Por qué el propósito, el crecimiento y la comunidad son lo más importante (con Jack Altman de Lattice)

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Timothy Reitsma

Cuando te sientas a trabajar en la estrategia de tu empresa, ¿solo analizas y piensas en el producto y el cliente? ¿Qué pasa con tu gente? ¿Pones el mismo esfuerzo y rigor en desarrollar una estrategia de personas? Yo diría que esta es un área que probablemente falta. Bueno, hoy tuve una excelente conversación con Jack Altman, director ejecutivo y cofundador de Lattice, una empresa centrada en convertir a los empleados en profesionales de alto rendimiento, a los gerentes en líderes y a las empresas en los mejores lugares para trabajar. Quédate con nosotros, porque comprenderás mejor por qué debemos centrarnos en el propósito, el crecimiento y la comunidad.

Gracias por escucharnos. Soy Timothy Reitsma, el presentador habitual de People Managing People. Bienvenidos al pódcast donde las personas gestionan personas y queremos liderar y gestionar mejor. Somos propietarios, fundadores y emprendedores. Somos mandos intermedios. Somos líderes de equipo. Gestionamos personas. Y sí, trabajamos en recursos humanos, pero no somos RR. HH., al menos no en el sentido tradicional.

Nuestra misión es ayudar a las personas a liderar y gestionar sus equipos y organizaciones de forma más eficaz. Así que, si quieres liderar y gestionar mejor, si quieres convertirte en un mejor líder organizacional y en un gestor de personas más eficaz, únete a nosotros.

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Es un verdadero placer tenerte hoy como invitado.

Pero antes de entrar en materia, cuéntanos un poco sobre ti y sobre Lattice.

Jack Altman

Claro. Muchas gracias por invitarme; me entusiasma tener esta conversación. Lattice es una plataforma de gestión de personas que fundamos en 2015. Mi cofundador y yo habíamos trabajado juntos en una empresa que creció muy rápido: la plantilla aumentó rápidamente y los ingresos también.

Pero lo que observamos al superar los 100 y luego los 150 empleados fue que, como no habíamos invertido intencionadamente en mantener una determinada cultura ni en asegurarnos de que los empleados tuvieran excelentes trayectorias profesionales y supieran cómo su trabajo influía en los objetivos generales de la empresa, tampoco recibían comentarios ni contaban con una buena gestión. Como consecuencia, con el tiempo la cultura se volvió muy complicada y, en última instancia, nos impidió alcanzar todo nuestro potencial como empresa y como individuos.

Así que quisimos crear algo que ayudara a otras empresas a superar estos desafíos. Eso fue lo que dio origen a Lattice. Lo que comenzó como una herramienta para establecer objetivos evolucionó hasta convertirse en una herramienta para establecer objetivos y celebrar reuniones individuales. Después añadimos las evaluaciones de desempeño, aproximadamente al final del primer año de actividad, y a partir de ahí las cosas empezaron a despegar.

Y creo que conectamos con una idea importante: la gestión del desempeño debe centrarse en el empleado, no en la empresa. Debe tratarse de desarrollar a las personas, ayudarlas a crecer y ayudarlas a tener éxito; al invertir en el empleado, obtendrás un gran negocio, no extrayendo valor de él ni viéndolo como un recurso que debe gestionarse y cuyo valor debe extraerse.

Sino utilizando todos estos procesos de RR. HH., dándoles la vuelta y preguntándonos: ¿cómo podemos usarlos para apoyar a los empleados? Eso es lo que hará que las empresas tengan éxito. Y alrededor de 2016 fue cuando la industria realmente empezó a cambiar en esa dirección. Ese fue nuestro comienzo.

Timothy Reitsma

Vaya. Entonces estamos en 2020, y acabo de leer que tuvisteis noticias emocionantes a principios de este verano, cuando cerrasteis otra ronda de financiación. Así que enhorabuena.

Jack Altman

Gracias.

