Cómo fomentar la creatividad y la diversión en equipos remotos (con Paul Lopushinsky de Playficient)

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Timothy Reitsma

Muchas organizaciones pasaron a ser remotas este año. Y con eso, han estado trabajando duro para descubrir cómo seguir aportando creatividad, diversión y conexión a sus equipos. Pero, ¿cómo hacerlo? Si no podemos reunirnos en persona, jugar una partida de ping pong, iniciar una lluvia de ideas con una pizarra, ¿qué hacemos? Mi invitado de hoy es un experto en cómo las empresas pueden crear y potenciar una cultura de creatividad y juego. Ha trabajado con distintas compañías sobre cómo impulsar una cultura basada en iniciativas desarrolladas por y para empleados, con un enfoque especial en el juego. Usando las ocho personalidades lúdicas.

Gracias por escucharnos. Soy Tim Reitsma, el anfitrión residente de People Managing People. Bienvenidos al podcast donde las personas gestionan personas. Y queremos dirigir y gestionar mejor. Somos dueños, fundadores, emprendedores. Somos mandos intermedios. Líderes de equipo. Gestionamos personas. Y sí, hacemos recursos humanos, pero no somos RH, al menos no en el sentido tradicional. Nuestra misión es ayudar a las personas a liderar y gestionar a sus equipos y organizaciones de manera más efectiva.

Así que si quieres liderar y gestionar mejor. Si quieres convertirte en un mejor líder organizacional y en un gestor de personas más eficaz, entonces únete a nosotros. Sigue escuchando el podcast para encontrar los consejos, trucos y herramientas que necesitas para reclutar, retener, gestionar y liderar a tu equipo y organización de manera más eficiente. Y mientras escuchas el programa, suscríbete y únete a nuestra lista de correo en peoplemanagingpeople.com para mantenerte actualizado con todo lo que sucede.

Bienvenido, Paul. Gracias por acompañarme en el podcast de People Managing People. Es un placer tenerte aquí.

Paul Lopushinsky

Hola Tim. Gracias por invitarme.

Timothy Reitsma

Sí. Y antes de entrar en materia, cuéntale a nuestra audiencia un poco sobre ti, sobre tu empresa de consultoría y tu camino hacia la consultoría. Creo que es fascinante comenzar por ahí.

Paul Lopushinsky

Claro. La empresa que llevo se llama Playficient. Y la idea con la que ayudo a las organizaciones es ayudarles a cortar con lo superficial y centrarse en lo que realmente importa en la experiencia del empleado. Y lo hacemos en cuatro áreas: una es mirar más allá del típico ping pong y la diversión forzada, y crear lugares de trabajo lúdicos, que es de lo que hablaremos hoy. Otra es trabajar en el proceso de incorporación del empleado. Otra es el diseño de la experiencia de los empleados mediante design thinking.

Otra es la creación de mapas del recorrido del empleado usando la técnica milenaria de contar historias. En 2018, estaba en mi trabajo anterior escuchando podcasts y uno de ellos era Side Hustle School, sobre crear negocios secundarios que muchas veces pasan a ser negocios a tiempo completo. Había una persona con un trasfondo similar al mío, como diseñador UX, gestor de producto, gestor de proyectos.

Empezó a añadir más humor en las presentaciones laborales. Y eventualmente, fundó una compañía para ayudar a organizaciones a aprovechar el humor en el trabajo. Me puse en contacto con él y en ese momento yo hacía mucho improvisación teatral. Así que lo probé en varios eventos para ver cómo mejorar la comunicación y el trabajo en equipo con improv en el trabajo. Esto evolucionó a crear lugares de trabajo más lúdicos y luego empecé a tomar más conceptos del diseño de experiencia de usuario y la gestión de productos, cosas en las que había trabajado antes. No tengo formación en cultura organizacional, pero esto fue tomando forma poco a poco.

Como trabajaba en onboarding de usuarios, usé muchos conceptos de ahí y los apliqué al onboarding del empleado o a cualquier aspecto relacionado con la experiencia del usuario. Así que fue evolucionando y cambiando. Ahora creo que mis servicios están más centrados en esos aspectos clave de diseño de la experiencia del empleado.

Y, de nuevo, cuando se trata de culturas lúdicas, veo muchas organizaciones que lo entienden mal y piensan que solo necesitan reservar tiempo, básicamente, para diversión "forzada" y todo se soluciona con una mesa de ping pong. Y no es así.

