-Müdigkeit betrifft, kann ich vor allem nur für mich sprechen. Aber ich kann einiges darüber sagen, wie wir in Kontakt bleiben. Manchmal, wie du weißt, ist ein Tag voller Zoom-Meetings anstrengend, an anderen Tagen fällt es leichter. Was mich davor bewahrt, von Zoom müde zu werden, ist, dass die meisten Meetings, an denen ich teilnehme, sehr sinnvoll sind.
Zoom-Müdigkeit stelle ich ein, wenn ich in einem Meeting sitze und denke: „Toll, warum bin ich hier? Was wollen wir erreichen?“ Für mich ist daher das Engagement entscheidend. Außerdem sind wir ein GSuite-basiertes Unternehmen. Es gibt in den Kalendereinstellungen die Möglichkeit, jedes Meeting um 10 Minuten zu verkürzen. Ein einstündiges Meeting dauert so 50 Minuten, ein 30-minütiges Meeting vielleicht 25 oder 20 Minuten. Das gibt eine kleine Pause, damit man sich bewegen oder Wasser holen kann.
Außerdem, vielleicht sollte ich das gar nicht sagen, aber ich habe ein Gerät, das mit Amazon verbunden ist und in einem anderen Raum Musik abspielt. Ich habe begonnen, dort leise Musik laufen zu lassen. Das erinnert mich an das Büroleben und wenn mir das einfällt, macht mich das glücklich – ich glaube, Glück hilft gegen Müdigkeit. Das sind jedenfalls meine Gedanken zur Zoom-Müdigkeit.
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Becca Banyard
Das ist eine großartige Idee!
Jenn Oswald
Haha, ja. Und wie wir in Kontakt bleiben, ist, dass wir bei Goodtime eine Gruppe namens EIA oder Emotional Intelligence Agency haben. Das ist eine Gruppe von Leuten – wir versuchen, aus jeder Abteilung jemanden dabei zu haben – die mit der Unternehmenskultur eng verbunden sind; sie schauen, was gut läuft und was nicht.
Wir veranstalten außerdem virtuelle Happy Hours, virtuelle Kaffeetreffen. Wir nutzen ein Produkt namens Donut, das Leute miteinander bekanntmacht und eine virtuelle Kaffeeküchen-Chat-Funktion hat, was ziemlich spaßig ist. Eines der beliebtesten Dinge, die wir machen, ist ein gemeinsames Mittagessen für neue Kollegen, jeden Montag, zu dem jeder kommen kann. Jede Woche stellen wir eine andere, lustige Frage.
Unsere Frage in der letzten Woche war: „Was wolltest du als Kind werden, wenn du groß bist?“ So erfährt man viele verschiedene, lustige Dinge über die Leute.
Das ist es, was Kultur ausmacht; sie ist der entscheidende Unterschied in jedem Unternehmen.
Becca Banyard
Das ist großartig. Wir haben vor Kurzem angefangen, eine Slack-Integration namens Know Your Team zu nutzen, die, glaube ich, ähnlich wie Donut ist und dem Team verschiedene Fragen stellt wie z. B. „Welchen Film hast du zuletzt gesehen, der wirklich gut war?“ oder „Was war dein erster Nebenjob?“ Und du hast die Mittagessen mit neuen Teammitgliedern erwähnt; gibt es noch andere Wege, wie ihr in dieser Remote-Umgebung neue Mitarbeitende einführt?
Jenn Oswald
Ja, wir haben unser Onboarding-Programm wirklich aufgewertet.
Zunächst versuchen wir, all unsere Systeme miteinander zu verbinden, sodass, wenn jemand vom Bewerber zur neuen Kollegin oder zum neuen Kollegen wird, möglichst wenig händische Arbeit nötig ist, um sich im System zu registrieren. Das ist die technische Seite und wir verschicken außerdem direkt nach einer Zusage eine Willkommens-E-Mail an das ganze Team und an die Person selbst. Dadurch wird jeder schon vorher willkommen geheißen und alle antworten mit „Allen antworten“ und es ist einfach eine schöne Vorstellung. Damit rechnet niemand. Solche kleinen Dinge machen einen großen Unterschied.
Darüber hinaus haben wir einen digitalen Onboarding-Trainingslehrplan, der etwa drei Tage dauert – nicht insgesamt drei Tage, aber normalerweise brauchen die Leute etwa drei Tage zur Fertigstellung – und wir haben außerdem ein Programm für den ersten Tag, das vom People-Team geleitet wird. Dabei geht es mehr um unser Geschäft und um Goodtime mit Zahlen. Danach übergeben wir sie an das jeweilige Team, und jedes Team ist dafür verantwortlich, dem neuen Kollegen oder der neuen Kollegin zu helfen, einen 30-, 60-, 90-Tage-Plan zu erstellen.
