Sistemas de gestión del desempeño: tipos y estrategias
Los tipos de sistemas de gestión del desempeño hacen referencia a las diferentes formas en que las organizaciones evalúan, gestionan y mejoran el desempeño de los empleados para construir una cultura de alto rendimiento.
En este artículo, desglosaré los principales tipos de sistemas de gestión del desempeño, destacaré sus características fundamentales y te mostraré cómo elegir la opción adecuada para tu equipo, para que puedas diseñar con confianza un sistema que realmente funcione.
¿Qué es un sistema de gestión del desempeño?
Un sistema de gestión del desempeño es un marco organizativo general, una combinación estructurada de procesos, prácticas y objetivos estratégicos que se utiliza para alinear los esfuerzos individuales de los empleados con objetivos empresariales más amplios.
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En este contexto, un «sistema» hace referencia a un enfoque de gestión continuo, no a una plataforma de software o herramienta digital. Abarca los procesos fundamentales para establecer expectativas claras, crear circuitos de retroalimentación continuos, evaluar los progresos y reconocer los logros a lo largo del tiempo.
Al priorizar una comunicación coherente, reuniones de seguimiento periódicas y el desarrollo continuo de los empleados, un sistema de gestión del desempeño establece el modelo cultural de cómo una organización mide, apoya y eleva el desempeño de su plantilla.
Los objetivos de un sistema de gestión del desempeño
Un sistema de gestión del desempeño no es solo una lista de comprobación administrativa ni un ejercicio de revisión de fin de año. En esencia, su objetivo principal es crear un ecosistema estructurado en el que las contribuciones individuales impulsen directamente el éxito de la organización.
Un sistema eficaz de gestión del desempeño cumple varios objetivos estratégicos clave:
- Alineación de los objetivos estratégicos: Conecta los objetivos de toda la empresa con las tareas individuales diarias, garantizando que cada empleado comprenda cómo su trabajo influye directamente en la visión general de la organización.
- Desarrollo continuo de los empleados: Crea un marco habitual para la retroalimentación continua, el desarrollo de habilidades y el crecimiento profesional, desplazando el foco de los errores del pasado al potencial futuro.
- Responsabilidad y establecimiento de expectativas: Establece estándares de referencia para el desempeño, proporcionando a los empleados una visión clara de cómo es el éxito y eliminando la ambigüedad de las evaluaciones.
- Decisiones sobre el talento basadas en datos: Proporciona un historial de desempeño objetivo y documentado —uno de los principales beneficios de las herramientas de gestión del desempeño— para orientar decisiones administrativas, incluidos los ascensos, los incrementos salariales por méritos, la planificación de la sucesión y los planes de mejora del desempeño.
- Retención y compromiso: Fomenta una cultura de reconocimiento y apoyo constantes, garantizando que los empleados de alto rendimiento se sientan valorados y lo suficientemente comprometidos como para permanecer en la organización a largo plazo.
- Empoderamiento de los responsables: Proporciona a los líderes una periodicidad predecible y un conjunto de herramientas para la orientación, evitando una gestión basada en conjeturas o sesgos personales.
Tipos de sistemas de gestión del desempeño
Los sistemas de gestión del desempeño pueden dividirse en dos categorías: organizativos y del personal.
La gestión del desempeño organizativo se centra en alcanzar los objetivos empresariales estratégicos, mientras que la gestión del desempeño del personal se centra en desarrollar y evaluar las contribuciones de cada empleado.
Es comprensible que haya puntos de intersección entre ambas (y así debería ser).
Ejemplos de gestión del desempeño organizativo
Cuadro de mando integral
Un cuadro de mando integral está diseñado para medir el desempeño desde cuatro perspectivas clave: financiera, del cliente, de los procesos internos, y de aprendizaje & crecimiento.
Por ejemplo, una empresa puede hacer un seguimiento de los niveles de satisfacción del cliente, el compromiso de los empleados, los márgenes de beneficio y los índices de innovación para evaluar su estado general y su progreso estratégico.
Indicadores clave de desempeño (KPI):
Los KPI de alto nivel, como el crecimiento de los ingresos, la cuota de mercado o la tasa de retención de clientes, se utilizan para medir en qué medida la empresa está alcanzando sus objetivos estratégicos.
Por ejemplo, una organización que pretenda ampliar su cuota de mercado puede establecer como KPI aumentarla un 5 % durante el ejercicio fiscal.