Timothy Reitsma

Sí. Me gusta lo que dijiste sobre la gestión del desempeño. No se trata de la empresa, sino del empleado. Y sé que vamos a hablar del tema de la estrategia de personas como la nueva estrategia empresarial. Así que explícame eso. ¿Cómo debemos pasar de centrarnos en la empresa a centrarnos en nuestra gente?

Jack Altman

Creo que hay un componente subyacente: todas las empresas, en mi opinión, se benefician de invertir en las personas. Independientemente de la estrategia concreta de tu empresa o de tu sector, creo que todas las empresas están mejor cuando observan el éxito, la felicidad y el compromiso de sus empleados.

Cuando esas son una de sus tareas más importantes, si no la más importante, esas empresas prosperan. Un gran ejemplo actual, yendo mucho más allá de la tecnología, es Trader Joe's. Entras en Trader Joe's y todas las personas que trabajan allí son muy amables y atentas. Hemos publicado algunas entrevistas con empleados de Trader Joe's en el blog más reciente, y eso está profundamente arraigado en su cultura.

Se esfuerzan mucho por tratar muy bien a los empleados y, como resultado, ofrecen mejores experiencias a los clientes. Y, como consecuencia, les va mejor como negocio. El círculo virtuoso continúa. Creo que eso se observa en todo tipo de sectores. No se limita a la tecnología. Ese es el primer punto: la creencia fundamental de que invertir en las personas conduce a mejores empresas. Luego está la parte de la estrategia de personas.

Ahí es donde aparecen los matices y las diferencias. No todas las empresas deberían tener la misma estrategia de personas. Cuando digo estrategia de personas, me refiero a las formas tácticas y direccionales en que invertimos en las personas, a aquello que buscamos al contratar, atraer, fidelizar y desarrollar a nuestra gente; y eso puede variar según nuestro negocio. Un ejemplo de diferentes estrategias de personas sería lo que muchos nos planteamos en 2020.

¿Queremos planificar trabajar a distancia para siempre? ¿O queremos permanecer siempre en el ámbito local? No existe una única decisión correcta. Pero hace falta reflexionar profundamente: analizar el negocio, el mercado de talento y lo que intentas ofrecer a los clientes, y tomar esas decisiones por tu cuenta. Por tanto, la estrategia de personas no consiste en hacer las cosas de una determinada manera, sino en ser muy intencional respecto de las necesidades de tu negocio y en adaptar tus prácticas relacionadas con las personas a ellas.

Timothy Reitsma

Sí, es interesante porque, sabes, la organización en la que participo está atravesando esto. Ahora mismo estamos trabajando en el tema de la estrategia empresarial, y a menudo una estrategia empresarial solo analiza los factores externos, no los internos; no contempla cómo vamos a dirigir esta empresa desde la perspectiva de las personas.

¿Vamos a trabajar a distancia? ¿Vamos a adoptar un modelo híbrido o vamos a volver a la oficina? Y es algo más que decir: «Tenemos una ayuda para la matrícula, así que ese es nuestro desarrollo de personas». ¿Cómo superamos eso? Porque muchas ofertas de empleo que he leído, y que sigo leyendo, dicen: «Tenemos excelentes ventajas para nuestra gente. Ofrecemos entornos flexibles y una ayuda para la matrícula». ¿Cómo vamos más allá?

Jack Altman

Creo que, con el tiempo, el mercado hará su trabajo y conseguirá que solo ganen las empresas que invierten a un nivel más profundo que las ventajas. Creo firmemente que las empresas que invierten en los pilares fundamentales de una experiencia positiva para los empleados serán las que triunfen.

En mi opinión, esos pilares son el crecimiento, el propósito y la comunidad. El crecimiento conecta con esa necesidad básica que tenemos todos los seres humanos de progresar, de que nuestras vidas tengan grandes arcos y de que nuestras historias incluyan crecimiento y desarrollo. Creo que eso es fundamental para ser humanos.

El propósito consiste en saber que lo que hacemos cada día contribuye a algo importante para el mundo, que existe una razón detrás del trabajo que realizamos; no nos limitamos a dar vueltas sin sentido, sino que estamos haciendo del mundo un lugar mejor, generando un impacto que nos importa y haciendo algo personalmente significativo. Poder ofrecer a tus empleados un sentido del propósito es muy importante.