Timothy Reitsma

No, no es así en absoluto. Conozco organizaciones que invierten en mesas de ping pong, de futbolín o lo que sea, pero nadie quiere jugar. La gente tiene miedo de hacerlo porque creen que les quitará tiempo de trabajo. Incluso solo definir qué significa eso sería tema para otra conversación, así como la experiencia del empleado. Todo ese recorrido de incorporar a alguien en la organización. Muchos que escuchan este podcast son fundadores o lideran equipos y tal vez no tienen una experiencia de onboarding totalmente estructurada.

Creo que sería un podcast fascinante, sobre todo ahora que estamos incorporando gente completamente en remoto, aunque vivan en la misma ciudad. No estamos en la oficina. Así que, ¿cómo llevamos la experiencia del empleado también al onboarding y a esas primeras semanas tan cruciales? Pero lo que realmente me llamó la atención al hablar contigo antes de grabar fue esta idea del juego.

Aquí estoy en mi oficina en casa y trabajo a tiempo completo como responsable de personas y cultura en mi empresa y en el equipo directivo. Y hemos hablado sobre cómo seguimos trayendo la diversión a nuestra cultura. ¿Cuál es tu opinión? ¿Cómo están cambiando las empresas y manteniéndose conectadas de forma divertida y lúdica?

Paul Lopushinsky

En mi opinión, han surgido ventajas inesperadas con esto del COVID, donde la gente se ha visto obligada a trabajar más en remoto. Lo principal que he notado es que muchas organizaciones han reducido las actividades de diversión "forzada". Si lo piensas,

algunas empresas intentan hacer todas esas cosas tipo saltar, reírse, guerras de Nerf —por usar un ejemplo típico—, donde es evidente que hay personas que no quieren estar ahí. Lo que he visto con el COVID es que la dirección se ha acercado más al equipo, diciendo: "Bueno, ¿qué sugieren ustedes?" en lugar de probar cosas sin consultar a los empleados.

Han cedido la iniciativa a los empleados preguntando qué proponen. Por ejemplo, algunas organizaciones hacen "lunch and learns" remotos donde cualquier persona puede hablar sobre cualquier tema, como lenguajes de programación, su pasión por los diamantes o lo que quieran. Ha servido para conocer más a las personas, más allá de la oficina.

He visto también casos donde empleados han propuesto dar una clase de yoga, zumba o incluso cocina por Zoom, y la dirección simplemente responde: "De acuerdo, probémoslo". Y como es remoto,

para quienes no quieran participar, es más fácil no asistir. Y no pasa lo de las mesas de ping pong o futbolín que nadie usa porque algunos temen dar la impresión de que no trabajan lo suficiente. Trabajé en un lugar así, donde hubo disputas por la mesa de futbolín porque algunos sentían que otros pasaban mucho tiempo ahí.

A mí no me importaba mientras se cumplieran los objetivos, pero a otros sí. Así que lo esencial es que las organizaciones han sido conscientes de que han perdido sus beneficios de oficina, así que han buscado alternativas. Han aparecido muchos recursos online:

cosas virtuales como visitas a museos, ver películas juntos con Netflix Party, juegos como Jack Box. Es interesante ver cómo gracias a esto los empleados han tenido más voz en este tipo de actividades, que antes venían de la dirección.

Timothy Reitsma

Hay un par de cosas que dices que me parecen súper acertadas y siento que cada vez hay más necesidad de iniciativas promovidas por los empleados, en vez de depender siempre de la alta dirección o del equipo de cultura. Así que si vienes de una organización donde todo es pedir permiso vs. "simplemente probémoslo", ¿cómo cambiamos esa cultura? ¿Cómo cambiamos esa mentalidad?

Paul Lopushinsky

No es fácil. Estoy pensando en esa matriz de lo importante, no importante, urgente y no urgente. He visto mucho esto los últimos meses, donde el desarrollo de personas o iniciativas lideradas por empleados se consideraban importantes pero no urgentes.

Las organizaciones se enfocaban poco en eso. Pero este evento mundial sí ha hecho que se vuelva urgente. Es decepcionante decirlo, pero muchas compañías solo cambiaron porque no les quedó otra debido a la pandemia.

En un mundo ideal lo habrían hecho antes, pero cambiar hacia directrices e iniciativas lideradas por empleados no es fácil, sobre todo en empresas con mucha historia.

No es simplemente decir, cambiamos un par de cosas y listo. Hay una cita de Mary Shelley, autora de Frankenstein, que siempre uso: "Nada es tan doloroso para la mente humana como un gran y repentino cambio."

Y creo que lo dije bien, pero lo importante es que hacer cambios radicales sin tener la mano forzada puede generar mucha resistencia. Yo siempre recomiendo empezar con pequeños pasos para darle mayor voz a los empleados.

