Confianza en el Lugar de Trabajo: Por Qué Es Importante y Cómo Construirla
Establecer confianza en el lugar de trabajo es la manera más económica de dirigir una empresa.
Gastarás menos en gestión y obtendrás más de tus empleados cuando confían en una empresa digna de confianza.
Este artículo trata sobre mi experiencia ayudando a construir una organización de alta confianza llamada Electroimpact. Utiliza estas ideas para fomentar la confianza en tu organización, especialmente en el entorno laboral híbrido moderno.
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Conceptos clave:
- Haz que la confianza sea un valor fundamental
- Contrata personas inteligentes y auténticas
- Empodéralas con verdadera autonomía
- Habilita la transparencia
- Espera integridad personal elevada y devuélvela igualmente.
¿Por qué es importante construir confianza en el lugar de trabajo?
La mayoría de las organizaciones tradicionales están construidas bajo el modelo de “mando y control”. Este modelo está estructurado fundamentalmente en torno al establecimiento de instrucciones explícitas y su seguimiento.
Piénsalo como unidades militares. Los directivos no confían intrínsecamente en los empleados. Existe una tensión natural entre las expectativas de la dirección y aquello con lo que los empleados piensan que pueden salirse. ¿El resultado? Energía gastada en fricción y ruido por la verificación, en vez de enfocarse hacia la productividad.
Incluso muchas startups actuales se lanzan desde la visión del fundador de cómo debería trabajar la gente, normalmente modelada según su propio estilo de trabajo. Estas organizaciones a veces parecen tener un alto nivel de confianza pero, en realidad, a menudo sólo carecen de estructura y supervisión entre el fundador y sus colaboradores.
Nadie monta una startup para tener un montón de gerentes, pero a medida que la empresa crece y se expande, este nivel se engrosa y la distancia puede ampliarse. Eventualmente la empresa puede alejarse de la misión y puede producirse un reinicio bastante drástico impulsado por un liderazgo “fuerte” del equipo fundador.
El equipo fundador se da cuenta de que ya no puede centrarse en su trabajo y confiar en que el resto de la empresa sabe lo que debe hacer. Los empleados se percatan de que, aunque pensaban que tenían autonomía, en realidad sólo había caos entre ellos y el equipo fundador.
Surgen muchos problemas desagradables, incluido el desapego del mejor talento, aumento de la rotación de personal y comunicaciones frustradas por parte de un equipo directivo desconectado.
En cambio, una organización con confianza auténtica permanece alineada de arriba abajo. Cuando los empleados confían en que la dirección valora sus intereses, demuestran una gran integridad personal en su trabajo y su compromiso se acerca al altruismo.
Cuando el liderazgo experimenta esa adhesión por parte del equipo, está motivado a continuar y respaldar el modelo porque puede ver cómo facilita su día a día, reduce los costes de supervisión, la rotación de personal se mantiene baja, la productividad es alta y la innovación sucede.
Cómo construir confianza en el lugar de trabajo
Niveles altos de confianza en el trabajo parecen ser una experiencia tan inusual que muchas personas tienen dificultades para relacionarse con la idea.
En Electroimpact, la confianza se inculcó desde sus principios fundacionales. El fundador creó la empresa como “la compañía definitiva para ingenieros” y la misión es “divertirse y ganar dinero diseñando, construyendo, instalando y dando soporte a equipos automáticos de calidad.”
En este enfoque, a los grandes ingenieros no les gusta ni siquiera necesitan gestión, burocracia, departamentos, supervisión, ni ningún tipo de reglas para trabajar eficazmente.
Mientras que la mayoría de las empresas de ingeniería o fabricación se fundan para crear y vender el invento o idea del fundador, esta empresa se diseñó para ser un gran lugar para ingenieros, y después centrarse en “¿qué vamos a fabricar y vender?”
Esencialmente, el propietario creía que las personas que contrataba sabrían “hacer lo correcto y hacerlo bien.”
Desde el inicio, la empresa creció más rápido que la industria aeroespacial en tiempos de bonanza. Durante la mayoría de las caídas del sector, la empresa retrocedió menos que sus competidores.
Ese crecimiento se debió a la capacidad de escalar rápidamente cuando el mercado lo exigía. Aumentamos el número de ingenieros hasta un 30% en un solo año, todo mediante contratación directa—¡sin reclutadores! Esto es mucho trabajo en una empresa donde los ingenieros representan el 75% de la plantilla.
