Cómo llevar creatividad & diversión a los equipos remotos (con Paul Lopushinsky de Playficient)

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Timothy Reitsma

Muchas organizaciones pasaron a trabajar de forma remota este año. Y con ello han tenido que esforzarse por descubrir cómo seguir aportando creatividad, diversión y conexión a sus equipos. Pero ¿cómo? Si no podemos reunirnos en persona, jugar al ping-pong o participar en una lluvia de ideas con una pizarra, ¿qué hacemos? Mi invitado de hoy es experto en cómo las empresas pueden crear y mejorar una cultura de creatividad y juego. Ha trabajado con varias empresas para impulsar una cultura de iniciativas lideradas por los empleados, con énfasis en el juego. Utilizando las ocho personalidades lúdicas.

Gracias por escucharnos. Soy Tim Reitsma, el presentador residente de People Managing People. Bienvenidos al pódcast donde las personas gestionan personas. Y queremos liderar y gestionar mejor. Somos propietarios, fundadores y emprendedores. Somos mandos intermedios. Somos líderes de equipos. Gestionamos personas. Y sí, trabajamos en recursos humanos, pero no somos RR. HH., al menos no en el sentido tradicional. Nuestra misión es ayudar a las personas a liderar y gestionar sus equipos y organizaciones de manera más eficaz.

Así que, si quieres liderar y gestionar mejor, si quieres convertirte en un mejor líder organizacional y en un gestor de personas más eficaz, acompáñanos. Sigue escuchando el pódcast para encontrar los consejos, trucos y herramientas que necesitas para contratar, fidelizar, gestionar y liderar a tus empleados y tu organización de forma más eficaz. Y mientras escuchas el programa, suscríbete y únete a nuestra lista de correo en peoplemanagingpeople.com para mantenerte al día de todo lo que ocurre.

Bienvenido, Paul. Gracias por acompañarme en el pódcast People Managing People. Es un placer tenerte aquí.

Paul Lopushinsky

Hola, Tim. Gracias por invitarme.

Timothy Reitsma

Antes de entrar en materia, cuéntales a nuestra audiencia y a nuestros invitados un poco sobre ti, sobre tu empresa de consultoría y sobre tu trayectoria hasta llegar a la consultoría. Creo que es fascinante empezar por ahí.

Paul Lopushinsky

Claro. La empresa que dirijo se llama Playficient. La idea con la que ayudo a las organizaciones es a atravesar toda la palabrería y centrarse en lo que realmente importa en la experiencia del empleado. Lo hacemos en cuatro áreas. Una consiste en mirar más allá de la mesa de ping-pong y de la diversión forzada para crear lugares de trabajo lúdicos, de lo que hablaremos hoy. Otra es trabajar en el proceso de incorporación de empleados. Otra es el diseño de la experiencia del punto de interacción mediante el pensamiento de diseño.

Otra consiste en crear mapas del recorrido del empleado utilizando la antigua técnica de contar historias. A principios de 2018 estaba en mi antiguo trabajo escuchando pódcast, y el que escuchaba se llamaba Side Hustle School. Trataba sobre crear negocios paralelos que, en su mayoría, se convierten en negocios a tiempo completo. Había un hombre con un historial laboral bastante parecido al mío: diseñador de experiencia de usuario, gerente de producto y gerente de proyectos.

Empezó a incorporar más humor en las presentaciones laborales. Finalmente, creó una empresa para ayudar a las organizaciones a utilizar el humor en el trabajo. Me puse en contacto con él y, por aquel entonces, yo hacía mucha comedia de improvisación. Así que lo probé en varios eventos para descubrir cómo usar la improvisación en el trabajo con el fin de mejorar la comunicación y el trabajo en equipo. Con el tiempo, eso evolucionó hacia la creación de lugares de trabajo lúdicos, y después empezamos a incorporar más elementos del diseño de experiencia de usuario y de las áreas de gestión de productos, en las que había trabajado anteriormente. En realidad, no tengo una formación en cultura de personas, y todo empezó a desarrollarse un poco más.

Como había trabajado en la incorporación de usuarios, empecé a tomar muchos conceptos de esa área y aplicarlos a la incorporación de empleados o a cualquier aspecto relacionado con la experiencia del usuario. Tomé muchas ideas de allí y las utilicé en la experiencia del empleado. Ha evolucionado con el tiempo y ha cambiado. Creo que ahora me siento bastante cómodo con mis servicios, que se centran más en el diseño de la experiencia del empleado.

