Por Qué el Propósito, el Crecimiento y la Comunidad Son lo Más Importante (con Jack Altman de Lattice)

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Timothy Reitsma

Cuando te sientas a trabajar en la estrategia de tu empresa, ¿solo piensas en el producto y el cliente? ¿Y qué hay de tu gente? Pon el mismo esfuerzo y rigor en construir una estrategia de personas. Yo diría que esta es un área que probablemente falta. Hoy, tuve una excelente conversación con Jack Altman, CEO y cofundador de Lattice, una empresa enfocada en convertir empleados en grandes profesionales, a gerentes en líderes y a empresas en los mejores lugares para trabajar. Quédate con nosotros porque vas a obtener una visión más profunda de por qué necesitamos centrarnos en el propósito, el crecimiento y la comunidad.

Gracias por sintonizarnos. Soy Timothy Reitsma, el anfitrión residente de People Managing People. Bienvenido al pódcast donde personas gestionando personas queremos liderar y gestionar mejor. Somos propietarios, fundadores, emprendedores. Somos gerentes intermedios. Somos líderes de equipo. Estamos gestionando personas. Y sí, hacemos recursos humanos, pero no somos RRHH, al menos no en el sentido tradicional.

Nuestra misión es ayudar a las personas a liderar y gestionar sus equipos y organizaciones de manera más eficaz. Así que si quieres liderar y gestionar mejor. Si quieres convertirte en un mejor líder organizacional y en un gestor de personas más efectivo, entonces únete a nosotros.

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Es un placer tenerte como invitado hoy.

Pero antes de que empecemos, cuéntanos un poco sobre ti y sobre Lattice.

Jack Altman

Claro. Muchas gracias por invitarme, estoy muy emocionado de tener esta conversación. Lattice es una plataforma de gestión de personas que comenzamos en 2015. Mi cofundador y yo habíamos trabajado juntos en una empresa antes que creció muy rápido y el equipo aumentó rápidamente. Los ingresos aumentaron muy rápido.

Pero lo que notamos mientras cruzábamos los 100, 150 empleados, fue que como no invertimos intencionalmente en mantener cierto cultura ni en asegurar que los empleados tuvieran grandes trayectorias profesionales, ni sabían cómo su trabajo impactaba en los objetivos de la empresa, ni recibían buenos retroalimentación y buena gestión. Con el tiempo, la cultura se volvió realmente complicada y finalmente nos impidió alcanzar nuestro máximo potencial como empresa y como individuos.

Por eso quisimos crear algo que pudiera ayudar a otras empresas a afrontar estos desafíos. Y eso fue lo que inició Lattice. Lo que empezó como una herramienta para establecer objetivos, evolucionó a una herramienta de establecimiento de metas y reuniones uno a uno. Luego agregamos evaluaciones de desempeño y eso fue cerca del final de nuestro primer año con el negocio, entonces las cosas comenzaron a despegar.

Y creo que lo que descubrimos fue esta idea importante de que la gestión del desempeño debe centrarse en el empleado, no en la empresa. Tiene que ver con desarrollar personas, ayudarlas a crecer, ayudarlas a tener éxito y, al invertir en el empleado, lograrás un gran negocio, no extrayendo valor ni viéndolos como un recurso a gestionar y exprimir.

Sino usando todos estos procesos de RRHH, dándoles la vuelta y preguntando, ¿cómo podemos usarlos para apoyar a los empleados? Eso es lo que hará exitosas a las empresas. Y alrededor de 2016, fue cuando la industria de verdad empezó a cambiar en esa dirección. Ese fue nuestro comienzo.

Timothy Reitsma

Vaya, qué bien. Estamos en 2020 ahora y leí que tuvieron buenas noticias este verano, cuando cerraron otra ronda de financiación. Así que felicidades por eso.

Jack Altman

Gracias.

Timothy Reitsma

Sí. Y me gusta lo que dijiste sobre la gestión del desempeño. No se trata de la empresa, se trata del empleado. Y sé que vamos a hablar sobre la estrategia de personas como la nueva estrategia empresarial. Así que, cuéntame, ¿cómo cambiamos de centrarnos en la empresa a centrarnos en nuestra gente?