Entonces, ¿cómo se logra en la práctica construir altos niveles de confianza organizacional?
Haz que la confianza forme parte de tus valores fundamentales
Como mencioné antes, Electroimpact fue fundada con la autonomía, y por tanto la confianza, como uno de sus valores principales. Estos están recogidos en el manual del empleado.
El propio manual tiene sólo unas 20 páginas. No establece todo tipo de reglas. En su lugar, responde preguntas frecuentes y algunas directrices, haciendo un fuerte hincapié en la integridad personal:
- La declaración de política de personal número uno es “Electroimpact cuenta con una estructura organizacional casi plana y la empresa exige y apoya la integridad y el esfuerzo individual”.
- En las orientaciones para nuevos empleados se repasa el hecho de que no hay un grupo de gerentes supervisando constantemente a los empleados y se confía en que las personas trabajen como consideren adecuado.
- Desde el primer día, a los empleados se les entrega una llave de todos los edificios y amplio acceso a la red.
- La autoridad de compra ilimitada se concede desde el primer día, aunque no se firma ningún contrato de trabajo formal.
Es más probable que los empleados confíen en el liderazgo cuando se utilizan plataformas de evaluación de desempeño para proporcionar valoraciones objetivas.
Contratar personas inteligentes y auténticas
El propietario de Electroimpact dijo una vez, cuando le preguntaron sobre el secreto del éxito, que “le daría a sus competidores los planos de sus productos, pero nunca revelaría cómo contrata a su gente.”
El crecimiento y el éxito de la empresa dependen de la calidad e integridad de las personas.
La confianza comienza en el proceso de contratación.
El proceso de selección debe incluir una evaluación de la confiabilidad, la cual se demuestra mediante programas de grado sólidos, integridad personal y habilidades comprobadas.
A menudo, los proyectos de equipos estudiantiles de ingeniería son una buena forma de evaluar cómo alguien se desempeñó y se relacionó en un entorno con supervisión y orientación limitadas.
Puede ser un reto para los trabajadores con experiencia desaprender los hábitos adquiridos en culturas organizacionales previas. Centrarse en “alimentar la base” contratando recién graduados permite que las personas crezcan en el modelo de confianza y, por supuesto, aporta también las ventajas adicionales de incorporar la formación más reciente y menores costos salariales.
Por todas estas razones, Electroimpact se resistió a contratar personas a mitad o finales de carrera.
Permitir la transparencia
La confianza es el resultado de experiencias positivas compartidas. Los sentimientos negativos y la desconfianza pueden evitarse con altos niveles de transparencia.
¿Entonces, cómo se puede construir transparencia en su organización? Respuesta: haciendo todo abiertamente accesible y comunicando con frecuencia.
Por ejemplo, Electroimpact otorga a todos la autoridad para comprar y anima a que adquieran lo que necesiten para hacer su trabajo. Esta es la primera cara obvia (y sorprendente para algunos) de un “triángulo de confianza”.
Las compras se realizan en un ERP donde todos pueden buscar y ver qué están comprando los demás. Cualquiera puede ver en qué gastas el dinero de la empresa a través de herramientas de búsqueda de órdenes de compra rápidas y sencillas.
Los informes financieros de proyectos, disponibles para todos, muestran los costos acumulados de mano de obra y materiales frente a lo que el cliente ha acordado pagar.
De igual manera, el acceso abierto a los datos de diseño entre y dentro de los proyectos permite a las personas encontrar, revisar y aprovechar el trabajo de otros para minimizar el reinventar la rueda. Los éxitos y fracasos son visibles para todos. Esta es la segunda cara del triángulo.
En casos donde los clientes tienen expectativas de privacidad de datos, esta es una oportunidad para que personas íntegras implementen la seguridad mínima necesaria para evitar accesos inapropiados y puedan demostrarlo al cliente. ¡La mayoría de los clientes agradecen entender que solo pagan por la gestión que solicitan!
El acceso a los estados financieros, la transparencia salarial y operativa de la empresa constituyen la tercera cara del triángulo de confianza.
Creo que la confianza en el lugar de trabajo puede fortalecerse utilizando un sistema de equidad salarial para garantizar la transparencia, abordar disparidades salariales y demostrar el compromiso con una compensación justa.
