14 Técnicas de Gestión del Desempeño de un Experto
La gestión del rendimiento es notoriamente difícil de hacer bien, y un estudio de Gartner encontró que el 82% de los líderes de RRHH considera que la gestión del rendimiento no fue efectiva en lograr su objetivo principal y solo el 38% afirma que se mantuvo al ritmo de las necesidades del negocio.
Seamos sinceros, la mayoría de nosotros hemos salido de una evaluación de desempeño cuestionando su utilidad, o hemos ocupado puestos donde escasea la retroalimentación y la orientación adecuadas.
¡Podemos hacerlo mejor!
Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
En este artículo, compartiré mi experiencia implementando diferentes sistemas de gestión del rendimiento en varias organizaciones, con un enfoque en el desarrollo y la motivación, para compartir nueve técnicas que impulsen una gestión del rendimiento eficaz en tu organización.
14 Técnicas para una Gestión del Rendimiento Efectiva
1. Establecimiento de objetivos trimestrales
Gestionar el rendimiento dentro de tu organización requiere enfocarse especialmente en crear sistemas que motiven a los empleados a alcanzar tanto los objetivos individuales como los colectivos de la organización.
¡Para evaluar el rendimiento, es fundamental saber qué estaba intentando lograr la persona!
El rendimiento, en esencia, es la demostración de un esfuerzo dirigido a metas. En pocas palabras, si no estableces metas o expectativas de entrega, será difícil evaluar el desempeño.
Personalmente, ¡soy un fanático de los objetivos! De hecho, tengo una metodología de objetivos a nivel organizacional de la cual soy fiel seguidor (objetivos en cascada).
Al evaluar el cumplimiento de los objetivos de un empleado, ten en cuenta estos tres elementos que pueden influir:
Plazos demasiado largos
Si los objetivos se fijan con horizontes de tiempo demasiado largos, pueden volverse irrelevantes. En su lugar, plantea objetivos trimestrales y, a la mitad del trimestre, revisa los objetivos para asegurarte de que siguen siendo correctos y relevantes para la estrategia organizacional actual.
Intenta no establecer objetivos individuales que abarquen más de un trimestre. Si te ves tentado a hacerlo, divide el objetivo grande en partes más pequeñas y plantea estas partes como objetivos trimestrales.
Cabe señalar que se pueden hacer ambas cosas: mirar a plazos más largos como parte de tu enfoque de evaluación del desempeño frente a estilos de gestión del rendimiento que se centran en periodos más cortos.
“Objetivos” que realmente no son objetivos
Si los objetivos no son realmente de tamaño “meta”, es decir, si en verdad no son objetivos sino simples tareas, entonces es responsabilidad del gerente trabajar con cada persona y equipo para determinar objetivos adecuados.
Si un equipo es transaccional, como trabajadores de un centro de llamadas o personal de soporte, considera establecer metas relacionadas con la calidad, como la retroalimentación del cliente, NPS u otros indicadores clave de rendimiento (KPIs) o métricas.
Ejemplo de un mal objetivo: “Completar la capacitación de onboarding”
Ejemplo de un objetivo mucho mejor: “Completar la integración en la empresa y sentirse cómodo con los sistemas de trabajo.
Completar todas las formaciones obligatorias de onboarding, documentar los principales sistemas necesarios para ejecutar este puesto de forma eficaz, y publicar los resultados en el espacio de documentación del equipo.
Una vez finalizada la integración, aportar al menos tres sugerencias para mejorar el proceso de onboarding en el futuro para este puesto específico.
El objetivo se medirá por la finalización de la formación en el LMS, la documentación de los sistemas principales en la base de conocimiento del equipo, y el envío de tres sugerencias de mejora del onboarding al líder del equipo.”
Dependencias
Las personas pueden compartir objetivos, y algunos objetivos individuales dependerán de otros para su cumplimiento.
Si te toca evaluar la consecución de objetivos y tu empleado hizo todo lo que necesitaba y podía hacer para lograr el objetivo, pero no lo consiguió por la falta de desempeño de otra persona, esto debería haberse detectado mucho antes de que termine el período de evaluación.