Lo más fácil es empezar a hablar con la gente y ver sus sugerencias. En un mundo ideal las empresas no necesitarían una pandemia mundial para reaccionar, especialmente aquellas más tradicionales. Pero esa ha sido la realidad los últimos meses. No me encanta tener que convencer a las empresas, pero hay sectores, como la tecnología, que son más abiertos a esto. Otros, como el legal o el gubernamental, son más cautelosos y lo entiendo. No hay una respuesta simple, ni un cambio inmediato, salvo situaciones excepcionales como la vivida en los últimos seis meses.

Timothy Reitsma

En cualquier empresa, pequeña, mediana o grande, la gente está ocupada y suele estar trabajando lejos de la oficina, o quizá seas el único en la oficina. Crear esa cultura de iniciativas impulsadas por empleados suena bien. Me gusta. Soy un equipo de uno en mi empresa, pero tengo mucho apoyo.

Recibo propuestas todo el tiempo y simplemente digo: ¡adelante, planea, hazlo, prueba! Y ver qué pasa y ayudar a que las ideas despeguen.

¿Tú dirías que se pueden recoger iniciativas de los empleados, pero luego corresponde a los responsables de cultura o a los managers implementarlas? ¿O cualquiera puede liderarlas?

Paul Lopushinsky

Buena pregunta. Creo que depende.

Si es una iniciativa pequeña, como reunirse por Zoom para hablar de libros, no hace falta involucrarse mucho. Simplemente, si crece, ya intervendrás más.

Es cuestión de encontrar el equilibrio: estar presentes para dar apoyo y demostrar que tienen tu respaldo al 100% para estas cosas,

pero sin llegar a microgestionar. No intervenir tanto como para decir "esto no se puede porque hay que incluir a tal persona" o "esto no va a funcionar para X". Hay que dar apoyo sin controlar demasiado, salvo que sea algo mayor, en cuyo caso sí puedes involucrarte más.

Por ejemplo, hablé con una empresa donde al principio costó, pero luego un vicepresidente empezó a dar clases de cocina por Zoom. Eso animó a otros, mostrando que no importa el cargo, cualquiera puede lanzar una iniciativa. Así que se trata de dar apoyo sin sobrecontrolar y dejar libertad según la magnitud de la propuesta.

Timothy Reitsma

Me gusta ese ejemplo del VP que da clases de cocina. A veces hace falta que los líderes pongan el ejemplo para dar ese "permiso no escrito" de actuar.

Recuerdo un informe de cultura de British Columbia de Sparke Creations que decía que la cultura empieza desde arriba. Así que si estamos buscando cambiar la cultura, solemos decir que cualquiera puede iniciar ese cambio, pero la gente suele buscar ese permiso implícito. ¿Ves esto también en las organizaciones cuando das consultoría o charlas?

Paul Lopushinsky

Sí, totalmente. Suele ir de arriba hacia abajo y a veces, aunque lo apoyen desde la cima, se pierde en cargos intermedios y genera confusión. Esto ocurre más en empresas grandes. Pero sin duda, en los últimos meses, he visto a muchos líderes transformar lo que antes era importante pero no urgente —como el desarrollo de personas, el bienestar, la salud mental— en algo ahora urgente por el contexto mundial. Ojalá no hiciera falta algo así para que la dirección adapte sus prioridades, pero bueno, así es la vida.

Timothy Reitsma

Sí, es el mundo en el que estamos. Y por suerte o no, ha tomado tiempo que las organizaciones se enfoquen en lo que de verdad importa respecto a las personas.

No se trata solo de fijar objetivos. También hay que crear una cultura de conexión y pertenencia, y no quedarse solo en los “beneficios” como cerveza o mesas de juego. ¿Cómo impulsamos realmente conexión, diversión y creatividad? Esto nos lleva a las ocho personalidades lúdicas que mencioné en la introducción. Ya has hablado de esto antes, pero ¿qué son las ocho personalidades lúdicas y cómo se relacionan con el trabajo?

Paul Lopushinsky

Claro. Las ocho personalidades lúdicas vienen del trabajo del Dr. Stuart Brown, considerado el mayor experto del mundo en juego. Para contextualizar, todos podemos tener varias personalidades lúdicas. No es como Myers Briggs que solo tienes una; puedes tener varias y pueden cambiar a lo largo de la vida.

Por ejemplo, te casas, tienes hijos, te jubilas, empiezas un trabajo nuevo… tu personalidad lúdica puede cambiar. También hay un mito: hay quien cree que el juego no es cosa seria, tanto a nivel personal como organizacional. Lo que es juego para uno, puede ser trabajo para otro—como en el dicho, la basura de uno es el tesoro de otro.