Cada mes se celebra una reunión de dirección de la empresa. Todos los empleados pueden asistir, pero normalmente asisten sobre todo los líderes de grupo y los jefes de proyecto.
En la ronda de intervenciones, quienes participan presencial y virtualmente tienen unos minutos para hablar sobre sus tareas actuales, lo que se avecina para su equipo, las necesidades que tienen y qué recursos y avances están poniendo a disposición.
Esto incluye a la propiedad presentando el estado del negocio y las tecnologías y oportunidades que les entusiasman.
Se toman actas detalladas que luego se distribuyen a toda la organización por correo electrónico y se archivan en la intranet. Así, todos pueden estar fácilmente al día con la visión general.
Estas actas se han convertido en artefactos del sistema de gestión de calidad como evidencia de la revisión ejecutiva de la misión de la empresa.
Cómo la transparencia previno la discriminación salarial
Una breve nota sobre esto. El deseo innato del propietario de mantener las cosas simples, publicando el salario de todos en la pared, se convirtió de forma natural en una manera eficaz de evitar la discriminación salarial por género, edad y otros criterios no relacionados con el trabajo.
Un gran ejemplo de lo poderosa que es esta metodología incluye los casos en los que los investigadores de la EEO vienen a buscar situaciones donde los trabajadores tradicionalmente subrepresentados reciben un menor salario por un trabajo similar. Cualquier empleado puede mostrar fácilmente las contribuciones individuales mediante informes de compras y datos de diseño, y demostrar cómo son compensados.
Un caso incluyó a una pareja de empleados, marido y mujer, ambos ingenieros. Resultaba que ambos eran ingenieros mecánicos con una antigüedad y experiencia similares. Los investigadores de la EEO descubrieron que la esposa ganaba más que el marido, lo que se justificaba por su rendimiento superior. Nadie se sorprendió por este hallazgo.
Da poder a las personas con verdadera autonomía
Muchas organizaciones crean situaciones difíciles al asignar responsabilidades sin otorgar suficiente autoridad para llevar a cabo el trabajo.
Esto resulta realmente frustrante para los trabajadores que carecen de autonomía pero tienen objetivos constantes que cumplir. Sienten que están atrapados y sin apoyo de la dirección.
En cambio, el liderazgo que otorga una autonomía real con toma de decisiones locales e inmediatas por parte de los trabajadores les permite cumplir con sus responsabilidades asignadas. Al hacer un uso correcto y efectivo de este poder autónomo para completar el trabajo, los empleados demuestran ser dignos de confianza. Esto conduce a un círculo virtuoso de mayor responsabilidad y mejor rendimiento.
¿Cómo se ve esto en Electroimpact?
El entorno de trabajo es un campus abierto. No hay guardias, ni portones, ni registros, ni recepcionistas, ni credenciales, ni permisos requeridos. Los clientes y proveedores pueden interactuar rápidamente con los empleados según sea necesario.
La responsabilidad vertical en este modelo implica que los ingenieros también se encargan del marketing, ventas y los contratos con los clientes.
Al conseguir el trabajo, los ingenieros deben realizar todas las funciones del proyecto, incluyendo la formación del equipo, realizar sus propios cálculos, simulaciones y análisis, modelado CAD, presentaciones a clientes, redacción, compras, ensamblaje, depuración y pruebas, instalación y soporte en el sitio del cliente.
Normalmente, cada empleado proporciona un subsistema dentro del contexto de una entrega general de un proyecto más grande para el cliente.
Si el proyecto fuera un automóvil personalizado, una persona se encargaría del motor, otra de la transmisión, otra de la carrocería, la parte eléctrica, etc. Todos reconocen que el coche no funcionará sin que todas las contribuciones funcionen y estén a tiempo, y se aprenden las lecciones directamente para no repetir errores (al menos por parte de esa persona).
Una característica muy importante de este modelo es la verdadera autonomía para elegir en qué deseas trabajar.
Quizás los recién contratados no puedan trabajar desde el principio en la parte que consideran más atractiva del producto. Pero tras demostrar su valía, se les otorga movilidad para seguir desarrollándose en un área en particular o pasar a otra para expandir tanto el valor del producto como su experiencia.
La responsabilidad del director de proyecto (que también es ingeniero) es permitir que el equipo realice su trabajo eliminando los obstáculos hacia el éxito, sea cual sea la necesidad en cada momento.