Los gerentes deben conversar con sus empleados sobre sus objetivos durante todo el periodo de entrega, por lo que si un objetivo no se va a lograr debido a una dependencia, esto nunca debe ser una sorpresa al final del periodo de entrega (¡idealmente trimestral!).
2. Evaluaciones de desempeño semestrales o trimestrales
Soy un firme creyente de que las evaluaciones de desempeño siguen siendo una técnica eficaz de gestión del rendimiento, pero la evaluación anual ya no es suficiente.
Las evaluaciones trimestrales o semestrales son mejores porque se integran en un sistema de retroalimentación más frecuente y oportuna, permitiendo que los empleados ajusten metas y comportamientos mientras aún es relevante.
La clave aquí es equilibrar el tiempo que toma completar las evaluaciones de desempeño y la frecuencia con la que debe proporcionarse retroalimentación formal.
Mi preferencia personal es un periodo de revisión de 6 meses, lo que significa que se realiza una revisión más exhaustiva a finales de enero y una revisión más ligera a mediados de julio.
3. Evaluaciones de desempeño a doble ciego
La mayoría de las evaluaciones de desempeño incluyen una parte de autoanálisis (al menos en mi opinión, deberían hacerlo de todas formas).
En muchos casos, el miembro del equipo completa una autoevaluación que luego se envía a su gerente para su revisión, y después el gerente escribe su evaluación sobre el miembro del equipo.
Personalmente, no me gusta este método porque permite a los gerentes no pensar realmente en el desempeño del empleado, ya que el empleado envía su autoevaluación y esto se toma como un insumo para la evaluación que hace el gerente.
En cambio, prefiero mucho más las evaluaciones de desempeño a doble ciego, donde tanto el gerente como el empleado crean su revisión de desempeño por separado, y los resultados se muestran mutuamente en una fecha y hora establecida, generalmente justo antes de la conversación en vivo sobre el desempeño.
Lo interesante aquí es que este método identifica claramente cuándo los gerentes y empleados tienen percepciones alineadas o no sobre el desempeño, y ambas partes se ven obligadas a pensar críticamente sobre el desempeño del empleado durante el periodo evaluado, sin la influencia de la autoevaluación.
En otras palabras, este método puede reducir los sesgos y ayudar a los empleados a sentir que su gerente realmente se preocupa y nota su desempeño, en lugar de simplemente tomar lo que escribieron en la autoevaluación y añadir comentarios o reformularlo.
4. Retroalimentación de 360 grados
La retroalimentación de 360 grados es una técnica de gestión del desempeño que permite a los empleados comprender mejor cómo los ven y valoran otras personas en su organización y, a veces, también los clientes.
Esto se realiza utilizando comentarios confidenciales y anónimos de gerentes, compañeros, subordinados directos y clientes.
En este proceso, normalmente se pide a los individuos que identifiquen entre 4 y 10 personas con las que trabajen estrechamente y que puedan dar una revisión efectiva sobre su desempeño.
Estas personas, además del gerente del empleado y cualquier subordinado, luego reciben un cuestionario de retroalimentación de 360 grados para completar.
La retroalimentación obtenida puede aportar una visión más completa a la evaluación del desempeño del empleado y las áreas de mejora, especialmente al evaluar a gerentes.
Sin embargo, sí requiere más esfuerzo, aunque esto es algo que el software de retroalimentación de 360 grados puede ayudar a aliviar.
5. Gestión continua del desempeño
Lo menciono en mi artículo sobre cómo realizar evaluaciones de desempeño, pero vale la pena repetirlo: nada en una evaluación de desempeño debería ser una sorpresa.
La gestión eficaz del desempeño es un proceso continuo, y la retroalimentación constante ayuda a generar cambios más rápidos y mejores resultados.
Una de mis frases favoritas relacionadas con la retroalimentación es: “No puedo arreglar lo que no sé... y prefiero saberlo ahora para poder corregirlo ahora en vez de más tarde, cuando ya no haya oportunidad.”
Un sistema de gestión continua del desempeño es óptimo para gerentes y líderes. Esto significa no guardar la retroalimentación, ya sea positiva o negativa, sino encontrar maneras de integrarla continuamente en las conversaciones con los empleados.