Jack Altman

Creo que hay un componente fundamental, y es que todas las empresas, en mi opinión, se benefician de invertir en su gente. Esto no cambia según la estrategia particular de la empresa o su industria. Creo que todas las empresas son mejores cuando ven el éxito, la felicidad y el compromiso de sus empleados como una de sus tareas más importantes, si no la más importante. Esas empresas prosperan. Un gran ejemplo de esto está fuera del mundo tecnológico: pensemos en Trader Joe's. Cuando entras, todos los que trabajan ahí son súper amables, muy atentos. Hemos entrevistado a personas de Trader Joe's en el blog de Lattice, y eso está profundamente arraigado en la cultura.

Trabajan muy duro para asegurarse de que tratan muy bien a los empleados y, como resultado, consiguen mejores experiencias para los clientes. Y, por tanto, mejoran como empresa. Y así sigue el ciclo. Creo que eso se ve en muchas industrias, no solo en tecnología. Ese es el primer pilar: la creencia fundamental de que invertir en las personas lleva a mejores resultados. Y luego viene la parte de la estrategia de personas.

Ahí entra la diferencia y el matiz. No todas las empresas deben tener la misma estrategia de personas. Cuando hablo de estrategia de personas me refiero a los modos tácticos, las vías para atraer, retener y desarrollar a nuestro talento, según nuestras necesidades empresariales. Por ejemplo, en 2020, muchas empresas debaten si convertirse totalmente remotas o seguir siendo locales. No hay una única decisión correcta. Pero hace falta profundidad de análisis: mirar tu empresa, tu mercado de talento, lo que quieres ofrecer a tus clientes y tomar esas decisiones. Así que la estrategia de personas no es hacer las cosas de una sola manera, sino ser muy intencional con lo que necesita tu negocio y ajustar las prácticas de tu gente a ello.

Timothy Reitsma

Sí, es interesante porque en la organización en la que participo, estamos debatiendo ahora el tema de la estrategia empresarial y, a menudo, esa estrategia solo se enfoca en lo externo, no en lo interno, y especialmente no en cómo vamos a llevar la empresa desde la perspectiva de las personas.

¿Seremos remotos? ¿Será una modalidad híbrida? ¿Volveremos a la oficina? Y no se trata solo de ofrecer un subsidio de educación; eso no es todo lo que implica el desarrollo de la gente. Entonces, ¿cómo vamos más allá? Porque muchas ofertas de empleo que leo dicen: tenemos grandes beneficios, ofrecemos ambiente de trabajo flexible y subsidio de educación, etc. ¿Cómo vamos más allá de eso?

Jack Altman

Creo que con el tiempo el mercado hará su parte y las empresas que inviertan a un nivel más profundo que los beneficios serán las que triunfen a largo plazo. Realmente creo que las empresas que invierten en los pilares del éxito de la experiencia del empleado son las que ganan.

En mi opinión, los pilares son crecimiento, propósito y comunidad. El crecimiento satisface esa necesidad básica humana de progresar, de tener arcos narrativos en nuestra vida, de desarrollarnos. Es fundamental para ser humano. El propósito es saber que lo que haces cada día contribuye a algo que importa en el mundo, que hay un motivo detrás de tu trabajo, que no haces algo solo por hacerlo, sino que estás mejorando el mundo, generando un impacto que te importa y realizando algo personalmente significativo. Brindar a tus empleados ese sentido de propósito es fundamental. Y, por último, la comunidad. Creo que somos criaturas sociales por naturaleza, por eso no todos se sienten cómodos trabajando en remoto.

Pero la comunidad es una de las mayores fuentes de felicidad en el trabajo y da sentido a lo que hacemos. Las empresas deben crear intencionalmente comunidad, y las que lo hacen tienen empleados más felices, que se quedan más tiempo y son más productivos.

Timothy Reitsma

Sí, fantástico: crecimiento, propósito, comunidad. ¿Puedes compartir algún ejemplo en Lattice sobre cómo estos tres pilares aparecen?

Jack Altman

Sobre crecimiento: estamos por lanzar nuestra tercera categoría de producto, centrada en cómo dar a nuestros clientes herramientas para gestionar y apoyar el desarrollo de sus empleados. Creemos que las empresas que ponen el crecimiento de sus empleados como pilar central prosperan.