La tarea de la alta dirección es cuidar este entorno y tomar las decisiones difíciles y juicios que escalen hasta ellos.
A los ingenieros les encanta este modelo en el que pueden llevar personalmente sus ideas a la realidad, algo poco común en la mayoría de las organizaciones.
Por otro lado, el trabajo de la dirección se vuelve más sencillo; si algo sale mal, sólo deben fijarse en el individuo. Algo falló ya sea en el concepto, la ejecución, o el seguimiento. ¡Lo más probable es que la persona esté muy cerca de la causa y no puede echar la culpa a otros!
Revisiones entre pares
Tal vez sea una nota aparte, pero algo que vale la pena mencionar. Las revisiones entre pares son una herramienta poderosa para detectar cosas que potencialmente pueden ser un problema. La mayoría de las personas mira su propio trabajo con los mismos ojos que al crearlo —es difícil encontrar nuestros propios errores.
Organizar revisiones entre pares en los pasos lógicos del desarrollo y ejecución del producto aporta una perspectiva nueva.
Una buena revisión entre pares incluye miembros diversos no sólo del equipo inmediato, sino también personas externas dispuestas a dedicar algo de tiempo.
Una revisión realmente excelente se logra si se invita a pares “menos amigables”. Ya sabes de lo que hablo… todos tenemos algún tipo de “némesis” que es más crítico con nuestro trabajo.
Por mucho que parezca difícil invitar a esa persona a criticar tu trabajo, lo más probable es que encuentren más problemas que tus amigos. Y quieres que todos los problemas salgan a la luz y sean abordados, porque de lo contrario tus esfuerzos personales se incrementarán en la recuperación. ¡Esto requiere sin duda cierta valentía!
Esto aplica no solo al ingeniero de diseño y al trabajo técnico, sino también a la preparación de propuestas y la determinación de precios de nuevos productos y servicios. La mayoría prefiere detectar los problemas pronto en vez de contribuir a la recuperación más adelante.
Desde la perspectiva disciplinaria, cuando alguien no ha cumplido, casi siempre suele deberse a una mala comunicación de expectativas.
En un entorno de alta confianza y gran autonomía, los nuevos empleados suelen comenzar a trabajar sin muchas instrucciones (ciertamente muchas menos que en el entorno académico del que acaban de llegar).
Una conversación bidireccional entre el gerente y el empleado suele aclarar la situación, aunque a veces es necesario un cambio de equipo. En algunos casos, hay acciones y decisiones que son claras infracciones de la confianza.
Cuando esto es intencionado y deliberado, es sencillo para la organización reconocer que la persona no muestra el nivel de confiabilidad necesario para tener éxito en este modelo.
Esperar alta integridad personal y demostrarla a cambio
La integridad personal es valiosa en todos los niveles, tanto en el trabajo como en nuestra vida personal. Sin integridad, una persona no puede ser confiable.
La integridad básica significa cumplir lo que has prometido. Para el trabajo de ingeniería diario, esto implica seguir los requerimientos del proyecto, cumplir con las especificaciones de rendimiento y entregar a tiempo y dentro del presupuesto del proyecto.
Cumplir con todos estos requisitos básicos suele ser difícil y muestra el carácter y las capacidades del individuo dentro del entorno del proyecto.
Por razones obvias, los gerentes tienden a preferir miembros del equipo que cumplen sus promesas, recordando que lo más probable es que el empleado eligió ese trabajo en particular.
El gerente puede demostrar integridad a cambio ofreciendo mentoría sincera, entrenamiento, abogacía, realizando buenas evaluaciones de desempeño y eliminando barreras.
Una barrera con la que algunos tropiezan es retener a los mejores para su propio equipo.
Contrario a la práctica común, no es ideal que un gerente reúna a todas las mejores personas solo para sí mismo.
Es fundamental permitir que cada individuo llegue tan lejos como pueda para el mejor resultado global de la organización, y los gerentes no deben frenar a las personas. Deben animar y promover cuando sea merecido.
Este impulso de carrera muestra alta integridad a nivel de gerencia, lo cual debe ser reconocido y recompensado por los siguientes niveles de liderazgo. Con el aliento de la alta dirección, esta escalera de éxito llega hasta la cima.
Propiedad
El modelo de responsabilidad vertical personal muestra la propiedad que cada individuo tiene sobre su propio éxito y, colectivamente, el éxito del proyecto y de la empresa.