Cuando enseño a estudiantes de posgrado a ser buenos gerentes y líderes, dedicamos toda una semana a hablar sobre cómo su trabajo número uno como líderes de personas es dar retroalimentación de forma constante y continua, tanto positiva como negativa.
Llegamos a este punto al establecer objetivos de retroalimentación para cada empleado, que deben ser cumplidos por su gerente.
Cada semana, cada empleado necesita recibir al menos un comentario, positivo o negativo. Este tipo de retroalimentación, ya sea positiva o constructiva, debe ser más que un simple “buen trabajo” o “ese correo podría haber sido mejor”.
Debe ser específica, centrada en la tarea, relacionada con las expectativas del puesto, y respaldada por lo que uno puede hacer para ayudarle. Esto es especialmente efectivo para la gestión del desempeño en entornos minoristas.
Uno de mis libros favoritos sobre gestión de personas es Radical Candor de Kim Scott. Aprende con Kim cómo dar retroalimentación realmente útil en este artículo: 6 consejos para dar retroalimentación útil.
En organizaciones pequeñas, la retroalimentación continua y practicada de forma consistente podría ser capaz de reemplazar las evaluaciones formales de desempeño, pero esto no es escalable y no apoyará a la organización conforme crece y necesita representar el desempeño de los empleados de manera consistente para la planificación de sucesión, asignación de bonificaciones por méritos, etc.
6. Programas de reconocimiento a empleados
Los programas de reconocimiento a empleados son una técnica vital pero pasada por alto de gestión del desempeño.
Estas iniciativas intencionales, a nivel organizacional, están diseñadas para apreciar y recompensar a los empleados por sus logros, esfuerzos y contribuciones.
El objetivo es fomentar la práctica constante de reconocer a individuos o equipos por su desempeño en el trabajo.
Un estudio de Gallup y Workhuman encontró que los empleados que se sienten apreciados tienen más probabilidades de estar comprometidos y de rendir mejor, siendo el reconocimiento por parte del liderazgo superior particularmente efectivo.
Los programas de reconocimiento también refuerzan los comportamientos deseados al alinear las recompensas con los objetivos de la organización, animando a los empleados a contribuir de manera consistente en formas que impulsan el éxito de la empresa.
Esta alineación, combinada con el reconocimiento regular, fortalece la moral y apoya una cultura de alto desempeño.
Algunas ideas de reconocimiento a empleados que se me ocurren son:
- Reconocimiento público, por ejemplo, mención en una reunión, canal de Slack o boletín
- Ofrecer oportunidades de desarrollo, aumentos salariales, bonificaciones, beneficios y participación accionaria
- Regalos personalizados
- Recompensas relacionadas con el tiempo.
Consejo: Muchas organizaciones utilizan software de reconocimiento a empleados para ayudar a lanzar y gestionar estos programas.
7. Escalas de calificación flexibles
Existen muchas escalas de calificación de desempeño para elegir y necesitas ser flexible dependiendo de tus necesidades.
La escala que elijo depende de lo que intento evaluar y de cuántas preguntas hay, etc.
Por ejemplo, si hay muchas preguntas, me gusta estandarizar la escala para minimizar la fatiga de la encuesta. Se requiere mucho menos esfuerzo leer una escala estandarizada que, por ejemplo, tener que leer una BARS personalizada para cada pregunta.
8. Planes de desarrollo personalizados
Aunque la gestión del desempeño es una iniciativa organizacional, cuyo objetivo es mejorar el desempeño general de la organización, en general es más efectiva cuando los empleados pueden ver cómo les beneficia también.
Los planes de desarrollo personal/profesional (PDP) son planes de acción estructurados que ayudan a los empleados a planificar su aprendizaje, desarrollo y crecimiento profesional alineados con su puesto actual y aspiraciones futuras.
Son una parte integral del proceso de gestión del desempeño porque empoderan a los empleados para que tomen las riendas de su desarrollo y se esfuercen más, resultando en mayores niveles de compromiso y retención.
Estos planes pueden llevar a que los empleados participen en capacitaciones adicionales, proyectos interdepartamentales o incluso en comisiones temporales, lo cual ayuda a fortalecer la colaboración interna.
