Confianza en el Lugar de Trabajo, Por Qué Es Importante y Cómo Construirla
Establecer la confianza en el lugar de trabajo es la forma más económica de dirigir una empresa.
Gastarás menos en gestión y obtendrás más de tus empleados cuando ellos confían en una empresa digna de confianza.
Este artículo trata sobre mi experiencia ayudando a construir una organización de alta confianza llamada Electroimpact. Utiliza estas ideas para fomentar la confianza en tu organización, especialmente en el actual entorno laboral híbrido.
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¿Por qué es importante construir confianza en el lugar de trabajo?
La mayoría de las organizaciones tradicionales están basadas en el modelo de “mando y control”. Este modelo está fundamentalmente estructurado en torno a establecer instrucciones explícitas y hacer seguimiento.
Piense en unidades militares. Los gerentes no confían intrínsecamente en los empleados. Existe una tensión natural entre las expectativas de la gerencia y lo que los empleados piensan que pueden hacer sin ser detectados. ¿El resultado? Energía gastada en fricción y ruido de verificación en lugar de estar dirigida a una producción productiva.
Incluso muchas startups más recientes nacen de la visión del fundador sobre cómo la gente debería trabajar, generalmente modelada según la forma de trabajar del propio fundador. Estas organizaciones a veces parecen tener un alto nivel de confianza pero, en realidad, a menudo sólo carecen de estructura y supervisión en el vacío entre el fundador y los trabajadores.
Nadie crea una startup para tener muchos gerentes pero, a medida que las empresas crecen y se expanden, esta capa se engrosa y la brecha puede ampliarse. Eventualmente, la empresa puede alejarse de la misión y entonces puede ocurrir un reinicio bastante grande impulsado por un fuerte “liderazgo” del equipo fundador.
El equipo fundador se da cuenta de que ya no puede concentrarse en su propio trabajo y confiar en que el resto de la organización sabe lo que debe hacer. Los trabajadores se dan cuenta de que, aunque pensaban que tenían autonomía, en realidad solo había caos entre ellos y el equipo fundador.
Surgen todo tipo de situaciones desagradables, incluyendo el desapego de los mejores talentos, aumento de la rotación y comunicaciones frustradas por parte de un equipo directivo desconectado.
En contraste, una organización con confianza auténtica permanece sincronizada de arriba a abajo. Cuando los empleados confían en que sus líderes valoran sus intereses, demuestran una gran integridad personal en su trabajo y el compromiso se acerca al altruismo.
Cuando la dirección experimenta este compromiso por parte del equipo, están motivados a continuar y respaldar el modelo porque pueden ver cómo les facilita mucho el trabajo diario, reduce los costes de supervisión, la rotación de empleados se mantiene baja, la productividad es alta y se fomenta la innovación.
Cómo construir confianza en el lugar de trabajo
Niveles altos de confianza en el lugar de trabajo parecen ser una experiencia tan inusual que muchas personas tienen dificultades para relacionarse con la idea.
En Electroimpact, la confianza se inculcó desde los principios fundacionales. El propietario fundó la empresa para que fuera “la mejor empresa para ingenieros” y la declaración de misión es “divertirse y ganar dinero diseñando, construyendo, instalando y apoyando equipos automatizados de calidad.”
En esta visión, los grandes ingenieros no necesitan ni desean gestión, burocracia, departamentos, supervisión o realmente cualquier tipo de reglas para trabajar eficazmente.
Mientras que la mayoría de las empresas de ingeniería o manufactura se fundan para fabricar y vender el invento o la idea del fundador, esta empresa se construyó para ser un gran lugar para ingenieros y después enfocarse en “¿qué vamos a fabricar y vender?”
Esencialmente, el propietario creía que las personas que contrataba sabrían “hacer lo correcto y hacerlo bien.”
Desde su creación, la empresa creció más rápido que la industria aeroespacial en tiempos de auge. Durante la mayoría de las caídas de la industria, la empresa se redujo menos que sus pares.
El crecimiento estuvo impulsado por la capacidad de escalar rápidamente cuando el mercado lo demandaba. Aumentamos el número de ingenieros hasta en un 30% en un solo año, todo mediante contratación directa—¡sin reclutadores! Esto es mucho trabajo en una empresa donde los ingenieros representan el 75% de la plantilla.