Las ocho personalidades lúdicas son: el bromista, el kinestésico, el explorador, el competidor, el director, el coleccionista, el artista/creador y el narrador.

Algunos ejemplos: el bromista disfruta del humor, la comedia, ser payaso. El kinestésico es juego en movimiento pero sin componente competitivo, como yoga en la oficina o meditación. El explorador es quien viaja, aprende idiomas. Los “lunch and learn” estimulan este tipo. El competidor, por supuesto. De todas, la más común en las empresas es la competitiva, seguida de la kinestésica. Y es lógico, porque la naturaleza de los negocios es competir, y los líderes suelen ser muy competitivos.

Por eso tantas empresas tienen futbolines, ping pong, tardes de juegos o videojuegos en la oficina, etc.

Está bien, pero no todos nos sentimos atraídos por eso. Luego está el director: quien organiza, dirige eventos o reuniones, incluso si es preparar comidas colectivas. Una vez, cuando hablaba de esto, pregunté quién consideraba esto juego y un cuarto de la sala levantó la mano. Así que, de nuevo, lo que para uno es trabajo para otro es diversión.

También está el coleccionista: desde coleccionar cromos hasta una empresa con una colección de productos antiguos de Apple, iPods, iPhones, iMacs. El artista/creador: empresas que hacen hackatones; en la oficina, puede haber una guitarra o teclado disponible. El narrador: para los que aman los libros; clubs de lectura, o incluso noches de rol como Dungeons and Dragons. Soy fan también de eso. Hay muchas variantes que puedes extraer de estas ocho personalidades. Dejaré un enlace luego porque hay más detalles para analizar cada una.

La clave es que todos tenemos diferentes personalidades, así que si alguien no se apunta a ciertas actividades, no significa que no sea parte del equipo: solo que no le atrae ese tipo de diversión (ping pong, Nerf, clichés de Silicon Valley, etc.).

Timothy Reitsma

Visualizo la imagen de la guerra de Nerfs. He dirigido equipos que disfrutan ese tipo de juego,

pero también otros que prefieren el lado artístico, desarrollando ideas visualmente. Entonces, ¿cómo puede una organización, sobre todo trabajando en remoto, incorporar esto incluso en el onboarding, para conocer qué motiva a cada persona? ¿Has visto empresas usar esto para fomentar la creatividad?

Paul Lopushinsky

Claro. Depende del tamaño de la empresa: si es pequeña, al incorporar gente puedes descubrir rápidamente sus preferencias y sugerir iniciativas lideradas por empleados según eso.

La idea es identificar las necesidades de todos. Como decías, hay equipos que prefieren el aire libre o la competencia y otros que prefieren actividades creativas. A medida que la organización crece, puedes tener una idea por departamentos. Por ejemplo, ventas suele ser más extrovertido y competitivo, así que probablemente prefieran ese tipo de actividades. No siempre, pero te da una referencia. Tal vez les gusten juegos online competitivos, como Jack Box o similares.

En cambio, desarrolladores suelen ser más introvertidos y disfrutan hackatones u otras actividades creativas. Recuerdo una empresa donde muchos jugaban Magic: The Gathering. Probé, pero descubrí que es un hobby caro.

Es más fácil manejarlo en una empresa pequeña. En empresas grandes puedes orientarte dividiendo por departamentos, entendiendo tendencias según los roles, pero siempre deberías preguntar.

No quiero ver empresas proponiendo actividades para todos los perfiles lúdicos y lanzándolas sin consultar. Es mejor conversar con la gente. Y está bien que haya empleados que simplemente quieran trabajar y desconectar al terminar. Si necesitan desahogarse, hay más opciones.

En suma, conoces mejor los equipos si conversas con ellos y detectas patrones. Hay múltiples personalidades lúdicas, pero puedes inferir tendencias según el rol, aunque no es una regla estricta.

Timothy Reitsma

Pienso en el onboarding y en crear preguntas para descubrir el perfil lúdico y ver si hay alguien compatible en la organización que pueda ser su buddy, aunque sea usando un Excel o un sistema que permita sumar cuestiones sobre esto. También muchas organizaciones usan Slack y crean canales temáticos: cerveza, mascotas, aventuras, etc.

Paul Lopushinsky

Exacto, los perros son lo más buscado.