Una forma poderosa en la que la alta dirección puede demostrar confiabilidad y promover este modelo es en cómo distribuye las ganancias de la empresa.
La ecuación básica de las ganancias es el dinero que queda después de restar los gastos operativos (generales) y los costos de los proyectos de los ingresos.
Una fórmula simple retiene una parte de las ganancias excedentes para hacer crecer el negocio y luego distribuye el resto a los empleados en proporción a su antigüedad y salario, como indicadores de sus contribuciones al éxito de la empresa.
Al mostrar de forma transparente cómo el trabajo individual y las decisiones de compra crean el margen de beneficio, y luego compartir esos beneficios excesivos con los empleados, la empresa ayuda a que las personas se sientan personalmente responsables por las ganancias.
Una frase común que se escucha en la organización - “¡eh, basta ya! ¡Estás desperdiciando mi reparto de utilidades!”
Esto representa verdadera propiedad del modelo en todos los niveles de la organización.
Una nota sobre equipos remotos
El trabajo remoto o híbrido se facilita fácilmente en una organización de alta confianza.
Se necesitan pocas herramientas nuevas cuando el liderazgo confía en los trabajadores y ya los ha empoderado para trabajar de manera autónoma y gastar tiempo y dinero sabiamente.
Existen excelentes herramientas como acceso a redes directas y confiables, herramientas digitales de colaboración ágiles y sistemas PLM y ERP que brindan visibilidad sobre el esfuerzo y la productividad en un modelo de confianza, pero con verificación.
¿Y cómo se identifican y se integran estas herramientas en la organización? En el modelo de alta confianza, los empleados están facultados para seleccionar, adquirir y desplegar las herramientas que quieran usar de acuerdo a su forma de trabajar.
Cuando la cultura se adaptó a la repentina situación de trabajo remoto, con proveedores y clientes que ya no podían visitar las instalaciones, EI respondió probando rápidamente Slack, Teams, Zoom, Skype, WebEX y más, todo en tan solo una o dos semanas a finales de marzo y principios de abril, cuando los confinamientos comenzaron seriamente en la zona.
La mayor parte de la organización se decantó rápidamente por Teams para el uso interno, y mantuvo cierta capacidad para todas las demás plataformas con el fin de permanecer conectados con clientes y proveedores que eligieron alternativas.
Este alto nivel de flexibilidad, competencia y rápida implementación permitió a la organización guiar a clientes y proveedores durante los primeros meses de la pandemia con una actitud tranquilizadora de “nos encargamos de esto, te vamos a ayudar” que reflejaba la reputación de la empresa en el mercado de productos y servicios.
La confianza hace el entorno laboral más divertido
La diversión mejora enormemente cuando confías en tus compañeros de equipo, en el liderazgo y en la propiedad de la empresa.
En una época en la que "aumentar el valor para los accionistas" ya no se considera la misión principal de las empresas, y los empleados talentosos están muy solicitados, los lugares de trabajo deben demostrar que reconocen que debe haber algo de diversión en el entorno laboral para atraer y retener talento.
Sentirte valorado, y ver ese valor reflejado en la confianza y la autonomía que tienes en tu trabajo diario, es un mecanismo de retención muy poderoso. ¡Es la razón por la que permanecí en la misma empresa durante casi 30 años!
Mi tiempo en Electroimpact me enseñó que existe una mejor manera de trabajar que la que ofrecen muchas organizaciones.
Me encantó absolutamente trabajar con y para algunos de los ingenieros de más alto nivel en la industria aeroespacial, en un entorno donde confiábamos los unos en los otros en el trabajo y nos reuníamos mientras nuestras familias crecían.
Todos sentíamos pasión por el trabajo como un verdadero equipo y, en muchos proyectos, el cliente también formaba parte del equipo a nivel operativo.
Recibí muchos comentarios sobre lo increíble que era trabajar con ese equipo y creo que esto se debe no solo a la competencia técnica, sino también a una actitud positiva donde se asume la buena intención.
Fue especialmente divertido dar recorridos por Electroimpact a visitantes externos que iban desde ejecutivos de fabricantes de aviones hasta niños en edad escolar.
Todos salían con una sensación de asombro por la cultura laboral y por las capacidades que ésta permitía. Electroimpact cambió la manera en que se construyen los aviones y estoy muy orgulloso de haber formado parte de ello.
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