OKR (objetivos y resultados clave)
Se trata de un marco de establecimiento de objetivos que ayuda a las organizaciones y a las personas a fijar metas ambiciosas (objetivos) y realizar un seguimiento de resultados medibles (resultados clave) para alcanzarlas.
Objetivos: Son metas cualitativas de alto nivel que describen lo que se desea conseguir. Los objetivos deben ser inspiradores y motivadores, como «Ampliar nuestro alcance de mercado» o «Ofrecer una experiencia excepcional al cliente».
Resultados clave: Son resultados cuantitativos específicos que indican el progreso hacia el objetivo. Cada objetivo suele tener entre 2 y 5 resultados clave, que son hitos medibles, como «Aumentar la base de clientes un 20 %» o «Lograr una puntuación de satisfacción del cliente del 90 %».
Los OKR comienzan en el nivel organizativo y se desglosan hasta llegar al individuo. El mejor ejemplo que he visto —cuyo mérito corresponde a 15 Five— utiliza la NASA como ejemplo:
«Objetivo organizativo: Poner a una persona en la Luna.
Objetivo individual: Garantizar que las instalaciones del centro espacial estén limpias y sean seguras para los empleados.
Resultado clave: Mantener los suelos barridos a diario.»
Gestión por objetivos (MBO)
Al igual que los OKR, la MBO tiene como objetivo conectar las metas organizativas con las individuales.
Los directivos y los empleados definen objetivos claros y alcanzables que se alinean con las metas de la organización; ambas partes acuerdan los pasos necesarios para lograr dichos objetivos y el progreso hacia las metas se supervisa mediante revisiones periódicas, lo que permite realizar ajustes cuando sea necesario.
El rendimiento se evalúa en función del logro de los objetivos y se proporciona retroalimentación para apoyar un mayor crecimiento y desarrollo.
Evaluación comparativa
Comparar el rendimiento de la organización con los estándares del sector o con el de la competencia para identificar fortalezas y áreas de mejora.
Por ejemplo, una empresa minorista podría comparar su tasa de crecimiento del comercio electrónico con la de sus competidores para evaluar su posición competitiva.
Análisis del rendimiento financiero
Analizar periódicamente métricas como los márgenes de beneficio, el coste de los bienes vendidos y el rendimiento de la inversión (ROI) para comprender la salud financiera de la organización.
Por ejemplo, una organización podría fijarse como objetivo aumentar el ROI un 15 % antes de que termine el ejercicio fiscal.
Ejemplos de gestión del rendimiento del personal (individual)
Evaluaciones del rendimiento
Evaluaciones de los empleados anuales o semestrales en las que los directivos valoran el rendimiento laboral de un empleado en función de objetivos específicos o competencias profesionales.
Por ejemplo, un agente de ventas puede ser evaluado según métricas como los objetivos de ventas mensuales, las valoraciones de satisfacción del cliente y el trabajo en equipo. Estas evaluaciones resultan mucho más sencillas con un software de evaluación de empleados.
Retroalimentación de 360 grados
El objetivo de la retroalimentación de 360 grados es ofrecer una visión integral del rendimiento combinando los comentarios de los directivos, compañeros y subordinados de un empleado
Por ejemplo, un director de proyectos podría recibir comentarios de los miembros del equipo, de departamentos interfuncionales y de clientes para evaluar sus habilidades de liderazgo y comunicación.
Herramientas como el software de retroalimentación de 360 grados pueden ayudar en este ámbito.
Fijación de objetivos y planes de desarrollo personal
Los empleados establecen objetivos específicos con sus directivos y crean planes de desarrollo profesional para alcanzarlos.
Un ejemplo podría ser el de un especialista en TI que se fija el objetivo de adquirir competencia en un nuevo lenguaje de programación, con revisiones periódicas para realizar un seguimiento del progreso y abordar las carencias de habilidades.
KPI individuales
Son los KPI específicos del puesto de un empleado. Por ejemplo, un representante de atención al cliente podría ser evaluado según métricas de rendimiento como el tiempo medio de respuesta, la tasa de resolución y la puntuación de satisfacción del cliente.
Evaluaciones de competencias
Evalúan las competencias de los empleados, como la resolución de problemas, la comunicación o las habilidades técnicas, comparándolas con los requisitos profesionales definidos.