Y, por último, está la comunidad. Creo que las personas somos seres sociales por naturaleza, que es una de las razones por las que no pienso que el trabajo a distancia sea para todo el mundo.

La comunidad es una de las mayores alegrías que podemos obtener del lugar de trabajo y una de las mayores fuentes de trabajo significativo. Por eso creo que las empresas deben proporcionar intencionadamente una comunidad a las personas. Las que lo hagan tendrán empleados más felices, que permanecerán más tiempo y serán más productivos.

Timothy Reitsma

Sí, es fantástico: crecimiento, propósito y comunidad. Me pregunto si tienes algún ejemplo, incluso en Lattice, de cómo se manifiestan estos tres pilares fundamentales.

Jack Altman

En cuanto al crecimiento, algo que nos entusiasma mucho es que pronto lanzaremos nuestra tercera categoría de producto, centrada en el concepto de cómo podemos proporcionar a nuestros clientes herramientas para gestionar y apoyar el crecimiento de los empleados. Creemos firmemente que las empresas que sitúan el crecimiento de sus empleados como un pilar central de la forma en que los gestionan prosperarán.

Pero en la práctica es muy difícil hacerlo. Cuando eres pequeño, a menudo surgen oportunidades naturales de crecimiento. Aparecen nuevos equipos y se está contratando a mucha gente. Por tanto, las personas pueden tener oportunidades de ocupar puestos de gestión o de realizar un tipo diferente de trabajo de ingeniería o de atención al cliente.

Cuando creces y alcanzas cierta escala, es mucho más fácil que las personas se pierdan entre la multitud. Por eso, las empresas que superan cierto tamaño deben empezar a invertir intencionadamente. Nos entusiasma poder ofrecer esto a los clientes de forma sistemática.

En cuanto al propósito, lo curioso es que en realidad empezamos con esa idea como el principal motivo por el que queríamos crear Lattice. Sin embargo, no se convirtió en nuestro producto más importante.

Algo que observamos mi cofundador y yo en nuestra empresa anterior fue que no siempre sabíamos cuáles eran las prioridades más importantes de la empresa. Como resultado, no sabíamos cómo importaba nuestro propio trabajo. Tuvimos la idea de que, si una empresa pudiera expresar claramente sus principales objetivos a nivel corporativo y después conectarlos con los objetivos del equipo y de cada individuo, yo, como colaborador individual, podría ver cómo mi trabajo contribuía a esos objetivos y por qué, y como resultado se alcanzarían las metas de la empresa.

Hay una historia que creo que contó Elon Musk, o quizá alguien la contó sobre SpaceX. Estaban caminando por la planta de fabricación y alguien le preguntó a otra persona: «¿Qué estás haciendo? ¿En qué estás trabajando?». Esa persona conectó rápidamente todos los elementos y dijo: «Estoy trabajando en este panel que irá en el lateral de la nave espacial. Permitirá que atraviese la atmósfera de esta manera y pesará tanto que podremos regresar. Lo hago porque necesitamos llegar a Marte y así es como vamos a conseguirlo».

Esa conexión con el propósito demuestra que quizá esté trabajando en algo relativamente pequeño dentro del panorama general, pero que es realmente importante y sirve a un propósito superior: en su caso, llevar a la humanidad a Marte. Al saberlo, me sentiré más motivado porque conozco mi propósito. Queremos esforzarnos por construir eso para las personas en Lattice, pero también crear productos y ayudar a la gente a conseguirlo.

En cuanto a la comunidad y las relaciones en el trabajo, creo firmemente que los comentarios, la honestidad, la apertura y la claridad son los elementos que construyen relaciones de gran confianza y significado en el trabajo. Naturalmente, nuestros productos, así como las evaluaciones y encuestas de compromiso, giran en torno a eso. Intentamos que nuestros productos reflejen esas cosas que creemos que son las fuentes más profundas de significado en el trabajo, no elementos como mesas de ping-pong, aperitivos y demás.