Y, de nuevo, cuando se trata de culturas lúdicas, veo que muchas organizaciones pueden equivocarse al pensar que lo único que necesitan es reservar tiempo y, básicamente, imponer diversión, además de una mesa de ping-pong, y que eso resolverá todo. Y no es así.

Timothy Reitsma

No es así en absoluto. He conocido organizaciones que invierten en una mesa de ping-pong, una mesa de futbolín o lo que sea, pero nadie quiere jugar. La gente tiene miedo de jugar porque podría restarle tiempo al trabajo. Así que incluso definir qué significa realmente todo esto probablemente sería una conversación que podríamos tener en otro momento, al igual que la experiencia del empleado: todo ese recorrido de incorporar empleados a una organización. Hay muchas personas que escuchan este pódcast y son fundadoras de organizaciones o lideran equipos, pero quizá no cuentan con una experiencia de incorporación completamente estructurada o pensada.

Creo que sería un pódcast fascinante para el futuro, especialmente ahora que estamos incorporando personas de forma remota. Al menos en la empresa en la que trabajo a tiempo completo, incorporamos al 100 % de forma remota, incluso si viven en la misma ciudad. No estamos en la oficina. Entonces, ¿cómo lo hacemos? ¿Cómo incorporamos esa experiencia del empleado al proceso de incorporación, así como a esas primeras semanas tan cruciales para un empleado? Pero lo que realmente me interesó cuando empezamos a hablar de grabar un pódcast fue esta idea del juego.

Estoy aquí, en mi oficina en casa, y trabajo a tiempo completo para una organización como responsable de personas y cultura, y también formo parte de nuestro equipo directivo. Incluso hemos hablado de cómo seguir incorporando esa diversión a nuestra cultura. ¿Qué opinas? ¿Cómo están cambiando las empresas y manteniéndose conectadas con sus equipos de una forma divertida y lúdica?

Paul Lopushinsky

En mi opinión, como resultado de esto han surgido algunos beneficios extraños. Con la COVID, las personas se han visto obligadas a trabajar más de forma remota . Lo principal que he observado es que muchas organizaciones han reducido las actividades de diversión forzada. Si lo piensas, algunas organizaciones intentan hacer todo tipo de saltos, payasadas y peleas con pistolas Nerf, por usar un ejemplo estereotipado. He hablado con personas o he visto vídeos en los que se nota claramente que algunos no quieren estar allí.

Muchas cosas que he visto con la COVID en la gestión y el liderazgo han sido algo así como: “No sé, ¿qué sugieren ustedes?”, en vez de intentar todas estas cosas sin obtener realmente la opinión de los empleados.

Han dado la palabra a muchos empleados para preguntarles: “De acuerdo, ¿qué sugieren?”. Hay algo interesante. Por ejemplo, algunas organizaciones con las que hablo han empezado a hacer sesiones remotas de almuerzo y aprendizaje, en las que cualquiera que quiera hablar sobre cualquier tema puede hacerlo libremente, ya sea sobre un lenguaje de programación que descubrió, su obsesión con los diamantes o sus conocimientos sobre diamantes, o cualquier otro tema. Ha sido muy útil para que las organizaciones conozcan mejor a las personas, más allá de la oficina.

También he visto otros casos en los que los empleados se han presentado y han dicho: “Oye, puedo enseñar yoga. Puedo dar una clase de zumba por Zoom o incluso una clase de cocina”. Y el liderazgo, en general, ha respondido: “De acuerdo, probémoslo y veamos qué ocurre”. También creo que el hecho de que sea remoto facilita mucho que quienes no quieran asistir puedan no hacerlo. No es como cuando hablábamos antes de las mesas de ping-pong y futbolín sin usar, porque en algunas organizaciones existe la percepción de que, si las personas pasan demasiado tiempo jugando, no están trabajando.

Yo trabajé en un lugar así, donde había problemas con la mesa de futbolín porque algunos pensaban que otros pasaban demasiado tiempo allí. Para mí no importaba mientras terminaran su trabajo, pero a otros les molestaba. Creo que lo principal ha sido ver que las organizaciones dicen: “De acuerdo, ya no tenemos los beneficios de la oficina. ¿Qué podemos hacer?”. Además, hay muchos recursos interesantes en internet: visitas virtuales a museos, fiestas de Netflix para ver algo juntos y Jackbox, que se ha vuelto muy popular.