Por ejemplo, un analista de marketing podría ser evaluado en sus habilidades de análisis de datos y presentación para garantizar que cumple los requisitos necesarios para un ascenso.
Programas de reconocimiento y recompensas
Un aspecto importante, aunque a menudo ignorado, de la gestión del rendimiento, los programas de reconocimiento de empleados recompensan y celebran los logros para aumentar la moral y la motivación.
Por ejemplo, una empresa puede reconocer a un representante de ventas con un rendimiento destacado con un premio al «Empleado del mes» basado en sus logros de ventas individuales (ese era un ejemplo básico; consulta estas ideas para reconocer a los empleados para obtener más información).
Cómo funciona un sistema de gestión del rendimiento
Estos procesos no funcionan de forma aislada: cada uno se basa en el anterior para crear un ciclo que mantiene visible el rendimiento, activo el desarrollo y fundamentadas en datos reales las decisiones sobre el talento:
1. Establecimiento y alineación de objetivos
El establecimiento de objetivos es donde comienza el ciclo de rendimiento. Los empleados y los responsables trabajan juntos para definir objetivos claros y medibles que conecten el trabajo individual con las prioridades del equipo y de la organización.
Sin este paso, todos los demás procesos pierden su punto de referencia. Un equipo de atención al cliente podría establecer como objetivo reducir un 20 % el tiempo medio de resolución, proporcionando a todos una meta común por la que trabajar. Los objetivos deben revisarse periódicamente, no establecerse y olvidarse al comienzo del año.
Utiliza estos criterios para establecer objetivos que realmente impulsen el rendimiento:
- Específico: Define exactamente qué debe lograrse y quién debe hacerlo.
- Medible: Incluye una métrica o un resultado que confirme el éxito.
- Alineado: Se conecta directamente con las prioridades del equipo o de la empresa.
- Limitado en el tiempo: Incluye una fecha límite clara o un momento de revisión.
- Colaborativo: Se desarrolla con las aportaciones tanto del empleado como del responsable.
2. Comentarios y acompañamiento continuos
Una vez establecidos los objetivos, los comentarios periódicos ayudan a los empleados a avanzar hacia ellos. Este proceso incluye revisiones estructuradas, acompañamiento en tiempo real y un diálogo abierto entre responsables y empleados durante todo el ciclo de rendimiento.
En esta fase, los comentarios tienen un carácter de desarrollo, no de evaluación: se trata de ajustar el rumbo, no de emitir juicios. Un responsable que detecta que un proyecto se está retrasando puede abordarlo en una reunión individual semanal en lugar de esperar a la evaluación anual para señalarlo.
Ten en cuenta estas prácticas para que las conversaciones sean más eficaces:
- Prepárate con antelación: Revisa el trabajo reciente y los objetivos antes de cada reunión.
- Sé específico: Haz referencia a ejemplos concretos en lugar de basarte en impresiones generales.
- Equilibra el reconocimiento y el desarrollo: Reconoce los logros junto con las áreas de mejora.
- Haz que sea bidireccional: Da a los empleados espacio para compartir su propia perspectiva y sus dificultades.
- Documenta las conclusiones clave: Anota las acciones acordadas para retomarlas en futuras reuniones.
3. Evaluación y revisión del rendimiento
Las evaluaciones formales estructuran toda la información recopilada mediante el establecimiento de objetivos y los comentarios continuos. Estas revisiones, normalmente trimestrales o anuales, evalúan en qué medida los empleados han cumplido sus objetivos, cómo han demostrado sus competencias fundamentales y cuál es su situación con respecto a las expectativas.
El formato varía: algunas organizaciones utilizan escalas de valoración, mientras que otras se basan en evaluaciones narrativas o evaluaciones de 360 grados. Lo más importante es la coherencia, para que todos los empleados sean evaluados según los mismos criterios.
Utiliza esta tabla para comparar los formatos de evaluación más habituales:
| Formato | Más adecuado para | Consideración clave |
|---|---|---|
| Escalas de calificación | Equipos grandes, puestos estandarizados | Riesgo de sesgo en la aplicación de las calificaciones |
| Evaluación de 360 grados | Desarrollo del liderazgo, puestos interfuncionales | Requiere seguridad psicológica para ser eficaz |
| Evaluaciones narrativas | Puestos complejos o creativos | Requiere mucho tiempo por parte de los responsables para completarlas de forma justa |
| Autoevaluaciones | Todos los niveles | Son más útiles cuando se combinan con la evaluación del responsable |
4. Planificación del desarrollo e iniciativas de aprendizaje
Las evaluaciones del desempeño solo son tan útiles como lo que ocurre después de ellas. La planificación del desarrollo convierte los resultados de la evaluación en acciones al identificar las carencias de habilidades, establecer objetivos de aprendizaje y conectar a los empleados con los recursos adecuados.