9. Programas de mentoría
La mentoría es una técnica muy efectiva dentro de la gestión del desempeño que ayuda a facilitar el networking, el desarrollo de habilidades y el apoyo profesional, lo cual puede impulsar significativamente el desempeño, la satisfacción y la retención de los empleados.
Por ejemplo, el 67% de las empresas reportaron un aumento en la productividad debido a la mentoría.
Los tipos de programas de mentoría incluyen:
- Mentoría tradicional uno a uno, en la que un empleado experimentado (mentor) se empareja con un colega menos experimentado (mentee) para brindar orientación y apoyo individual en su desarrollo profesional.
- Mentoría grupal en la que un solo mentor o un grupo de mentores trabaja con varios mentees. Este enfoque puede ser beneficioso en talleres o sesiones de formación donde se busca una experiencia colectiva de aprendizaje.
- Mentoría entre pares, en la que empleados de niveles o roles similares se apoyan mutuamente. Es especialmente eficaz para compartir habilidades o conocimientos específicos del puesto.
- Mentoría inversa, cuando un empleado más joven o con menos experiencia asesora al personal senior, a menudo para compartir conocimientos en áreas como tecnología, tendencias digitales o comportamientos de mercados emergentes.
10. Utiliza las herramientas apropiadas
Existen diferentes enfoques y herramientas de evaluación de empleados que pueden utilizarse para medir el desempeño de los empleados.
En su versión más básica, la gestión del desempeño puede llevarse a cabo en papel, a través de un formulario en línea o en una base de datos sencilla.
Estos métodos pueden ser efectivos, pero no escalan bien. Si tu equipo es de tres personas, probablemente tenga sentido no complicar demasiado un sistema de gestión de desempeño.
Pero, si eres un grupo de diez o más, es momento de considerar qué herramientas de gestión del desempeño pueden ayudarte a hacer tu proceso más consistente, justo y efectivo.
Si recién estás comenzando, considera qué puede ayudar a los gerentes de tu organización a brindar retroalimentación de manera temprana y frecuente, con documentación y claridad para los empleados. La moral del empleado está fuertemente influenciada por el tipo de retroalimentación que recibe, así que ayuda a que tu organización adopte una cultura de feedback frecuente y desarrollo profesional.
Las plantillas son una excelente manera de empezar a agregar valor a los gerentes que intentan practicar una buena gestión del desempeño.
¿Necesitas aprender más sobre la gestión del desempeño y no sabes por dónde empezar? Consulta nuestra lista de cursos de gestión del desempeño que te mantendrán alineado con las técnicas más recientes.
11. Compensación basada en el desempeño (usada con prudencia)
La compensación es un tema delicado en la mayoría de las organizaciones, y la compensación basada en el desempeño resulta aún más compleja de abordar.
La compensación basada en el desempeño es una metodología que busca recompensar a los empleados productivos por su esfuerzo, como aquellos que superan los requisitos de su puesto.
Existen muchos modelos diferentes de compensación basada en el desempeño, algunos de los cuales son más relevantes que otros. Por ejemplo, los planes de incentivos individuales como las comisiones de ventas son muy comunes.
También son habituales los bonos basados en el rendimiento de la compañía y del individuo, donde normalmente el rendimiento individual se mide a través del logro de metas. Los aumentos salariales por mérito, aunque parezcan rutinarios, también suelen estar influidos por el desempeño.
La idea detrás de la compensación basada en el desempeño es, por supuesto, motivar a los empleados para alcanzar resultados y demostrar ciertos comportamientos.
Sin embargo, requiere una retroalimentación clara y documentada y una estrategia de gestión del desempeño sólida que se implemente consistentemente en toda la organización.
Si bien los empleados de alto desempeño pueden disfrutar de los incentivos que conlleva la compensación basada en el desempeño, esta metodología suele presentar fallas, ya que las evaluaciones no respaldadas por datos son inherentemente subjetivas y propensas al sesgo.
Recuerda de nuevo a esos influenciadores silenciosos que Invitae identificó en su camino para reducir el sesgo en la retroalimentación entre pares.
Bajo un modelo de compensación basada en el desempeño, es posible que quienes se autopromueven mejor que otros reciban mayor remuneración debido a una percepción inflada de su desempeño, que puede o no ser real.