Entonces, ¿cómo se logra en la práctica construir altos niveles de confianza organizacional?
Haz que la confianza forme parte de tus valores centrales
Como se mencionó anteriormente, Electroimpact fue fundada con la autonomía, y por tanto la confianza, como uno de los valores fundamentales. Estos están consagrados en el manual del empleado.
El propio Manual tiene apenas unas 20 páginas. No prescribe todo tipo de reglas. En cambio, responde preguntas comunes y ciertas directrices con un fuerte énfasis en la integridad personal:
- La política de personal número 1 es “Electroimpact tiene una estructura organizativa casi plana y la empresa exige y apoya la integridad y el esfuerzo individual”.
- En las orientaciones para nuevos empleados se repasa el hecho de que no hay un grupo de gerentes supervisando constantemente y que se confía en que las personas trabajen como consideren adecuado.
- El primer día, se entrega a los empleados una llave de todos los edificios y un amplio acceso a la red.
- La autoridad de compra ilimitada se concede desde el primer día, aunque no se firma ningún contrato laboral formal.
Es más probable que los empleados confíen en el liderazgo cuando se utilizan plataformas de evaluación del desempeño para proporcionar evaluaciones objetivas.
Contrata personas inteligentes y auténticas
El propietario de Electroimpact dijo una vez, cuando le preguntaron cuál era el secreto del éxito, que “le daría a sus competidores los planos de sus productos, pero nunca revelaría cómo contrata a su gente.”
El crecimiento y éxito de la empresa depende de la calidad e integridad de su personal.
La confianza comienza en la contratación.
El proceso de contratación debe incluir la evaluación de la confiabilidad, demostrada a través de titulaciones sólidas, integridad personal y habilidades demostradas.
A menudo, los proyectos de equipos estudiantiles de ingeniería son una excelente manera de evaluar cómo alguien se desempeñó y se relacionó en un entorno con supervisión y orientación limitadas.
Puede ser un desafío para los trabajadores experimentados desaprender los hábitos adquiridos en culturas organizacionales previas. Centrarse en “alimentar la base” contratando recién graduados permite que las personas crezcan dentro del modelo basado en la confianza y, por supuesto, aporta las ventajas adicionales de incorporar la formación más reciente y bajos costes salariales.
Por todas estas razones, Electroimpact se resistió a contratar individuos en etapas medias o avanzadas de su carrera.
Facilita la transparencia
La confianza es el resultado de experiencias positivas compartidas. Los sentimientos negativos y la desconfianza pueden evitarse con altos niveles de transparencia.
¿Cómo puedes incorporar la transparencia en tu organización? Respuesta: haz que todo sea accesible abiertamente y comunica con frecuencia.
Por ejemplo, Electroimpact da a todos autoridad para comprar y los anima a adquirir lo que necesitan para realizar su trabajo. Este es el primer aspecto (y para algunos impactante) de un “triángulo de confianza”.
Las compras se realizan en un ERP donde todos pueden buscar y ver lo que los demás están comprando. Todos pueden ver en qué gastas el dinero de la empresa a través de herramientas de búsqueda de órdenes de compra rápidas y sencillas.
Los informes financieros de proyectos, disponibles para todos, muestran los costes acumulados de mano de obra y materiales frente a lo que el cliente ha acordado pagar.
De igual manera, el acceso abierto a los datos de diseño entre proyectos permite que las personas encuentren, revisen y aprovechen el trabajo de los demás para minimizar la reinvención de la rueda. Todos pueden ver los éxitos y los fracasos. Este es el segundo lado del triángulo.
En los casos en que los clientes tengan expectativas de privacidad de datos, es una oportunidad para que personas íntegras implementen la seguridad mínima necesaria para evitar accesos inapropiados y lo demuestren al cliente. ¡La mayoría de los clientes valoran saber que solo están pagando por la gestión que solicitan!
El acceso a los datos financieros de la empresa y la transparencia en salarios y operaciones constituyen el tercer lado del triángulo de confianza.
Creo que la confianza en el lugar de trabajo puede mejorarse utilizando un sistema de equidad salarial para garantizar transparencia, abordar desigualdades y demostrar el compromiso con una compensación justa.
Cada mes se realiza una reunión de gestión de la empresa. Todos los empleados pueden asistir, aunque normalmente acuden líderes de grupo y gerentes de proyecto.