Timothy Reitsma

Son elementos superficiales de la oficina, como las mesas de ping-pong que mencionabas. Pero ahora que la gente trabaja desde casa, ya no tiene acceso a esa mesa de ping-pong. En realidad, no cumplía el propósito que querías. Totalmente. Me gustaría saber, cuando pensamos en las personas y en la estrategia de personas, ¿vuestro equipo ha vuelto a la oficina? ¿Está trabajando completamente a distancia? ¿Cuál es vuestro plan?

Jack Altman

Ahora mismo trabajamos completamente a distancia, por motivos de seguridad, por supuesto. Creo que es lo adecuado en este momento. No vemos una forma segura de volver a la oficina.

Lo que vamos a adoptar en el futuro es algún tipo de trabajo híbrido, en el que reconozcamos que distintas personas tienen intereses diferentes y que los distintos equipos tienen estilos de trabajo diferentes.

Creo que muchos hemos aprendido en 2020 que quizá nuestros gustos y preferencias son algo distintos de lo que pensábamos antes de tener la oportunidad de comprobar cómo es trabajar desde casa. Personalmente, echo mucho de menos la oficina, pero al mismo tiempo he aprendido que tengo días muy productivos cuando no estoy en ella y trabajo desde casa, porque no me distraigo ni me interrumpen.

No tienes que desplazarte durante mucho tiempo. Puedo hacer la colada a mitad del día. Creo que muchos seguimos aprendiendo cuáles son nuestros límites. Para nosotros, la clave será adaptarnos a un estilo de trabajo más flexible en el futuro. Pero seguimos planeando tener una oficina presencial, además de apoyar nuestro modelo remoto.

Timothy Reitsma

Sí. Mientras piensas en el próximo año y en tu estrategia empresarial para ese periodo, ¿qué parte de la estrategia empresarial se centra realmente en las personas? ¿O empiezas con la estrategia de personas antes incluso de analizar la estrategia empresarial?

Jack Altman

Es una excelente pregunta. Creo que se empieza con la estrategia empresarial, y que la estrategia de personas probablemente sea el esfuerzo más importante para respaldarla. Se empieza con una misión, un objetivo o un propósito empresarial.

Por ejemplo, Amazon tiene como misión ser la empresa más centrada en el cliente de la Tierra. Lo tienen muy claro.

Eso va mucho más allá de AWS, del comercio minorista o de cualquier otra cosa. Quieren ser la empresa más centrada en el cliente del mundo. Y a partir de ahí se preguntan: «¿Qué significa esto para nuestra estrategia de personas? ¿Qué tipo de personas debemos contratar? ¿Qué implica para los tipos de puestos que necesitamos? ¿Qué significa para nuestras prácticas de compensación? ¿Qué implica para nuestros valores culturales?». Creo que se empieza con la misión, el propósito y la visión de la empresa, y después la estrategia de personas se convierte en el ingrediente más importante para ayudarte a cumplir esa misión.

Timothy Reitsma

¿Cuáles son entonces algunos de los elementos de esa estrategia de personas? Hemos hablado de que es algo más que una ayuda para la matrícula. ¿Se trata simplemente de un archivo complejo de Excel o de plantillas que hay que rellenar para poder definir la estrategia de personas? ¿Hay que elaborar matrices de competencias complejas o evaluaciones de nueve casillas? ¿Qué incluye?

Jack Altman

Incluye muchas cosas. Es una buena pregunta para abordar de forma práctica, porque al intentar responderla te das cuenta de que es un trabajo enorme. Si pensáramos en cuál es nuestra estrategia de ventas y de comercialización, o cuál es nuestra estrategia de producto, no diríamos: «Nuestra estrategia de producto se resolverá en un documento de Google de una página».

Sería algo complejo. Tendríamos ejecutivos y líderes, muchísimos empleados y dedicaríamos reuniones fuera de la oficina a reflexionar sobre ello. Habría muchos detalles, y la estrategia de personas merece ese mismo rigor.

Cuando piensas en todos sus elementos, empiezas por el nivel más alto: ¿cuáles son nuestros valores? ¿Qué cosas nos importan y no vamos a abandonar?