Un empleado que recibe comentarios sobre unas habilidades de presentación deficientes no debería limitarse a tomar nota: debe contar con un plan claro que incluya formación, un curso pertinente o una asignación exigente que le permita desarrollar esa habilidad. Los planes de desarrollo mantienen el crecimiento encaminado entre los ciclos formales de evaluación.
Sigue estos pasos para crear un plan de desarrollo que se mantenga:
- Identifica las áreas de crecimiento: Utiliza los resultados de la evaluación para señalar habilidades o comportamientos específicos que desarrollar.
- Establece objetivos de aprendizaje: Define cómo es un desempeño mejorado mediante objetivos claros y medibles.
- Elige métodos de aprendizaje: Adapta la solución a la carencia con el recurso adecuado: cursos, mentoría, observación del trabajo o proyectos exigentes.
- Asigna responsabilidades: Aclara qué hará el empleado de forma independiente y en qué aspectos necesitará apoyo de su responsable.
- Establece un calendario de revisión: Incluye un punto de control para evaluar el progreso antes de la siguiente evaluación formal.
5. Planificación de la sucesión y calibración del talento
La planificación de la sucesión es el punto en el que los datos del desempeño individual se convierten en una herramienta estratégica para la plantilla. Los equipos de RR. HH. y los altos directivos utilizan las tendencias de desempeño, las evaluaciones del potencial y las sesiones de calibración para identificar quién está preparado para asumir puestos críticos y quién necesita más tiempo para llegar a ese nivel.
Las reuniones de calibración del talento, en las que los responsables debaten conjuntamente sobre sus equipos, ayudan a reducir los sesgos y a crear una visión más coherente del desempeño en toda la organización. Este proceso garantiza que estás desarrollando una cantera de talento en lugar de apresurarte para cubrir carencias.
Revisa estos factores al evaluar el talento para la planificación de la sucesión:
- Desempeño constante: Historial de cumplimiento o superación de objetivos durante varios ciclos.
- Potencial de liderazgo: Evidencias de iniciativa, influencia y colaboración interfuncional.
- Adaptabilidad: Capacidad para desempeñarse en situaciones nuevas o ambiguas.
- Trayectoria de desarrollo: Ritmo de crecimiento en relación con el tiempo en el puesto.
- Ajuste a la organización: Alineación con los valores de la empresa y la cultura a largo plazo.
- Plazo de preparación: Si el empleado está preparado ahora, lo estará en el plazo de un año o necesita un desarrollo a más largo plazo.
Errores comunes en los sistemas de gestión del desempeño
La gestión del desempeño es objeto de muchas críticas. Algo menos de un tercio (37 %) de los encuestados en un estudio de Betterworks cree que el proceso de gestión del desempeño de su empresa les ayuda a mejorar su desempeño.
Estos son algunos errores comunes que cometen las organizaciones en lo que respecta a sus ciclos y procesos de gestión del desempeño.
Falta de objetivos claros
Establecer objetivos de forma eficaz es realmente la base de una gestión del desempeño eficaz. Muchas organizaciones no consiguen alinear los objetivos de la empresa, del equipo y de cada individuo, lo que dificulta la priorización y provoca la desmotivación de los trabajadores. Establecer objetivos de desempeño claros para los responsables es crucial para el éxito de la organización.
Para obtener asesoramiento al respecto, recomiendo el excelente artículo de Liz Lockhart Lance sobre la metodología de los objetivos en cascada.
Comentarios poco frecuentes
Las personas desean recibir comentarios, y estos son importantes para su rendimiento y desarrollo generales.
Depender únicamente de las evaluaciones formales para proporcionar comentarios limita las oportunidades de corregir el rumbo y fomentar el desarrollo en tiempo real.
Sesgos en las evaluaciones
Permitir que los sesgos personales, el favoritismo o los efectos halo/cuerno (dar una importancia excesiva a un aspecto del rendimiento) influyan en las calificaciones puede perjudicar la equidad y la objetividad.