Pero es difícil hacerlo en la práctica. Cuando eres pequeño, surgen oportunidades de crecimiento natural: nuevos equipos, contrataciones, roles de gestión. Sin embargo, cuando creces, es más fácil que la gente se pierda en el conjunto. Las empresas que superan cierto tamaño deben invertir de forma intencional en esto. Así que estamos emocionados de aportar eso como sistema para nuestros clientes. Sobre el propósito: curiosamente, comenzamos Lattice con el propósito como motor principal. No fue lo que más influyó en nuestro producto, pero sí en nuestra visión. Advertimos que, en nuestra antigua empresa, a veces no conocíamos las prioridades más importantes, ni cómo nuestro trabajo se relacionaba con ellas. Así que pensamos que, si una empresa articula claramente sus objetivos globales y los conecta con los de los equipos e individuos, un colaborador puede ver cómo su trabajo contribuye al logro de los objetivos de la empresa.

Hay una historia sobre SpaceX, creo que la contó Elon Musk o alguien más, sobre cómo, al preguntar a un operario qué hacía, este explicó cómo su tarea impactaba directamente en la misión de llegar a Marte. Es decir, aunque tu trabajo sea pequeño, el propósito es importante y motiva saberlo. Por eso, queremos construir eso en Lattice para nosotros y como herramienta para otras empresas.

En cuanto a comunidad y relaciones en el trabajo, creo que la retroalimentación, la honestidad, la apertura y la claridad fomentan relaciones laborales basadas en la confianza y el sentido. Nuestros productos, desde las encuestas y feedback hasta las evaluaciones y revisiones, reflejan precisamente eso. Queremos que nuestros productos materialicen esas fuentes de sentido en el trabajo, y no solo cosas superficiales como mesas de ping pong o snacks.

Timothy Reitsma

Exacto, lo superficial de la oficina como las mesas de ping pong. Ahora con gente trabajando desde casa, nadie tiene acceso a esas mesas, así que no servían para lo que se pensaba. Quisiera saber: pensando en la estrategia de personas, ¿su equipo de Lattice está de vuelta en la oficina o están totalmente remotos? ¿Qué planean?

Jack Altman

Estamos totalmente remotos y eso es por razones de seguridad, por supuesto. Ahora mismo no vemos cómo volver a la oficina de manera segura. Lo que vamos a adoptar a futuro es un formato híbrido que reconozca los distintos intereses de las personas y equipos. Muchos de nosotros hemos descubierto, durante 2020, que nuestras preferencias son distintas tras experimentar el trabajo remoto. Personalmente, echo de menos la oficina, pero al mismo tiempo he tenido días muy productivos trabajando desde casa, sin interrupciones ni desplazamientos, pudiendo incluso hacer alguna tarea del hogar. Así que muchos seguimos explorando nuestros límites. La clave será adaptarnos a un estilo laboral más flexible. Planeamos mantener una oficina presencial, pero también apoyar el trabajo remoto.

Timothy Reitsma

Pensando en el próximo año, sobre vuestra estrategia empresarial: ¿cuánto de esa estrategia se centra solo en la gente? ¿Empezáis por la estrategia de personas antes incluso de considerar la estrategia de negocio?

Jack Altman

Buena pregunta. Creo que se arranca con la estrategia de negocio y la estrategia de personas es el esfuerzo más importante en apoyo a ella. Se comienza por una misión o propósito empresarial. Por ejemplo, Amazon: su misión es ser la empresa más centrada en el cliente del mundo. A partir de eso definen qué clase de personas necesitan, qué roles, qué prácticas de compensación y qué valores culturales. Así que se parte de la misión y el propósito, y la estrategia de personas es el ingrediente más importante para lograr esa misión.

Timothy Reitsma

¿Y cuáles son los elementos de esa estrategia de personas? ¿Es solo un archivo de Excel o plantillas complejas, matrices de habilidades, evaluaciones en boxes?

Jack Altman

Es mucho más complejo, sin duda. Lleva esfuerzo táctico, como ocurre con la estrategia comercial o de producto. Requiere equipos, líderes, incluso retiros empresariales pensados para aterrizarla, porque hay muchos detalles. Es merecedora del mismo rigor que otras áreas clave. Una de las áreas principales son los valores: ¿qué cosas defendemos como empresa? ¿Qué recompensamos y priorizamos?