Ha sido interesante ver cómo los empleados tienen mucha más voz en este tipo de cosas, en lugar de que antes fueran impulsadas desde arriba por la dirección.

Timothy Reitsma

Has mencionado un par de cosas que me resultan muy familiares. Creo que cada vez hay más necesidad de contar con iniciativas impulsadas por los empleados, en lugar de depender de la alta dirección, los fundadores o las personas responsables de cultura para impulsar distintas iniciativas. Si alguien procede de una organización en la que siempre ha tenido que pedir permiso para hacer cosas, en lugar de simplemente decir “probemos”, ¿cómo cambiamos esa cultura y esa mentalidad?

Paul Lopushinsky

No es fácil. En mi cabeza aparece ahora la matriz básica: las cosas son importantes o no importantes, urgentes o no urgentes. Durante los últimos meses he visto muchas situaciones en las que cosas como el desarrollo de personas o las iniciativas lideradas por empleados se consideraban importantes, pero no urgentes.

Por eso las organizaciones no se centraban realmente en ellas. Como resultado, he visto que este acontecimiento mundial ha cambiado definitivamente esa percepción. Se ha vuelto mucho más urgente. Es decepcionante decirlo para muchas organizaciones, pero fue como si las hubieran obligado a cambiar esa cultura porque no tenían otra opción debido a la pandemia mundial.

En un mundo ideal, lo habrían identificado antes. Por supuesto, es más fácil decirlo que hacerlo, pero una organización podría avanzar hacia directrices o iniciativas más lideradas por los empleados si las circunstancias fueran normales, sea cual sea el significado de “normal” actualmente. Algunas empresas llevan años y años funcionando de la misma manera, y todo siempre ha venido desde la dirección.

No es algo que se pueda cambiar de la noche a la mañana modificando una o dos cosas. Hay una cita que me gusta utilizar en mis presentaciones, de Mary Shelley, autora de Frankenstein: “Nada es tan doloroso para la mente humana como un cambio grande y repentino”. Creo que la he citado correctamente. Si algunas organizaciones intentan renovar las cosas de la noche a la mañana porque se han visto obligadas a ello, probablemente encontrarán mucha resistencia.

Siempre hablo de cuál es el pequeño paso que las organizaciones pueden dar para empezar a incorporar más directrices o iniciativas de los empleados. Creo que el paso fácil es empezar a hablar con las personas y ver qué sugieren.

En un mundo ideal, las empresas no necesitarían una pandemia mundial para verse obligadas a actuar, especialmente aquellas que trabajaban completamente en la oficina y de manera más tradicional. Pero esa ha sido la realidad de estos últimos meses. Algunas organizaciones, por ejemplo las tecnológicas, suelen estar más abiertas a este tipo de cosas, aunque tienen problemas en otras áreas. Otras más tradicionales, como las empresas jurídicas o el Gobierno, son algo más reticentes, lo cual es comprensible.

No existe una respuesta sencilla para este cambio, ni es algo que ocurra de la noche a la mañana, salvo que se produzca una situación importante como la que hemos vivido durante los últimos seis meses.

Timothy Reitsma

Todo el mundo, especialmente en las empresas pequeñas, medianas o grandes, está ocupado. Las personas están sentadas en casa o trabajando desde algún lugar, ya no necesariamente en la oficina. Tal vez haya una oficina, pero quizá seas la única persona allí. Crear una cultura de iniciativas lideradas por los empleados suena muy bien. Me gusta la idea. Como equipo de una sola persona dentro de la organización de la que formo parte, tengo mucho apoyo, pero las iniciativas llegan a mí constantemente y solo tengo que decir: “Adelante. Planifícalo. Hazlo. Veamos qué ocurre”, y conseguir que esas ideas despeguen.

¿Dirías que podemos pedir iniciativas a los empleados, pero que luego corresponde a las personas responsables de cultura o a los gerentes implementarlas? ¿O puede cualquiera hacerse cargo de ellas?

Paul Lopushinsky

Es una buena pregunta. Creo que depende.

Si se trata de una iniciativa pequeña, como que algunas personas se reúnan en casa por Zoom a las tres para hablar de los libros que han estado leyendo, no es necesario que la dirección se involucre demasiado. Tal vez deba hacerlo más a medida que crezca.