Al mismo tiempo, aquellos que consistentemente obtienen resultados, pero no lo alardean tanto como otros, pueden no ser reconocidos de manera única y no recibir la compensación adecuada por sus verdaderos aportes a la organización.
Con este modelo, la competencia surge y se convierte en parte central de la cultura organizacional. Algunas organizaciones pueden beneficiarse de esto, pero, con el tiempo, esta cultura competitiva cambiará el perfil del empleado promedio dentro de la organización.
En un entorno donde la autopromoción es esencial para ganar más dinero, la autopromoción aumentará, las malas noticias se minimizarán (o peor aún, a veces se ignorarán o esconderán) y los valores vividos por la organización cambiarán, pasando de hacer lo correcto para hacer crecer el negocio a hacer lo que haga que los individuos luzcan bien dentro de la empresa.
Una nota sobre creatividad e innovación en entornos de compensación basada en el desempeño: es especialmente difícil ser creativo, innovar y tomar riesgos en un ambiente que celebra e incentiva la competencia y evita el fracaso.
La innovación y la creatividad requieren del fracaso, lo que significa que puedes minimizar el potencial innovador y creativo si la metodología de compensación no respalda que las personas tomen riesgos y aprendan de sus errores.
Mi visión, por supuesto, es solo una de muchas. En algunos casos o departamentos, como ventas, se espera una estructura de compensación basada en el desempeño, y la participación y retención de empleados depende de ello.
Por esta razón, es posible que este enfoque no sea uno que se adapte a todos los casos. Antes de considerar implementar un sistema de compensación basado en el desempeño, piensa en cómo deseas que tu organización actúe e interactúe, tanto entre sí como con tus clientes.
12. Sesiones de calibración del desempeño
Las sesiones de calibración del desempeño reúnen a los gerentes para revisar, en grupo, las calificaciones de desempeño de los empleados.
El objetivo es garantizar la coherencia, equidad y alineación en toda la organización. Durante estas sesiones, los líderes discuten las evaluaciones, comparan ejemplos de desempeño y resuelven discrepancias en la aplicación de los estándares.
Esto ayuda a minimizar los sesgos, previene la inflación o deflación de calificaciones y brinda a los empleados mayor confianza en que el proceso es equitativo.
En mi experiencia, la calibración del desempeño puede ser difícil e incómoda, pero si se realiza de manera reflexiva y ejecuta bien, puede convertirse en un proceso positivo y transformador que resulta en una gestión del desempeño más justa, equilibrada y objetiva.
More Articles
13. Capacitación en retroalimentación para gerentes
Incluso el mejor sistema de gestión del desempeño fracasará si los gerentes no tienen habilidades para dar retroalimentación.
La capacitación adecuada proporciona a los gerentes herramientas para dar retroalimentación clara, específica y accionable, fortaleciendo además su confianza para gestionar conversaciones difíciles.
Los programas efectivos incluyen conciencia sobre los sesgos, técnicas de coaching, el uso de ejemplos y el equilibrio entre el refuerzo positivo y la crítica constructiva.
Las actualizaciones periódicas y ejercicios de simulación ayudan a los gerentes a mejorar continuamente su forma de dar retroalimentación.
Consulta nuestra lista de cursos de gestión del desempeño que ayudarán a los gerentes a mantenerse actualizados con las técnicas más recientes.
14. Gestión del desempeño basada en competencias
La gestión del desempeño basada en competencias evalúa a los empleados no solo por los resultados, sino también por las habilidades, conocimientos y comportamientos que emplean para alcanzarlos.
Las organizaciones definen un conjunto de competencias clave y específicas del puesto (como comunicación, solución de problemas o liderazgo) y evalúan a los empleados en función de esos referentes.
Este enfoque fomenta la equidad, apoya el desarrollo profesional y alinea el crecimiento individual con las necesidades de capacidades de la organización.
También permite una planificación del desarrollo más precisa al resaltar fortalezas y áreas de mejora específicas.
Suscríbete al boletín de People Managing People
Para más conocimientos expertos sobre gestión del desempeño, suscríbete a nuestro boletín semanal para líderes de RRHH y negocios. Recibirás todo nuestro contenido más reciente para ayudarte a desarrollarte profesionalmente y tener mayor impacto en tu organización.