Hacer ese proceso bien lleva tiempo. En Lattice lo hicimos muy temprano y no obtuvimos grandes resultados; tuvimos palabras corporativas genéricas como integridad y mentalidad de propietario. Luego, volvimos a hacerlo, con un enfoque dirigido realmente intenso, y surgieron valores más resonantes que guían nuestra actuación. Por ejemplo, anteponer la empresa, luego los compañeros, y después uno mismo. O el de ver el mundo con "ojos claros". Definir qué tipo de personas queremos, qué valores buscamos, es el primer paso de la estrategia de personas. Luego, como mencionaste, vienen competencias, habilidades, compensación, prácticas de gestión, cómo abordamos despidos, etcétera. Hay muchas cuestiones, pero reconociendo la complejidad de la estrategia de personas dotamos a la empresa de la mentalidad para invertir en equipos, sofisticación y esfuerzo reales si queremos obtener grandes resultados.

Timothy Reitsma

Gracias, porque he sido parte de empresas donde la estrategia de personas solo era: vamos a crecer en tal mercado, así que busquen más gente. De repente tienes un equipo que no se lleva bien, sin propósito, sin construir comunidad ni mentalidad de crecimiento.

Por eso es clave que toda la dirección esté involucrada en crear esa estrategia de personas, no solo RRHH. ¿Has visto cómo gestionar cuando algún miembro del equipo directivo no está alineado con este enfoque?

Jack Altman

Uno de los principios clave de un equipo altamente efectivo es la capacidad de discrepar y comprometerse. En un equipo sano, se debate y se cuestiona abiertamente antes de tomar decisiones. El otro extremo es la aversión al conflicto y a la tensión interpersonal, lo que lleva a no expresar desacuerdos. Es fundamental fomentar una cultura donde se pueda discrepar de manera significativa durante el proceso de decisión. Y una vez tomada la decisión, actuar como un solo equipo, apoyar la decisión como si se hubiera apoyado desde el principio. Esa capacidad es una de las características definitorias de un equipo efectivo.

Timothy Reitsma

Sí, me recuerda a uno de mis autores favoritos, Patrick Lencioni, que habla de que la base del equipo es la confianza. Si no hay confianza, es difícil tener conflictos saludables. Ese tipo de historias surgen siempre de un lugar de mucha confianza y cuidado. Da igual si es una estrategia de negocio o de personas: en una reunión o incorporando más gente, hay que partir de la confianza.

Jack Altman

Totalmente.

Timothy Reitsma

Quiero cambiar un poco de tema, porque mencionaste algo antes que me da mucha curiosidad: la comunidad. Pensando en estrategia de personas, en la estrategia de negocio, en el futuro del trabajo, construir comunidad con un equipo disperso o semidisperso es complicado. El tema clave que más se repite es la comunicación. En Lattice, ¿cómo fomentan la comunidad en el equipo?

Jack Altman

Buena pregunta, y coincido contigo: es más difícil. Mucha de la comunidad que tenemos hoy proviene de relaciones forjadas en persona antes de marzo. Las relaciones —especialmente las nuevas— se forman y mantienen más fácilmente con contacto presencial, aunque puede hacerse por Zoom, requiere más intención y esfuerzo crear formatos donde florezcan verdaderas amistades, relaciones de cuidado y experiencias compartidas. Hay que pensar cómo crear eso en un contexto remoto, o incluso preguntarse si es posible y tan importante. Hay empresas totalmente remotas desde hace años que son muy exitosas como WordPress, GitLab o Webflow. Sus empleados dicen que pueden construir excelentes relaciones, y sobre todo, logran un equilibrio entre trabajo y vida más difícil de conseguir si hay un viaje diario. Yo, por ejemplo, ahora tengo un bebé de siete meses. Un gran beneficio de este año es poder pasar mucho más tiempo con él de lo que sería posible normalmente. Así que el trabajo, el propósito y las relaciones van más allá del empleo. Y para muchos, aunque no logremos las mismas relaciones laborales fuertes, están dispuestos a hacer ese intercambio. La diferencia ahora es que la mayoría trabajamos en remoto por necesidad y no por elección. Para algunos, remoto es lo que desean.

Dicho eso, creo que para crear y mantener buenas relaciones a distancia hay que fomentar oportunidades intencionales de comunicación no transaccional. Hacemos, por ejemplo, cafés virtuales y noches de juegos en línea para que la gente se relacione más allá de lo laboral. Hay ejercicios de team building, pero no es fácil, requiere esfuerzo.