Das ist wichtig, damit die Leute das Gefühl haben, dass sie das Richtige lernen, vorankommen und erfolgreich sind. Außerdem macht das People-Team nach 15 Tagen und nach 45 Tagen einen Check-in, um zu sehen, wie es läuft und wie sie sich einleben.
Becca Banyard
Interessant. Kannst du uns ein bisschen mehr darüber erzählen?
Jenn Oswald
Der Check-in nach 15 Tagen konzentriert sich wirklich darauf, ob der Job so ist, wie die Person ihn sich vorgestellt hat. Und beim 45-Tage-Check prüft man das auch, aber es geht zusätzlich darum, was sich verändert hat und wie die allgemeine Stimmung des neuen Teammitglieds ist. Ich habe da so eine kleine Theorie, dass Menschen in ihren ersten 30 Tagen entscheiden, wie lange sie in einer Organisation bleiben wollen.
Becca Banyard
Ach wirklich?
Jenn Oswald
Es gibt keine Wissenschaft dahinter. Das ist einfach nur meine Theorie. Es ist also eine Hypothese. Vielleicht nehme ich das als Thema, wenn ich nochmal zur Uni gehe.
Becca Banyard
Auch wenn es nicht „wissenschaftlich“ ist, passt es doch zu der Bedeutung des ersten Eindrucks.
Jenn Oswald
Ja, absolut.
Becca Banyard
Wechseln wir mal ein bisschen das Thema und sprechen über die Bedeutung von Management. Wie siehst du die Rolle von Führungskräften in einem Unternehmen?
Jenn Oswald
Ich glaube, je mehr jemand Coach und Mentor ist, statt ein klassischer Manager, desto erfolgreicher werden die Menschen, die mit dieser Person im Unternehmen arbeiten. Management ist ein Feld, das viel Feingefühl und Arbeit erfordert, deshalb ist es wirklich wichtig, auf Menschen mit hoher emotionaler Intelligenz zu achten und informelle Führung als ebenso wichtig, wenn nicht sogar wichtiger, zu betrachten als formale Titel wie „Ich bin Manager“ oder so etwas.
Becca Banyard
Wie sieht für dich informelle Führung aus?
Jenn Oswald
Das sind im Grunde die Basics: das Richtige tun, Menschen helfen, wenn du siehst, dass jemand kämpft, bei anderen nachfragen, mit gutem Beispiel vorangehen. Das sind die Grundpfeiler und außerdem sollte man sich vom Negativen fernhalten. Ich möchte nicht so tun, als müssten wir immer nur positiv sein, aber ich glaube, sich auf das Gute zu konzentrieren, statt immer auf das Schlechte zu schauen, bringt viel – für die Führung und auch einfach für die menschliche Psyche.
Becca Banyard
Ja, das ist wirklich gut. Und in diesem Zusammenhang, gibt es noch etwas, worauf du bei deinem Führungsstil besonders Wert legst?
Jenn Oswald
Ich neige dazu, eher auf einer hohen Ebene und etwas zurückhaltend zu sein. Ich frage die Leute, was sie möchten, und ich denke, es ist meine Aufgabe, mich ihren Bedürfnissen anzupassen, statt umgekehrt. Im Großen und Ganzen glaube ich, dass Menschen gerne Fragen gestellt bekommen und gerne gefragt werden: „Wie magst du die Dinge? Wie möchtest du geführt werden? Wie sollen wir damit umgehen, wenn es ein Problem gibt?“ Solche offenen Gespräche zu führen, bevor etwas zu heikel wird, ist wirklich hilfreich.
Becca Banyard
Gibt es bestimmte Unternehmen, die Sie besonders für ihren Umgang mit Personalwesen oder das Management von Menschen bewundern?
Jenn Oswald
Ja, ich bewundere Atlassian, Asana und — das ist vielleicht ein bisschen einfach — aber auch Netflix. Sie haben so viele bahnbrechende Dinge getan, die wir heute immer noch nutzen. Es gibt viele Unternehmen, die ich bewundere, aber vielleicht weiß ich nicht so viel über deren Personalwesen-Praktiken.
Becca Banyard
Wenn wir über große Unternehmen wie Netflix und Atlassian sprechen: Wie wichtig ist Unternehmenskultur allgemein und persönlich für Sie?
Jenn Oswald
Ich finde, es ist das Wichtigste — sowohl für ein Unternehmen als auch für mich persönlich. Es ist das, was einen bei einer Organisation hält. Wenn alle Teil derselben Kultur sind, sprechen alle dieselbe Sprache, man geht gleich mit Dingen um. Es gibt gesunde Konflikte, Erfolge, Misserfolge, Sicherheit, oder? Es wird gefeiert, aber es gibt auch: „Okay Leute, das hätten wir besser machen können.“
Das ist, was Kultur ausmacht — sie ist der entscheidende Unterschied in jedem Unternehmen. Bei Unternehmen wie Atlassian, die ihre Kultur sehr gut skalieren konnten, sind sie sehr kommunikativ mit ihren Mitarbeitenden. Ich denke also, Kommunikation und Kultur gehen Hand in Hand und sind ein wesentlicher Bestandteil davon.