Dando la vuelta a la sala, quienes asisten en persona y virtualmente tienen unos minutos para hablar sobre en qué están trabajando, qué se avecina para su equipo, qué necesidades tienen y qué recursos o novedades ponen a disposición de los demás.
Esto incluye a la dirección presentando el estado del negocio y las tecnologías y oportunidades que les entusiasman.
Se toman actas detalladas que luego se distribuyen por correo electrónico a toda la organización y se archivan en la intranet. Todos pueden estar al día con la visión general.
Estas actas se han convertido en artefactos del sistema de gestión de calidad y sirven como evidencia de la revisión ejecutiva de la misión de la empresa.
Cómo la transparencia previno la discriminación salarial
Una nota rápida sobre esto. El deseo innato del propietario de mantener las cosas simples al publicar el salario de todos en la pared se convirtió en un medio natural para prevenir la discriminación salarial por género, edad y otros criterios no relacionados con el trabajo.
Un gran ejemplo del poder de esto es cuando los investigadores de la EEO vinieron a buscar situaciones donde los trabajadores tradicionalmente subrepresentados ganan menos por trabajos similares. Cualquier empleado puede mostrar fácilmente las contribuciones individuales mediante informes de compras y datos de diseño, así como demostrar cómo son compensados.
Un caso incluyó a una pareja de ingenieros, marido y mujer. Ambos eran ingenieros mecánicos con una antigüedad y experiencia similares. Los investigadores de la EEO encontraron que la esposa ganaba más que el esposo, lo cual se justificaba por un rendimiento laboral superior. Nadie se sorprendió por este hallazgo.
Empodera a las personas con autonomía real
Muchas organizaciones crean situaciones difíciles al asignar responsabilidad sin otorgar la autoridad adecuada para llevar a cabo el trabajo.
Esto es realmente frustrante para los trabajadores que no tienen empoderamiento pero sí objetivos constantes que cumplir. Se sienten atascados, sin el apoyo de la dirección.
En contraste, el liderazgo que concede verdadera autonomía y permite la toma de decisiones local e inmediata por parte de los trabajadores les otorga la capacidad de cumplir con sus asignaciones. Al usar adecuadamente este poder autónomo para realizar el trabajo, los trabajadores demuestran que son dignos de confianza. Esto lleva a un círculo virtuoso de mayor responsabilidad y rendimiento.
¿Cómo se ve esto en Electroimpact?
El entorno en el que las personas trabajan es un campus abierto. No hay guardias, portones, registros, recepcionistas, credenciales ni permisos requeridos. Los clientes y proveedores pueden interactuar rápidamente con los empleados según sea necesario.
La responsabilidad vertical en este modelo significa que los ingenieros se encargan del marketing, las ventas y de realizar contratos con los clientes.
Tras conseguir un proyecto, los ingenieros deben realizar todas las funciones del proyecto, incluyendo formar un equipo, hacer sus propios cálculos, simulaciones y análisis, modelado CAD, presentaciones a clientes, elaboración de planos, compras, ensamblaje, depuración y pruebas, instalación y soporte en el sitio del cliente.
Normalmente, cada empleado proporciona un subsistema dentro del contexto de un proyecto mayor entregable al cliente.
Si el proyecto fuera un auto personalizado, una persona se encargaría del motor, otra de la transmisión, otra de la carrocería, la parte eléctrica, etc. Todos reconocen que el auto no funcionará sin todas las contribuciones funcionando y a tiempo, y las lecciones se aprenden directamente para que los errores no se repitan (al menos por esa persona).
Una característica muy importante de este modelo es la autonomía real para elegir en qué quieres trabajar.
Tal vez los recién contratados no trabajen de inicio en la parte más interesante del producto, según su opinión. Pero, tras demostrar su valía, se les da movilidad para seguir desarrollándose en un área concreta, o pasar a otra para expandir tanto el valor del producto como su experiencia.
La responsabilidad del jefe de proyecto (él mismo un ingeniero) es permitir que el equipo realice su trabajo eliminando los obstáculos al éxito, cualquiera que estos sean en ese momento.
El trabajo de la alta dirección es fomentar este entorno y tomar las decisiones difíciles y ejercer el juicio cuando es necesario escalar algún asunto.