Hay que encontrar el equilibrio adecuado: estar presente desde la dirección, ofrecer apoyo y demostrar que cuentan con todo nuestro respaldo para probar estas cosas. Pero tampoco quieres microgestionar. No quieres empezar a decir: “No podemos hacer esto porque tenemos que incluir a esta persona” o “Esto no funcionará para tal individuo”. Hay que encontrar el equilibrio entre brindar apoyo y decir: “Adelante”.

Hablé con una organización que al principio tuvo dificultades, pero después uno de sus vicepresidentes empezó a dar clases de cocina por Zoom. Eso puso en marcha las cosas: “No importa qué puesto ocupes en la empresa. Si tienes una idea, pongámosla en marcha y haremos todo lo posible por apoyarte”. Hay que encontrar ese equilibrio: dar apoyo, pero no microgestionar, dependiendo de lo que hagan. Si es una iniciativa pequeña, déjales libertad. Si es algo más grande, quizá tengas que implicarte un poco más.

Timothy Reitsma

Me gusta el ejemplo del vicepresidente que empieza una clase de cocina por Zoom, porque a menudo hace falta que el liderazgo muestre esa iniciativa y dé, en cierto modo, permiso no escrito para hacer algo.

Recuerdo un informe sobre cultura que se publicó aquí, en Columbia Británica, un informe de análisis cultural producido por Sparke Creations. Uno de los factores que realmente impulsan la cultura es que empieza desde arriba, desde el nivel directivo. Cuando analizamos un cambio cultural, solemos decir que cualquiera puede iniciarlo, pero las personas de nuestras organizaciones a menudo buscan ese permiso no escrito. ¿Sabes a qué me refiero? Observan qué hace el equipo directivo y qué hace el equipo de gestión. ¿Es eso lo que también ves en las organizaciones cuando acudes a hablar o a realizar consultoría?

Paul Lopushinsky

Sí. Siempre parte de los niveles superiores. A veces cuenta con todo el apoyo, pero después se pierde en algún punto intermedio, lo que provoca desorden. Eso ocurre más en las organizaciones grandes.

Una de las cosas que he observado durante estos últimos meses es que muchos líderes están dando prioridad a cuestiones que antes se consideraban importantes, pero no urgentes: el desarrollo de las personas, el mantenimiento de los puestos de trabajo, el bienestar de los empleados y los temas de salud mental. Por supuesto, todo eso era importante, pero no urgente en aquel momento. Es desafortunado que haya tenido que ocurrir un acontecimiento tan grande en el mundo para que ahora se considere urgente y pase al primer plano. Supongo que, a veces, eso es lo que hace falta para que el liderazgo y la dirección lo reconozcan y encuentren formas de abordarlo. Ojalá no hubiera sido necesario un acontecimiento así, pero así es la vida.

Timothy Reitsma

Es el mundo en el que vivimos. Afortunadamente o por desgracia, las organizaciones han tardado un poco en volver a centrarse en lo que realmente importa cuando se trata de las personas.

No se trata solo de decir “estos son tus objetivos, ve y hazlo”, sino de crear una cultura de conexión y pertenencia, y no limitarse a ofrecer ventajas, como la cerveza y las mesas de juegos que mencionaste antes. ¿Cómo impulsamos realmente una cultura de conexión, diversión y creatividad? Esto enlaza con lo que mencioné en la introducción: las ocho personalidades lúdicas. Has hablado de ellas en nuestras conversaciones, pero ¿cuáles son y cómo se relacionan con el trabajo?

Paul Lopushinsky

Las ocho personalidades lúdicas proceden del trabajo del doctor Stuart Brown, que es prácticamente el principal experto mundial en todo lo relacionado con el juego. Antes de entrar en las ocho personalidades, hay que aclarar que cada persona puede tener varias personalidades lúdicas. No es como Myers-Briggs, donde encajas en determinados tipos. Puedes tener varias, probablemente te inclines más hacia algunas y pueden cambiar a lo largo de tu vida.

Tal vez te cases, tengas hijos, te jubiles, empieces un nuevo trabajo o te mudes a otro lugar. Tu personalidad lúdica puede cambiar. Hay otra cosa importante: existen conceptos erróneos sobre el juego, no solo a nivel directivo u organizacional, sino también personal. Lo que es juego para una persona es trabajo para otra. Es básicamente la expresión “la basura de una persona es el tesoro de otra”.

Las ocho personalidades lúdicas son: el bromista, el cinestésico, el explorador, el competidor, el director, el coleccionista, el artista o creador y el narrador.