Estableces, en el nivel de los valores de la empresa, aquello que será cierto pase lo que pase. Debe aplicarse a todos los departamentos: son las cosas que priorizaremos, recompensaremos y consideraremos fundamentales. Hacer bien ese proceso lleva mucho tiempo.

En Lattice realizamos ese proceso una vez, al principio, y no obtuvimos un gran resultado. Terminamos con un conjunto de palabras corporativas bastante insípidas, como integridad y actuar como propietarios.

Después nos detuvimos, lo intentamos de nuevo al año siguiente y llevamos a cabo un proceso mejor, dirigido por nuestro director ejecutivo. Lo hicimos de forma intensiva y reflexionamos de manera más crítica sobre qué hace que unos valores sean buenos y qué se necesita para hacerlo correctamente.

Llegamos a unos valores mucho más representativos. No voy a repasarlos todos, pero un ejemplo es «La empresa primero», que indica que las personas deben preocuparse primero por la empresa, después por sus compañeros de equipo y por último por sí mismas.

Ese tipo de principios guía cómo debemos actuar en distintas situaciones. Otro de nuestros valores es «Ojos claros», que significa que analizamos cada problema desde los primeros principios, con los ojos bien abiertos, y vemos el mundo tal como es.

Ese tipo de valores, y conseguir que coincidan realmente con lo que quieres, es el primer paso de una estrategia de personas: ¿qué tipo de personas nos importan? ¿Qué valores de las personas son los más importantes?

Y sí, por supuesto, mencionaste cuestiones como las competencias y las habilidades. También están las preguntas sobre la compensación, las prácticas de gestión que vamos a considerar esenciales y la forma en que gestionaremos el desempeño.

¿Qué tácticas utilizaremos cuando necesitemos rescindir contratos? ¿Somos Netflix, donde recompensamos un desempeño mediocre con una compensación generosa? ¿O somos como la mayoría de las empresas, donde solo se despide a alguien si realmente no satisface las necesidades del puesto?

Hay muchísimas preguntas, pero, volviendo al punto original, reconocer y tratar la estrategia de personas como algo tan multifacético y complejo como la estrategia de comercialización y la estrategia de producto proporciona a las empresas la mentalidad adecuada para decir: «De acuerdo, tenemos que invertir en esto con equipos reales, sofisticación real y esfuerzo real si queremos obtener un gran resultado».

Timothy Reitsma

Sí, lo valoro, porque he formado parte de organizaciones cuya estrategia de personas era: «Vamos a crecer en un determinado mercado, así que sal a buscar más gente». De repente tienes un equipo de personas que no se llevan bien, no están centradas en un propósito, no están construyendo comunidad y no tienen ningún tipo de mentalidad de crecimiento.

Creo que aquí está la clave: no se trata solo de una cuestión de personas, cultura o RR. HH.; todo el equipo ejecutivo debe estar comprometido con la creación de esa estrategia de personas. ¿Has visto cómo se puede gestionar un equipo ejecutivo, o a alguien dentro del equipo, que no esté convencido de este enfoque?

Jack Altman

Creo que una de las características fundamentales de un equipo de alto funcionamiento, ya sea ejecutivo o de otro tipo, es la capacidad de discrepar y expresar la opinión. Hasta que se toma una decisión, una dinámica de equipo saludable debate, es honesta y confronta las ideas.

También existe una tendencia opuesta que a veces aparece en los equipos: como tienen aversión al conflicto y no pueden gestionar la tensión interpersonal, las personas discrepan de las decisiones antes de que se hayan tomado y tienen puntos de vista opuestos, pero no los expresan.

Así no hay oportunidad de conseguir compromiso, tener esas discrepancias y conocer otros puntos de vista. La clave es fomentar una cultura en la que las personas puedan discrepar con seguridad.

Deben poder discrepar y debatir de forma realmente profunda y fundamental mientras se está formando la decisión. Y una vez tomada, decir: «¿Sabes qué? Somos un solo equipo. Es importante que, como equipo de liderazgo, la empresa vea un frente unido por nuestra parte».