A los ingenieros les encanta este modelo de poder materializar personalmente sus ideas, algo poco común en la mayoría de las organizaciones.
Por otro lado, el trabajo de los directivos resulta más sencillo: si algo sale mal, solo deben mirar al individuo. Algo se torció en el concepto, la ejecución o el seguimiento. El responsable está muy cerca del problema y no puede culpar a otros.
Revisiones de pares
Tal vez sea una nota al margen, pero vale la pena mencionarlo. Las revisiones de pares son una herramienta poderosa para detectar posibles problemas. La mayoría observa su propio trabajo con los mismos ojos que durante su creación: es difícil detectar nuestros propios errores.
Organizar revisiones de pares en etapas lógicas del desarrollo y la ejecución del producto permite aportar una mirada nueva.
Una buena revisión de pares incluye miembros diversos, no solo del equipo de trabajo inmediato sino también personas externas dispuestas a contribuir con algo de tiempo.
Una revisión realmente excelente puede lograrse si se invita a pares "menos amistosos". Sabes de lo que hablo... todos tenemos algún tipo de "némesis" que es más crítico con tu trabajo.
Por difícil que parezca invitar a esa persona a evaluar tu trabajo, es probable que encuentre más problemas que tus amigos. Y quieres que todos los problemas salgan a la luz y se aborden, porque de lo contrario tus esfuerzos personales de recuperación se verán incrementados. ¡Esto sin duda requiere una buena dosis de valentía!
Esto se aplica no solo al ingeniero de diseño y al trabajo técnico, sino también al trabajo de preparación de propuestas y de fijación de precios para nuevos productos y servicios. La mayoría de las personas prefieren detectar problemas temprano en lugar de intervenir para ayudar a la recuperación después.
Desde una perspectiva de disciplina laboral, cuando alguien no ha cumplido, la causa suele ser una mala comunicación de las expectativas.
En un entorno de alta confianza y alta autonomía, los nuevos empleados suelen comenzar a trabajar sin demasiadas instrucciones (sin duda mucho menos que en el entorno académico del que acaban de llegar).
Una conversación bidireccional entre gerente y empleado suele aclarar las cosas, aunque a veces es necesario un cambio de equipo. En algunos casos existen acciones y decisiones que son claros incumplimientos de la confianza.
Cuando esto es intencionado y deliberado, para la organización es evidente reconocer que el individuo no demuestra el nivel de confiabilidad necesario para tener éxito en este modelo.
Esperar alta integridad personal y demostrarla a cambio
La integridad personal es valiosa a todos los niveles, tanto en el trabajo como en nuestra vida personal. Sin integridad, una persona no puede ser confiable.
La integridad básica significa cumplir lo prometido. Para el trabajo diario de ingeniería, esto implica seguir los requisitos del proyecto, cumplir con las especificaciones de rendimiento y entregar a tiempo y dentro del presupuesto del proyecto.
Cumplir con todos estos requisitos básicos suele ser difícil y demuestra el carácter y las capacidades del individuo dentro del entorno del proyecto.
Por razones obvias, los gerentes suelen preferir a los miembros del equipo que cumplen sus promesas, recordando que probablemente el empleado se comprometió voluntariamente con ese trabajo en particular.
El gerente puede demostrar integridad a cambio con acciones como mentoría sincera, coaching, defensa, brindar buenas evaluaciones de desempeño y eliminando obstáculos.
Un obstáculo con el que algunos tropiezan es mantener a las mejores personas para su equipo.
Contrario a la práctica habitual, no es lo ideal que un gerente acapare a todas las mejores personas para sí mismos.
Es imprescindible permitir que cada persona llegue tan lejos como pueda para obtener el mejor resultado general para la organización, y los gerentes no deben frenar a las personas. Deben animar y promover cuando corresponda.
Este empoderamiento de carrera demuestra una alta integridad por parte del gerente, la cual debe ser reconocida y recompensada por el siguiente nivel superior. Con el apoyo de la alta dirección, esta escalera de éxito puede llegar hasta arriba.
Propiedad
El modelo de responsabilidad vertical personal demuestra la capacidad de cada individuo para ser responsable de su propio éxito y, en conjunto, del éxito del proyecto y de la empresa.