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Becca Banyard
Stimme zu. Ich weiß, Sie sagten, dass Sie bei Goodtime eine Kultur des Unternehmertums aufbauen. Was bedeutet das konkret und wie gestalten Sie diese?
Jenn Oswald
Weißt du, es ist total interessant, denn ich habe mich heute ganz informell mit jemandem unterhalten, der meinte: „Mir wurde immer gesagt, wenn man eine Stelle sucht und hört, dass unternehmerische Typen gesucht werden, sollte man besser schnell weglaufen, denn das bedeutet, man soll 80 bis 90 Stunden pro Woche arbeiten.“ Und ich dachte: „Oh mein Gott, man weiß nie, mit welchen Vorstellungen Leute da reingehen.“
Das fand ich sehr interessant. Unsere Kultur des Unternehmertums ist entstanden, als wir, wie ich es nennen würde, eine ‘zersplitterte Kultur’ hatten. Es gab eine Gruppe von Menschen, die sehr unzufrieden und unzufrieden mit der Situation waren und das auch offen geäußert haben. Wir haben es versucht, aber manchmal kann man, wenn so etwas passiert, diese Gruppe gar nicht zufriedenstellen. Ich habe immer die Einstellung gehabt – und mein Mentor hat mir das beigebracht – lieber zu fragen: „Mach dir nicht so viele Gedanken darüber, warum Menschen gehen. Natürlich sollte einem Bindung wichtig sein, aber überleg dir lieber: Warum bleiben Menschen?“
Also haben wir uns damit beschäftigt, warum Menschen bleiben und welche Trends sich daraus ergeben. Unsere Kultur des Unternehmertums basiert wirklich auf drei Säulen: Autonomie, Verantwortung und Zusammenarbeit. Wir sind eine sehr flache Organisation und die Leute wissen, welche Entscheidungen sie eigenständig treffen können und wann sie zusammenarbeiten müssen.
Wir wollen hier wenig Bürokratie und die Leute sollen sich ermächtigt fühlen, Entscheidungen zu treffen. Deshalb arbeiten wir auch an Themen wie: Wie bringen wir das aus HR- und Mitarbeitersicht voran? Können die Leute mehr Gehalt bekommen? Auf jeden Fall. Sollen wir jährliche Leistungsbeurteilungen machen? Wir haben Boni, wir haben Beteiligungen, sowas.
Wir möchten Menschen für ihren Einfluss im Unternehmen anerkennen, und das lässt sich nicht allein durch einen Titel abbilden. Also haben wir aufgehört, unser Führungsteam als Geschäftsführung zu bezeichnen, weil: Was macht die Geschäftsführung? Sie „führt“ ja nicht wirklich. Wir sind das Strategie-Team. Meine Aufgabe ist die Personalstrategie; es geht also mehr darum, mit einem Titel die Funktion zu beschreiben.
Aber wir sind auch vorsichtig, dass die Leute nicht denken, es gibt keine Entwicklungsmöglichkeiten. Ich glaube, davor hatten manche Angst: „Ist das nur eine schöne Umschreibung, damit wir härter arbeiten, aber nicht mehr verdienen?“ Aber so ist es nicht.
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Becca Banyard
Und wie messen Sie, ob Ihre Mitarbeitenden glücklich sind oder nicht?
Jenn Oswald
Man führt viele Gespräche. Man baut Vertrauen auf, macht regelmäßige Check-ins, lernt die Leute kennen, hält seine Versprechen. Wir nutzen den Employee Net Promoter Score als unsere Hauptkennzahl, aber wir bewerten unsere Programme auch kontinuierlich. Es geht also darum, ständig Feedback einzuholen und sich wirklich zu überlegen: „Was ist unsere Zuhörstrategie? Wie hören wir zu?“
Becca Banyard
Sie haben gerade im Gespräch und kürzlich im People Managing People Forum all die Gründe erwähnt, warum Unternehmen auf jährliche Leistungsbeurteilungen verzichten sollten. Mich würde interessieren, was Sie Unternehmen anstelle des jährlichen Reviews empfehlen würden?