Esto es algo que los comentarios de 360 grados pueden ayudar a superar.
Falta de formación de los responsables
La mayoría de las personas se convierten en responsables con poca o ninguna formación formal. Los responsables, especialmente los recién ascendidos, necesitan formación sobre cómo proporcionar comentarios constructivos, establecer objetivos y realizar evaluaciones de manera eficaz. Nuestra lista de preguntas para las evaluaciones de rendimiento puede ayudar con este proceso.
Ignorar las aportaciones de los empleados
Excluir a los empleados del establecimiento de objetivos o de la autoevaluación puede provocar desmotivación y una falta de implicación en el proceso. El establecimiento colaborativo de objetivos es una de las ventajas de los sistemas MBO y OKR.
Documentación deficiente
Un registro inadecuado de las conversaciones, los comentarios o las evaluaciones relacionados con el rendimiento puede generar incoherencias y riesgos legales.
No vincular el rendimiento con las recompensas
Si los empleados no ven una relación clara entre su rendimiento y las recompensas (por ejemplo, aumentos salariales o ascensos), el sistema puede carecer de capacidad de motivación.
Ignorar el poder del reconocimiento
Un estudio de Deloitte descubrió que el compromiso, la productividad y el rendimiento de los empleados son un 14 % mayores en las organizaciones que reconocen adecuadamente a sus empleados. Esto es algo con lo que puede ayudar el software de reconocimiento de empleados.
Proceso complejo o engorroso
Un sistema de gestión del rendimiento demasiado complicado o que requiere demasiado tiempo puede desalentar la participación y el cumplimiento. Por eso muchas organizaciones están optando por evaluaciones trimestrales más frecuentes pero más breves.
No adaptarse a los cambios
Utilizar un sistema rígido que no tenga en cuenta los cambios en el entorno empresarial o la evolución de las funciones de los empleados puede hacer que la gestión del rendimiento quede desactualizada y resulte irrelevante.
Estrategias para un sistema de gestión del rendimiento eficaz
Ahora que conoces algunos errores habituales, ¿cómo puedes corregirlos?
Revisiones periódicas
Asegúrate de que los responsables organicen revisiones semanales o quincenales con las personas a su cargo para proporcionar comentarios periódicos sobre el rendimiento e identificar los problemas que puedan surgir antes de que se conviertan en problemas mayores.
Cultura de comentarios
Crear una cultura de comentarios en la que todo el mundo se sienta cómodo dando y recibiendo comentarios fomenta la mejora continua, la corrección del rumbo en tiempo real y el compromiso, y favorece un entorno orientado al crecimiento en el que los empleados pueden alcanzar su máximo potencial.
Personalizar el enfoque
Adapta las prácticas de gestión del rendimiento para ajustarlas a las distintas funciones, departamentos o equipos, reconociendo que un enfoque único no tiene por qué funcionar para todos los empleados.
Las evaluaciones del rendimiento del equipo realizadas junto con las evaluaciones individuales garantizan que los líderes vean el rendimiento con respecto a los valores y los objetivos de la empresa, y mantengan la alineación con esos aspectos.
Participación de los empleados en el establecimiento de objetivos
Involucra a los empleados en el establecimiento de sus propios objetivos y en el desarrollo de planes de acción. Esto aumenta su sentido de pertenencia, compromiso y motivación.
Vinculación del rendimiento con las recompensas
Relaciona los resultados del rendimiento con recompensas como bonificaciones, aumentos salariales, ascensos o programas de reconocimiento para incentivar un alto rendimiento. El artículo de Alex Link sobre la remuneración basada en el rendimiento es un recurso útil en este sentido.
Centrarse en el desarrollo
Da prioridad al crecimiento de los empleados mediante la creación de planes de desarrollo individualizados, la oferta de programas de formación y la prestación de asesoramiento para abordar las carencias de competencias.
Utilizar un enfoque de cuadro de mando integral
Incorpora múltiples métricas de rendimiento, incluidas medidas financieras, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje, para ofrecer una visión integral de las contribuciones de los empleados.
Formar a los responsables en la gestión del rendimiento
Dota a los responsables de las competencias necesarias para ofrecer comentarios constructivos, realizar evaluaciones eficaces y apoyar el desarrollo de los empleados.
Fomentar la autoevaluación
Permite que los empleados evalúen su propio rendimiento, lo que puede ayudar a identificar áreas de mejora y promover un sentido de responsabilidad.