He escuchado a mis colegas y voy a confiar en la sabiduría del grupo. Voy a apoyar lo que estamos haciendo y pondré todo mi empeño en ello como si lo hubiera respaldado desde el principio. Creo que esa capacidad es una de las características definitorias de un equipo eficaz.

Timothy Reitsma

Sí. Mientras hablabas, me acordé de uno de mis autores favoritos, Patrick Lencioni. A menudo habla de que la base de un equipo es la confianza. Si no hay confianza, es difícil participar en un conflicto saludable. Cuenta muchas historias sobre los conflictos de su equipo.

Pero todo surge de un lugar de profundo interés y profunda confianza. Así que, independientemente de que se trate de una estrategia empresarial o de una estrategia de personas, cuando te reúnes fuera de la oficina o incorporas a otras personas a la conversación, lo importante es tener ese nivel de confianza.

Jack Altman

Totalmente.

Timothy Reitsma

Quiero cambiar un poco de tema porque antes dijiste algo que me genera mucha curiosidad, y es el tema de la comunidad. Como parte de nuestra reflexión sobre la estrategia de personas y la estrategia empresarial, pensamos en cómo será el futuro del trabajo y en cómo construir una comunidad con un equipo parcialmente distribuido o completamente distribuido.

He estado leyendo mucho sobre ello. Es difícil. Sin embargo, hay un tema que aparece constantemente: la comunicación. Necesitamos comunicarnos. Entonces, ¿cómo estáis construyendo comunidad dentro de vuestro equipo en Lattice?

Jack Altman

Es una excelente pregunta y estoy de acuerdo contigo. Pero creo que es más difícil. Gran parte de la comunidad que tenemos hoy sigue siendo el resultado de muchas conexiones que se crearon en persona, en la oficina, antes de marzo.

Creo que las relaciones, especialmente las nuevas, se forman y se mantienen con más fuerza cuando tienes la oportunidad de interactuar en persona. Se puede hacer por Zoom, pero creo que requiere mucha más intencionalidad y esfuerzo crear los formatos en los que se forme una amistad real y una relación basada en el interés mutuo.

Una relación en la que me importe el éxito de esa persona, sienta que realmente la conozco a nivel personal y tengamos experiencias compartidas: todas las cosas que intervienen en la formación de una relación humana típica.

Hay que pensar cómo crear esas relaciones en un contexto remoto. Y eso también plantea una pregunta más amplia: ¿es posible y hasta qué punto es realmente importante? Hay muchas empresas que llevan mucho tiempo trabajando completamente a distancia y que tienen mucho éxito; me vienen a la mente WordPress, GitLab y Webflow.

Hay muchas empresas excelentes que eran remotas como modelo de trabajo principal mucho antes de que ocurriera todo esto, y las personas que trabajan en esos contextos suelen decir que son capaces de construir grandes relaciones.

Pero, quizá más importante, también pueden disfrutar de un determinado equilibrio entre la vida laboral y personal, algo más difícil de conseguir cuando te desplazas todos los días. Ahora tengo un bebé de siete meses, y una de las cosas maravillosas de este año es que puedo pasar mucho más tiempo con él del que habría podido pasar en otras circunstancias.

Por eso creo que la cuestión del propósito y las relaciones va un poco más allá del trabajo. Existe una pregunta general: incluso si no puedo conseguir la misma intensidad de relación en el trabajo, muchas personas están dispuestas a aceptar ese intercambio.

Creo que la diferencia entre todos nosotros hoy y los empleados que han trabajado a distancia durante mucho tiempo es que, para la mayoría de nosotros, esto no es una elección consciente. Es una necesidad que no elegimos, mientras que para muchos empleados el trabajo remoto, como sabes, es una opción preferible.

Dicho todo esto, creo que las formas de crear y fomentar buenas relaciones a distancia consisten en ofrecer oportunidades más intencionadas de comunicación que no sean meramente transaccionales.