Timothy Reitsma

Sí, durante el confinamiento, empecé un nuevo trabajo. Ayer conocí en persona a mi nuevo jefe por primera vez tras casi dos meses en el cargo. Esa conexión presencial dio una sensación fenomenal. Hay algo en el elemento humano de ver a la gente en persona que se pierde a través de Zoom o cualquier herramienta de videoconferencia.

Siento que hay gente que extraña eso. Por eso, pensando en la estrategia de personas, ¿cómo creemos que será? ¿Cuáles serán las necesidades dentro del equipo y de la empresa? También he entrevistado a gente de mi organización sobre cómo están, qué necesitarán en el futuro. Y como dijiste, tener un peque en casa es fantástico, cosa que quizá no sería posible en condiciones normales. También me pregunto, después de definir valores, misión y propósito, ¿qué sigue?

Jack Altman

La siguiente gran tarea es tener los sistemas en marcha para atraer, contratar, desarrollar y retener el talento necesario según nuestra misión, visión y valores. Hay que crear procesos y sistemas que te permitan captar a esas personas y ayudarlas a crecer, desarrollarse y querer quedarse, incluso invitar a sus amigos. Eso es lo que sigue en el siguiente nivel.

Dentro del equipo de personas suele haber dos funciones: reclutamiento y operaciones de personas. Cada una tiene sus partes: reclutamiento incluye búsqueda, selección, conversaciones estratégicas, alianzas con managers, etc. Operaciones abarca cómo asegurar que la plantilla esté comprometida y contenta, gestión del desempeño, compensaciones, onboarding, entre otros. Se trata casi de visualizarlo como una pirámide: misión, visión y valores arriba; después adquisición de talento; luego retención, motivación y éxito; y de ahí hacia abajo hasta llegar al trabajo concreto. Con buen liderazgo, todo esto estará bien coordinado y comunicado para que la organización sepa qué esperar del equipo de personas y cómo colaborar.

Timothy Reitsma

Eso es genial. No se trata solo de encontrar talento con ciertas habilidades, sino de buscar individuos alineados con los valores y la cultura, y de asegurar sistemas internos para apoyar el crecimiento y éxito de nuestra gente. No solo es gestionar, es liderar para que tengan éxito.

Jack Altman

Exactamente. Un gran manager no solo debe extraer valor, sino asegurarse de que su empleado tenga éxito, sabiendo que eso significa cosas diferentes para cada uno. El primer paso de cualquier manager es conocer las aspiraciones y metas de carrera de su equipo, saber qué los motiva y los hace felices. Partiendo de ahí, buscar ese éxito personal. Si haces bien tu trabajo, ese éxito estará alineado con las necesidades de la empresa y habrá armonía. Así es como debe ser la buena gestión.

Timothy Reitsma

Exacto, y eso se conecta a lo que decíamos: ya no existe la separación tradicional entre trabajo y vida. Con los equipos dispersos y el trabajo remoto, esos ámbitos se mezclan cada vez más.

Jack Altman

Así es. Incluso antes del trabajo remoto, que ha acelerado la tendencia, ya veíamos cómo el empleo y la vida se mezclaban más que antes. Eso puede deberse al auge tecnológico: smartphones, Internet en el bolsillo, Slack a las 9pm. La tecnología ha invadido nuestra vida y llevado el trabajo a cualquier hora. Otro fenómeno, quizá más social, es el declive de comunidades tradicionales, como la religión, sobre todo en las grandes ciudades, lo que deja un vacío de comunidad que a menudo llena el trabajo. Por eso muchos buscan en sus colegas no solo compañeros, sino amigos y comunidad. Así, tanto empresas como empleados esperan más: las compañías no solo quieren más de sus empleados, sino que estos exigen también más, buscan propósito y comunidad en el trabajo, no solo la nómina.

Timothy Reitsma

Sí, podríamos hacer otro pódcast solo sobre ese tema. Hay una fascinante conversación acerca de cómo en las organizaciones la gente busca relaciones profundas, amistad y comunidad. Para terminar, Jack, agradezco mucho tus aportes sobre Lattice y la importancia de centrarse en una estrategia de personas.

Voy a tomar esto y trabajar al respecto en mi organización para ver cómo la estrategia de personas puede servir para apoyar y hacer crecer el negocio. Gracias por venir y que tengas un excelente día.

Jack Altman

Un placer. Muchas gracias por invitarme.