Esas son las ocho personalidades lúdicas. Por ejemplo, el bromista puede dedicarse a la comedia de improvisación, la comedia en vivo o comportarse como un niño pequeño y hacer el payaso. La segunda es la persona cinestésica, relacionada con el movimiento sin un componente competitivo. En algunas empresas tecnológicas de Vancouver, por ejemplo, las personas practican yoga en la oficina o tienen salas de meditación. El explorador viaja y aprende nuevos idiomas.

Las sesiones de almuerzo y aprendizaje son una buena forma de fomentar esa personalidad. La cuarta es el competidor. De las ocho, la que más utilizan las organizaciones, con diferencia, es la del competidor. La segunda es la cinestésica. Las demás no tanto. Y, por supuesto, el competidor tiene sentido: las organizaciones son competitivas por naturaleza y los líderes tienden a ser competitivos.

Por eso muchas organizaciones terminan teniendo mesas de futbolín y ping-pong, viernes de cerveza y videojuegos en la oficina. Lo cual está bien, pero yo no me inclino hacia eso.

También está el director: personas que dirigen películas literalmente o que organizan comidas y eventos. Recuerdo que, cuando hablaba de esto al principio, alguien levantó la mano y preguntó: “¿Cómo puede alguien considerar esto un juego?”. Aproximadamente una cuarta parte de la sala se quedó en silencio. Una vez más, demuestra que lo que es trabajo para una persona es juego para otra.

También está el coleccionista. Puede ser desde coleccionar cromos de hockey hasta reunir productos antiguos de Apple. Una organización tenía en la parte trasera una colección completa de productos antiguos de Apple: prácticamente todas las versiones antiguas de iPod, iPhone e incluso los antiguos iMac.

Después está el artista o creador. Es el caso de empresas que organizan un hackatón, algo muy común, o que, cuando estaban en la oficina, tenían una guitarra o un teclado para tocar.

El narrador, por supuesto, corresponde más a las personas interesadas en los libros. Los clubes de lectura son una opción sencilla. Algunas organizaciones organizan noches de Dragones y Mazmorras. También soy un gran aficionado a eso.

Hay muchas opciones que se pueden extraer de estas ocho personalidades. Puedo proporcionar un enlace en las notas del programa, porque hay mucho más detalle sobre cómo desglosarlas.

Lo principal es que todos tenemos personalidades diferentes. Cuando alguien no parece muy interesado en participar en determinadas actividades, eso no significa que no sepa trabajar en equipo. Probablemente simplemente no se inclina hacia esa mesa de ping-pong, esas peleas con pistolas Nerf o todas esas propuestas lúdicas estereotipadas de las oficinas de Silicon Valley.

Timothy Reitsma

Me estaba imaginando las pistolas Nerf y toda esa diversión, y puedo ver que hay equipos que se inclinan hacia ese tipo de juego.

No hay nada malo en ello. Pero también he gestionado un equipo que se inclinaba mucho más hacia el lado artístico. Querían dibujar y plasmar las cosas. ¿Cómo pueden entonces las organizaciones, especialmente ahora que todos estamos trabajando a distancia y dispersos, incorporar esto a la incorporación y comprender qué conecta más con cada persona? Me interesa saber cómo pueden llevarlo a sus equipos y seguir desarrollando la participación y la creatividad.

Paul Lopushinsky

Depende del tamaño de la empresa. Si es una empresa pequeña y vas incorporando personas poco a poco, es mucho más fácil descubrir pronto que alguien prefiere cierto tipo de actividades. Entonces puedes sugerirle opciones que podría liderar o cosas que la organización podría ofrecer.

Se trata de descubrir cuáles son sus necesidades. Mencionaste un equipo que se inclinaba más hacia las peleas con pistolas Nerf, una naturaleza más extrovertida y quizá más competitiva. Está bien. A medida que la organización crece, puedes empezar a identificar tendencias.

Por ejemplo, algunas personas del área de ventas suelen ser más extrovertidas y probablemente más competitivas por naturaleza, aunque no siempre. Eso puede darte una idea: si el equipo de ventas quiere hacer algo, probablemente se interese por actividades competitivas, como jugar a Jackbox, algún videojuego en línea o un juego de mesa virtual.