Una forma poderosa en que la alta dirección puede demostrar su confiabilidad y avanzar en este modelo es la manera en que distribuyen las ganancias de la empresa.
La ecuación básica de las ganancias es el dinero que queda después de restar los costos operativos (gastos generales) y los costos del proyecto de los ingresos.
Una fórmula simple retiene una parte de las ganancias excedentes para hacer crecer el negocio y luego distribuye el resto entre los empleados de manera proporcional a la antigüedad y el salario, como indicadores de sus contribuciones al éxito de la empresa.
Al ilustrar de manera transparente cómo el trabajo individual y las decisiones de compra generan el margen de ganancia y luego compartir las ganancias excedentes con los empleados, la empresa ayuda a que la gente se sienta personalmente responsable de los beneficios.
Un comentario común que se escucha en la organización - “¡oye, deja eso! ¡Estás desperdiciando mi reparto de utilidades!”
Esto es verdadera propiedad del modelo en todos los niveles de la organización.
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Nota sobre equipos remotos
El trabajo remoto o híbrido se facilita con facilidad en una organización de alta confianza.
Se necesitan pocas herramientas nuevas cuando los líderes confían en los empleados y ya los han facultado para trabajar con autodirección y gestionar con sabiduría dinero y tiempo.
Hay grandes herramientas como el acceso sencillo y confiable a la red, herramientas digitales de colaboración eficientes y sistemas PLM y ERP ya implementados para la visibilidad sobre el esfuerzo y la productividad bajo un modelo de confiar pero verificar.
¿Y cómo se identifican e implementan estas herramientas en la organización? En el modelo de alta confianza, los empleados tienen el poder de seleccionar, adquirir y desplegar las herramientas que desean utilizar para la forma en que trabajan.
Cuando la cultura se adaptó a la repentina situación de trabajo remoto con proveedores y clientes que ya no podían visitar las instalaciones, EI respondió rápidamente probando Slack, Teams, Zoom, Skype, WebEX y más en solo una o dos semanas a finales de marzo y principios de abril, cuando los confinamientos comenzaron realmente en la zona local.
La mayor parte de la organización eligió rápidamente Teams para el uso interno y mantuvo alguna capacidad para todos los demás con el fin de mantenerse conectado con clientes y proveedores que optaron por otras plataformas.
Este alto nivel de flexibilidad, competencia y despliegue rápido permitió que la organización guiara a clientes y proveedores durante los primeros meses de la pandemia con una actitud tranquilizadora de “nosotros nos encargamos, te ayudaremos”, que reflejaba la reputación de la empresa en el mercado de productos y servicios.
La confianza hace que el lugar de trabajo sea más divertido
Divertirse es mucho más fácil cuando confías en tus compañeros de equipo, en el liderazgo y en los propietarios de la empresa.
En una época en la que “aumentar el valor para los accionistas” ya no se ve como la misión principal de las empresas, y los empleados talentosos están muy solicitados, los lugares de trabajo deben demostrar que reconocen la importancia de la diversión para atraer y retener talento.
Sentirse valorado, y ver ese valor reflejado en la confianza y autonomía dentro del trabajo diario, es un mecanismo de retención muy poderoso. ¡Por eso permanecí en la misma empresa casi 30 años!
Mi tiempo en Electroimpact me enseñó que hay mejores formas de trabajar que las que ofrecen muchas organizaciones.
Disfruté muchísimo trabajando con y para algunos de los ingenieros de mayor nivel en la industria aeroespacial, en un entorno donde confiábamos los unos en los otros en el trabajo y compartíamos tiempo juntos mientras crecían nuestras familias.
Todos sentíamos pasión por el trabajo como un verdadero equipo y, en muchos proyectos, el cliente también formaba parte del equipo en el nivel operativo.
Recibí muchos comentarios acerca de lo increíble que era trabajar con el equipo y creo que esto se debe no solo a la competencia técnica, sino también a una actitud positiva en la que se asumen las buenas intenciones.
Una de las experiencias más agradables era dar recorridos de Electroimpact a personas externas que iban desde ejecutivos de fabricantes de aviones hasta niños escolares.
Todos salían con una sensación de asombro por la cultura laboral y por las capacidades que permitía. Electroimpact cambió la forma en que se construyen los aviones y estoy muy orgulloso de haber sido parte de ello.
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