Algunas cosas que intentamos hacer son conversaciones informales tomando café y noches de juegos, en las que reunimos a personas para jugar en línea, por supuesto. Se trata simplemente de crear entornos en los que las personas puedan conocerse, no solo intercambiar trabajo. Creo que eso es muy importante.

También hay ejercicios de creación de equipos, pero es complicado. No hay duda: es complicado.

Timothy Reitsma

Durante este confinamiento empecé un nuevo puesto. Ayer fue la primera vez que conocí en persona a mi nuevo líder, mi nuevo jefe. Llevo casi dos meses en este puesto.

Así que tener por fin una visita y una conexión presencial con un nuevo líder fue realmente extraordinario. Ver a alguien en la pantalla de tu ordenador mediante Zoom o cualquier otra herramienta de videoconferencia que utilices, frente a verlo en persona, tiene algo relacionado con el elemento humano.

Sí, lo entiendo. Estoy escuchando que algunas personas lo echan de menos. Pero, al pensar en la estrategia de personas, nos preguntamos: ¿cómo será? ¿Cuáles serán las necesidades de nuestro equipo? Como empresa, ¿cuáles son nuestras necesidades? También he estado entrevistando a personas de la organización a la que pertenezco y preguntándoles: «¿Cómo estáis? ¿Cómo serán vuestras necesidades en el futuro?». Como has dicho, tienes un niño pequeño en casa.

Debe ser estupendo poder estar en casa con él. Poder estar con tu hijo es algo extraordinario. No necesariamente habrías podido hacerlo antes. Creo que eso también es importante.

Me interesa saber algo más. Hemos hablado de la estrategia de personas y de algunos de los grandes elementos que la componen. ¿Por dónde empezamos? Si una empresa ha definido sus valores, entiende hacia dónde se dirige y tiene claro su propósito, ¿qué viene después? ¿Qué hacemos?

Jack Altman

Creo que entonces las principales cosas que hay que hacer, visto desde una perspectiva general y un nivel por debajo, son preguntarnos si tenemos los sistemas establecidos para atraer, contratar, desarrollar y fidelizar el tipo de talento que nos hemos propuesto conseguir, de acuerdo con nuestra misión, visión y valores.

Esperamos haber descrito lo que más nos importa. Ahora necesitamos construir los sistemas y procesos que nos permitan salir a buscar a esas personas e incorporarlas a la empresa, así como los sistemas que hagan que tengan éxito una vez que trabajen allí, les den formas de crecer y desarrollarse, hagan que quieran quedarse y que quieran recomendar a sus propios amigos.

Eso es lo que viene después. En el siguiente nivel, verás dos funciones dentro de un equipo de personas: un equipo de contratación y un equipo de operaciones de personas.

Cada uno de ellos se dividirá en sus partes constituyentes. En contratación tendremos búsqueda y selección, conversaciones estratégicas, colaboraciones interfuncionales y relaciones con los gerentes en las formas que necesitemos.

Después, en el área de operaciones de personas, también habrá mucho trabajo importante. ¿Cómo vamos a comprobar y asegurarnos de que nuestros empleados estén comprometidos y felices? ¿Cómo gestionaremos el desempeño? ¿Cómo gestionaremos la compensación? ¿Cómo incorporaremos a los nuevos empleados? Todas estas son preguntas que debemos responder.

Y a partir de ahí sigues profundizando. Puedes visualizarlo como una pirámide, con la misión, la visión y los valores en la parte superior; después, la adquisición de talento; y luego, por un lado, la retención y la motivación del talento y, por otro, su éxito. Lo desglosas a partir de ahí y sigues atomizándolo hasta llegar a los flujos de trabajo concretos.

Con suerte, tendrás un liderazgo sólido que pueda mantener coordinadas todas esas actividades diferentes dentro de tu estrategia y tu equipo de personas, y que pueda comunicarse eficazmente con el resto de la organización, para que la gente sepa qué viene, qué puede esperar del equipo de personas, cómo puede apoyarlo e integrarse en él y qué puede esperar ver.