Por otro lado, quizá los desarrolladores de software sean algo más introvertidos y les interese un hackatón, algo relacionado con el artista o creador. En una organización en la que trabajé, varias personas jugaban a Magic: The Gathering. Surgió de manera orgánica. Intenté unirme, pero comprendieron cuánto dinero podía costar ese juego.

Cuando la organización es más grande, puedes tener una idea general y dividir las actividades por departamentos. Si tienes un equipo de ventas, probablemente le convenga algo competitivo, aunque siempre deberías preguntarle.

Lo último que quiero que hagan las organizaciones es encerrarse, preparar actividades para todas las personalidades lúdicas y después presentarlas diciendo: “Aquí las tienen, disfrútenlas”. Es mejor mantener una conversación con los empleados. En algunos casos, habrá personas que simplemente harán su trabajo y cerrarán el portátil. Y eso también está perfectamente bien.

Si necesitan desahogarse, existen otras opciones. Todo vuelve a los equipos: ellos te darán una idea mejor de las personas. Todos tenemos varias personalidades lúdicas, pero si las personas se inclinan hacia determinados puestos que suelen ser más extrovertidos o implican más interacción, quizá tengan personalidades lúdicas parecidas. No es una garantía, pero sí un buen marco o punto de partida.

Timothy Reitsma

Pienso incluso en la experiencia de incorporación y en la posibilidad de incluir preguntas para identificar una personalidad lúdica en un cuestionario de incorporación. También se podría descubrir quién podría ser la persona de referencia durante la incorporación. Hay formas de hacerlo, ya sea mediante una incorporación basada en Excel o mediante un sistema con preguntas que puedas formular.

Muchas organizaciones también utilizan herramientas como Slack y crean distintos canales. “Me gusta beber cerveza, así que me uniré al canal de cerveza”. “No me gusta la cerveza, pero sí las mascotas, así que me uniré al canal de mascotas”.

Paul Lopushinsky

Así es. Los perros son muy populares.

Timothy Reitsma

Exactamente. O las fotos de aventuras: quiero hacer senderismo todos los fines de semana y conocer o seguir a otras personas que también participen en ese tipo de aventuras. Como líderes de las organizaciones, podemos fomentar esa cultura, pero también evitar ser un obstáculo para crearla.

Para cerrar nuestra conversación, quiero llegar a esto: para quienes nos escuchan, ya sean líderes de personas o responsables de una empresa, ¿qué podría empezar a hacer alguien hoy mismo para decir: “Trabajamos a distancia y probablemente seguiremos así durante un tiempo. ¿Cómo incorporo el juego, la creatividad, la participación, la diversión y todo lo demás a la organización sin imponerlo?”

Paul Lopushinsky

Ese pequeño paso consiste simplemente en hablar con los empleados. Puedes enviar una encuesta o mantener una videollamada individual, quizá crear un canal en Slack con sugerencias de cosas divertidas que se podrían hacer.

Lo último que debería hacer un equipo de personas es encerrarse sin obtener aportaciones externas. Hay que hablar con los empleados y decirles: “Seguimos aquí”. Muchas organizaciones han probado cosas diferentes durante estos últimos meses. Ahora puede ser un buen momento para revisar qué ha funcionado hasta ahora, qué les ha ayudado a mantenerse conectados y qué ha mantenido la diversión, así como preguntar si hay nuevas actividades que les gustaría hacer.

Creo que gran parte consiste simplemente en mantener conversaciones constantes. No hace falta un gran plan. Hay que conservar lo que funciona. Sé que muchas personas piensan: “¿A cuántas personas tengo que preguntar? ¿Debo enviar esto a cientos de personas?”. Basta con empezar con cinco.

En el diseño de la experiencia de usuario existe una buena regla llamada la regla de cinco. Cuando pruebas una idea, un producto o un servicio, normalmente cinco usuarios son más que suficientes para empezar a identificar patrones de lo que funciona y lo que no. Una vez identificados esos patrones, puedes ampliar la consulta a más de cinco usuarios.

Incluso puedes elegir a cinco empleados. No se trata tanto de las actividades concretas como de detectar el lenguaje común o los temas que se repiten: “Ojalá tuviéramos más tiempo juntos”, “Ojalá tuviéramos un horario establecido para hacer cosas” o “Ojalá pudiéramos opinar más sobre lo que se hace”.

Lo principal es empezar a mantener estas conversaciones con los empleados, ya sea mediante una encuesta, una encuesta de Slack, un mensaje de Slack o una llamada por Zoom. Eso es lo que pone en marcha las cosas.