Jenn Oswald
Ja, also wir wollen das jährliche Mitarbeitergespräch abschaffen, aber wir müssen den Leuten trotzdem das Gefühl geben, dass sie ihre Karriere weiterentwickeln können. Worauf wir wirklich abzielen – und was ich vorschlagen würde – ist ein iterativer Prozess, bei dem die Menschen genau wissen: „Wenn ich dies erreiche, bekomme ich jenes.“
Aber jährliche Mitarbeitergespräche sind total veraltet. Was man manchmal in einem Quartal leistet, ist mehr als das, was manche in einem Jahr schaffen! Warum sollte ich also dieselbe Gehaltserhöhung bekommen wie jemand anderes? Ich finde, dass es bei jährlichen Bewertungen viele Vorurteile gibt, und ich habe selten gesehen, dass diese gut durchgeführt werden. Warum machen wir das also noch? Weil wir in den 1950ern dachten, das sei eine tolle Idee.
In manchen Bereichen haben wir uns im People-Bereich nicht wirklich weiterentwickelt. Ich finde, es sollte heute iterativ sein. Es braucht eine Feedbackschleife, bei der Mitarbeitende ständig gefördert oder – falls nötig – auch verabschiedet werden, und man sollte sie konsequent weiterentwickeln und sicherstellen, dass sie dafür auch belohnt werden.
Personen, die nicht ins Team passen, finden früher oder später selbst einen besser passenden Platz oder wir bitten sie darum – und hoffentlich kommt es mit einer stärkeren Unternehmenskultur immer seltener dazu. Das wäre mein Idealbild.
Wir haben noch keine komplett ausgereiften Alternativen, aber oft wird Leistungsbewertung mit Vergütung verknüpft. Deshalb sollten wir die Vergütung separat betrachten und als Belohnung für den eigenen Impact und nicht als rein budgettechnische Angelegenheit sehen.
Becca Banyard
Und für Organisationen, die das jährliche Mitarbeitergespräch abschaffen möchten: Gibt es einen Rat, wie sie das angehen können?
Jenn Oswald
Ich denke, man sollte erst verschiedene Dinge ausprobieren, bevor man das bestehende System komplett abschafft. Überlegen Sie sich also eine Strategie, wie Sie sicherstellen, dass alle in die richtige Richtung gehen und sich an Mission, Vision und Werte orientieren. Gibt es zudem ein hohes Maß an Verantwortlichkeit oder fehlt das eher?
Schauen Sie sich diese Punkte als Erstes an, um sich optimal aufzustellen. Selbst wenn Sie vom klassischen Leistungsbeurteilungsgespräch weggehen, brauchen Sie trotzdem eine Meeting-Rhythmik. Wir haben tägliche Stand-ups, wöchentliche Team-Huddles zur Problemlösung und Strategie-Meetings sowie Ad-hoc-Treffen je nach Bedarf.
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Für uns funktioniert es gut, wenn jedes Team auf die gleiche Weise arbeitet und alles auf das große gemeinsame Ziel abgestimmt ist. Aber jede Organisation ist anders. Mein Tipp ist, zunächst den Ist-Zustand zu analysieren, herauszufinden, was funktioniert und was nicht, und dann kleine Veränderungen einzuführen und zu beobachten, wie sie ankommen.
Wenn am Ende tatsächlich das jährliche Mitarbeitergespräch wegfällt, bleibt natürlich noch zu klären, wie die Vergütung geregelt wird und wie sich Mitarbeitende weiterentwickeln können. Es gibt also noch ein paar Dinge, die unterwegs zu lösen sind.
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Becca Banyard
Super, danke dir. Wir sind fast am Ende der Zeit, deshalb wollte ich das Gespräch mit einer wichtigen Frage abschließen: Was ist dein Lieblings-Bürosnack?
Jenn Oswald
Oh, hmm, ich bin verrückt nach Kartoffelchips. Ich kann einfach nicht widerstehen. Eigentlich ist jede Art von Kartoffel mein Ding. Aber ja, gib mir Kartoffelchips und ich kann nicht aufhören.
Becca Banyard
Hast du einen Lieblingsgeschmack?
Jenn Oswald
Ich mag die mit Pfeffer oder die mit Jalapeño. Und du? Was ist dein Favorit?
Becca Banyard
Mein derzeitiger Favorit ist Apfelessig. Es gibt eine kanadische Marke namens Hardbites, die sind nicht zu fettig, nicht zu salzig, einfach genau richtig.
Jenn Oswald
Das klingt super – wir könnten uns gegenseitig unsere Lieblingschips schicken und Kartoffel-pen pals werden!
Becca Banyard
Ich liebe die Idee! Vielen Dank, Jenn, dass du dir Zeit für uns genommen und so viele Einblicke in die Welt der Mitarbeiterführung und Unternehmenskultur geteilt hast. Ich weiß das sehr zu schätzen! Wir freuen uns sehr, dich in der People Managing People Community dabei zu haben – als echtes Expertinnenmitglied!
Jenn Oswald
Danke, es war mir eine Freude!
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