Timothy Reitsma

Sí, o fotos de aventuras, senderismo, etc. Hay formas de fomentar esa cultura sin que los líderes sean una barrera. Eso es lo que quiero destacar para cerrar. Sí, así que para quienes nos escuchan, ya sea líderes de personas o empresarios: ¿qué puedes hacer hoy si eres remoto, probablemente lo estés por tiempo, para traer juego, creatividad y diversión al equipo sin "forzarlo"?

Paul Lopushinsky

Es cuestión de dar ese primer pequeño paso: hablar con empleados, lanzar una encuesta, una pregunta en Slack, una videollamada uno a uno…

Un canal de sugerencias en Slack para actividades recreativas. Lo peor sería que el equipo de personas decida todo sin preguntar. Hay que hablar con la gente y revisar lo que ha servido para mantenerlos comprometidos y añadir cosas nuevas que apetezca probar. Mantener el diálogo, no hace falta un plan enorme: ir probando lo que funciona. Muchos temen tener que consultar a muchísima gente, pero basta con preguntar a cinco personas para empezar.

En experiencia de usuario existe la Regla de los Cinco: al probar una idea, cinco usuarios bastan para detectar patrones útiles o defectuosos. Una vez detectados esos patrones, puedes preguntar a más. Más que actividades concretas, es identificar patrones: "Me gustaría pasar más tiempo juntos", "Quisiera tener voz sobre qué actividades hacer", etc.

Así que lo esencial es iniciar esas conversaciones, ya sea por encuesta, Slack, Zoom… Así funcionan mis talleres y webinars. Y recuerdo esa cita de Mary Shelley: "Nada es más doloroso para la mente humana que un gran y repentino cambio."

No necesitas cambiarlo todo de la noche a la mañana; solo da un pequeño paso. Mi sugerencia es, simplemente, preguntar a la gente cómo se ha sentido en los últimos meses respecto a lo que hemos hecho para divertirnos, qué ha funcionado y qué se puede mejorar.

Timothy Reitsma

Suena demasiado fácil, Paul. ¡Demasiado fácil!

Paul Lopushinsky

Como dice la navaja de Occam: la solución más simple suele ser la mejor.

Timothy Reitsma

Cierto. A veces intentamos sobreingenierizar una solución cuando basta con preguntar a unas pocas personas. Quitémonos los auriculares, y preguntemos más en profundidad, no solo "¿estás comprometido? Sí/No", sino indagar.

Paul Lopushinsky

Exacto, hay que profundizar. También existe la técnica de los "cinco porqués", preguntar por qué tras cada respuesta y llegar así a la raíz del asunto.

Timothy Reitsma

Sí, ¿estás comprometido? ¿Por qué? ¿Qué te motiva, o qué te falta? ¿Qué te gustaría? "Quisiera un club de lectura." ¿Qué te impide hacerlo? "No sabía que podía empezar uno." Pues tienes mi permiso para lanzarlo.

Paul Lopushinsky

¿Y por qué no lo sabías?

Timothy Reitsma

Justamente, ¿qué te bloqueaba? Usar técnicas de coaching, con qué/cómo y la de los cinco porqués para identificar causas raíz. Muy simple. Así que ya tienes, oyente, introducción a las ocho personalidades lúdicas y una pauta clara: pregunta a los empleados no solo si están motivados, sino si hay suficiente creatividad y diversión. Si la respuesta es no, entonces pregunta cómo construirlo, y ahí tienes el marco que Paul nos deja. ¡Gracias!

Paul Lopushinsky

Un placer.

Timothy Reitsma

¿Dónde pueden encontrarte?

Paul Lopushinsky

La mejor forma es a través de mi web Playficient, www.playficient.com. Es la unión de las palabras proficient y play. En el blog tengo una publicación larga sobre las personalidades lúdicas, cómo aprovecharlas, por qué las organizaciones suelen ignorarlas y qué beneficios tienen. También en LinkedIn estoy bastante activo. En Twitter no tanto, pero en LinkedIn sí.

Paul Lopushinsky, sé que el apellido puede ser difícil, seguramente estará en las notas. Si estás en canales de Slack de Recursos Humanos, tipo people, people geeks, hacking HR, normalmente estoy ahí leyendo y participando de vez en cuando. Así que esa es la mejor forma de conectarse conmigo.

Timothy Reitsma

Perfecto. ¡Gracias, Paul! Y a los oyentes, si les gustó lo que escucharon, esperamos sus comentarios.

Ya sea en LinkedIn, mensaje directo o por peoplemanagingpeople.com, nos encanta conocer sus opiniones sobre el podcast. Así que gracias de nuevo, Paul, y a todos los oyentes, que tengan un gran día.

Paul Lopushinsky

Gracias por invitarme.

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