Así es como organizo mis talleres o seminarios web. Como dice la cita de Mary Shelley: “Nada es más doloroso para la mente humana que un cambio grande y repentino”. No es necesario renovarlo todo y decir: “Mañana todo será diferente en cuanto a cómo nos relacionamos o cómo trabajamos”. Basta con dar un pequeño paso.

Sugiero hablar con las personas y preguntarles cómo se han sentido durante estos últimos meses respecto a lo que hemos ofrecido para divertirse, qué cosas han funcionado y en qué podemos mejorar.

Timothy Reitsma

Suena demasiado fácil, Paul. Demasiado fácil.

Paul Lopushinsky

¿Cómo era? ¿La navaja de Ockham? ¿La mejor solución suele ser la más sencilla?

Timothy Reitsma

Exacto. A menudo intentamos diseñar en exceso una solución que en realidad es tan sencilla como preguntar a unas pocas personas. Quitemos los auriculares, como hacemos mientras escuchamos este pódcast, y vayamos a Slack, a Messenger o a donde sea. Llamemos por teléfono y preguntemos a algunas personas. No basta con preguntar “¿participas?” y responder sí o no. Hay que profundizar.

Paul Lopushinsky

Eso te indica que tienes que profundizar. En otra línea, como decía, está la regla de cinco para hacer pruebas. También están los cinco porqués: si alguien te da una respuesta, preguntas por qué en relación con esa respuesta y sigues profundizando. Quizá, al llegar al quinto porqué, encuentres la causa raíz.

Timothy Reitsma

Sí. “¿Participas?”. “De acuerdo, ¿por qué? ¿Qué hace que participes?”. O “no”. “Cuéntame más. ¿Qué te gustaría ver?”. “Ojalá tuviéramos un club de lectura”. “¿Qué te impide empezar uno?”. “No sabía que tenía permiso para hacerlo”. “Pues te doy permiso para empezar”.

Paul Lopushinsky

¿Y por qué no te habías dado cuenta?

Timothy Reitsma

Exactamente. ¿Cuál era la barrera que te impedía darte cuenta? Es utilizar una técnica sencilla, un poco de acompañamiento y preguntas de acompañamiento con “qué” y “cómo”, además de la técnica de los cinco porqués para mejorar procesos y encontrar la causa raíz.

Ahí lo tienen, oyentes: hemos hablado de las ocho personalidades lúdicas y de una comprensión básica de lo que son, además de una conclusión muy sencilla: empezar a preguntar a nuestros empleados si participan. No solo si participan sí o no, sino si tenemos suficiente diversión y creatividad en la organización mientras trabajamos a distancia. Si la respuesta es no, ¿cómo las incorporamos? Creo que nos has dado un marco, Paul. Gracias por ello.

Paul Lopushinsky

No hay de qué.

Timothy Reitsma

¿Y cómo puede encontrarte la gente?

Paul Lopushinsky

La mejor manera es a través de mi sitio web, Playficient: www.playficient.com. Combina las palabras “proficient” y “play”. Supongo que incluiremos un enlace en las notas del programa. Tengo una publicación de blog muy extensa sobre las personalidades lúdicas: cómo utilizarlas, por qué las organizaciones tienden a no hacerlo y cuáles son sus beneficios. También estoy en LinkedIn. No uso mucho Twitter. Quizá debería mejorar mi actividad allí, pero definitivamente soy mucho más activo en LinkedIn.

Paul Lopushinsky. Mi apellido puede ser un poco difícil de encontrar, pero probablemente aparecerá en las notas del programa. Si estás en algún canal de Slack sobre RR. HH., los principales son People Geeks y Hacking HR. Suelo estar allí, leyendo lo que dice la gente. De vez en cuando participo con alguna idea o pregunta. Esa es siempre la mejor manera de encontrarme.

Timothy Reitsma

Perfecto. Gracias por ello, Paul. Y a nuestros oyentes: si les ha gustado lo que han escuchado y sienten que les resulta relevante, nos encantaría recibir sus comentarios.

Escríbannos en LinkedIn o directamente, o encuentren una forma de ponerse en contacto con nosotros en peoplemanagingpeople.com. Siempre nos encanta recibir comentarios y opiniones sobre el pódcast. Dicho esto, gracias de nuevo, Paul, y gracias a nuestros oyentes. Esperamos que tengan un día estupendo.

Paul Lopushinsky

Gracias por invitarme.

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