Timothy Reitsma

Es estupendo. Es algo más que encontrar talento que encaje con un determinado conjunto de habilidades. Es encontrar a alguien que esté alineado con los valores y la cultura, y también asegurarse internamente de que existen sistemas establecidos para apoyar al equipo, como comentabas al hablar del crecimiento y de contar con las herramientas necesarias para desarrollar a nuestra gente.

No se trata solo de gestionar a una persona, sino de liderarla de una manera que le permita tener éxito.

Jack Altman

Exactamente. Esa es la clave. El trabajo de un buen gerente no consiste simplemente en extraer valor, sino en asegurarse de que el empleado tenga éxito, sabiendo que ese éxito significa cosas distintas para cada persona.

Por eso, lo primero que debe hacer cualquier gerente es conocer las aspiraciones profesionales de sus empleados, sus objetivos, qué les satisface, qué hace que tengan un día laboral feliz y un año laboral feliz, y todas esas cosas.

Partes de esa base y después te esfuerzas por ayudar al empleado a tener éxito. Si has hecho bien tu trabajo, el éxito de ese empleado estará alineado con las necesidades de la empresa y todo funcionará en armonía. Creo que eso es lo que significa una gran gestión.

Timothy Reitsma

Sí. Eso conecta directamente con lo que hablábamos antes: no se trata de separar la vida laboral de la vida personal según la forma tradicional o antigua de pensar. Con nuestros equipos cada vez más distribuidos, el trabajo remoto es cada vez más habitual, y debemos unir esos dos elementos.

Me gusta que estés profundizando en la persona. ¿Qué te entusiasma? ¿Cuáles son tus objetivos personales? ¿Dónde quieres estar? El gerente y la organización deben estar ahí para apoyar a esa persona y ayudarla a tener éxito.

Jack Altman

Así es. Incluso antes del trabajo remoto, que ciertamente está acelerando esta tendencia, ya empezábamos a ver que el trabajo y el resto de nuestras vidas se mezclaban más que en otros momentos de la historia.

Una posible explicación es el auge de la tecnología y de los teléfonos iPhone. Ahora todos llevamos Internet en el bolsillo. Estamos disponibles en cualquier momento, tenemos Slack a las nueve de la noche y existen todo tipo de formas en que la tecnología se ha introducido en nuestras vidas y ha llevado el trabajo a prácticamente todas las horas del día.

También puede haber una tendencia más amplia. Esto es un poco especulativo, pero creo que, especialmente en las grandes ciudades de Estados Unidos, hemos visto el declive de algunas comunidades que históricamente existían. Por ejemplo, la religión.

El declive de esas comunidades ha creado un vacío para muchas personas que trabajan en San Francisco, Nueva York o cualquier otra ciudad. Creo que, por supuesto junto con muchos otros factores, eso también ha generado una carencia para muchas personas que desean esa comunidad de una forma u otra. Y el trabajo es la forma más razonable de llenar ese vacío.

Por eso las personas buscan que sus compañeros sean también sus amigos y su comunidad. En ese tipo de mundo, no se trata solo de que las empresas esperen más de los empleados; también de que los empleados esperen más de sus empresas y quieran que su compañía no sea únicamente su lugar de empleo, sino un lugar que tenga un propósito real en sus vidas. Creo que todo eso también se ha entrelazado.

Timothy Reitsma

Sí, podríamos hacer otro pódcast entero solo sobre el tema de la comunidad y sobre esa verdadera mezcla de la vida, y sobre cómo las organizaciones, o más bien las personas dentro de las organizaciones, buscan que sus compañeros se conviertan en amigos y creen amistades profundas y significativas.

Es una conversación fascinante, sin duda. Al acercarnos al final, Jack, agradezco mucho que hayas participado y compartido tus ideas sobre Lattice, así como sobre la importancia de centrarse en una estrategia de personas.

Me llevo esto conmigo: en nuestra organización tenemos trabajo por hacer para pensar cuál es nuestra estrategia empresarial y cómo desarrollar después una estrategia de personas que apoye y haga crecer el negocio. Gracias de nuevo por participar y que tengas un excelente resto del día.

Jack Altman

Ha sido un placer. Muchas gracias por invitarme.