Utilizar la evaluación de 360 grados
Implementa medidas como la evaluación de 360 grados para reducir los sesgos en las evaluaciones, como criterios estandarizados, paneles de revisión diversos o reuniones de calibración que garanticen evaluaciones justas y coherentes.
Aprovechar la tecnología
¿Sigues gestionando el rendimiento en hojas de cálculo y documentos de Google o Word? Utiliza software de gestión del rendimiento para establecer y realizar un seguimiento de los objetivos y llevar a cabo revisiones del rendimiento. Muchas herramientas de gestión del rendimiento basadas en IA también pueden generar información basada en datos para la toma de decisiones relacionadas con el rendimiento.
10 Selección de las mejores herramientas de gestión del rendimiento
Selección de algunas de las principales herramientas de gestión del rendimiento disponibles actualmente en el mercado.
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Adaptarse a las necesidades cambiantes
Actualiza continuamente el sistema para reflejar la evolución de los objetivos empresariales, las funciones de los empleados o las condiciones del mercado, de modo que sea flexible y pertinente.
Crear una cultura de reconocimiento
Al igual que ocurre al crear una cultura de comentarios, anima a todos los miembros del equipo a celebrar los éxitos para fomentar una cultura de reconocimiento.
Esto puede ser tan sencillo como crear un canal específico en Slack para que los miembros del equipo se reconozcan mutuamente.
Combinar varios tipos de sistemas
Ningún marco de gestión del rendimiento se adapta por sí solo a todas las necesidades organizativas. En lugar de imponer un único modelo rígido a toda la empresa, como depender exclusivamente de las revisiones anuales o de los OKR, combina tipos de sistemas complementarios para crear una estrategia completa.
Por ejemplo, puedes combinar OKR a corto plazo para impulsar el logro ágil de objetivos, comentarios continuos de 360 grados para fomentar el desarrollo personal cotidiano y un sistema de calificación estandarizado durante las revisiones de mitad de año o anuales para fundamentar los aumentos por méritos.
Combinar distintos enfoques te permite aprovechar las ventajas específicas de cada sistema y obtener una visión integral tanto de lo que logran los empleados como de cómo lo consiguen.
Ejemplos de sistemas de gestión del rendimiento
Así es como algunas de las principales organizaciones del mundo gestionan el rendimiento:
Google fue pionera en los OKR (objetivos y resultados clave)
Google fue famosa por ser pionera en el uso de los OKR para alinear los objetivos individuales de los empleados con los objetivos generales de la empresa. Cada empleado establece objetivos medibles con resultados específicos, que se revisan trimestralmente para permitir realizar ajustes y mantener la alineación con el entorno acelerado de Google.
Este marco fomenta la transparencia y la colaboración, ya que los objetivos son visibles en toda la organización.
La mentalidad de crecimiento y la retroalimentación continua de Microsoft
Microsoft abandonó las revisiones anuales tradicionales para adoptar un sistema de gestión continua del rendimiento, haciendo hincapié en una "mentalidad de crecimiento."
Los responsables mantienen conversaciones periódicas con los empleados y les proporcionan retroalimentación continua para ayudarles a desarrollar sus habilidades, adaptarse a los cambios y alcanzar sus objetivos, creando un entorno centrado en el aprendizaje y el crecimiento.
El modelo de seguimiento de Adobe
Adobe sustituyó las revisiones anuales del rendimiento por un "modelo de seguimiento", en el que responsables y empleados participan en conversaciones periódicas e informales sobre la retroalimentación.
Este enfoque hace hincapié en la retroalimentación y el desarrollo en tiempo real, sin calificaciones formales, lo que reduce el estrés relacionado con las revisiones y mantiene a los empleados implicados en su desarrollo.
Las evaluaciones simplificadas y orientadas al futuro de Deloitte
Deloitte renovó su proceso de gestión del rendimiento para centrarse en la retroalimentación en tiempo real, los seguimientos frecuentes y las "instantáneas del rendimiento", que evalúan a los empleados en función de posibles acciones futuras, como ascensos o aumentos salariales. Este enfoque orientado al futuro se centra en el crecimiento y reduce la necesidad de evaluaciones retrospectivas.
El desarrollo ágil del rendimiento en General Electric
GE pasó de las evaluaciones anuales a un modelo más ágil de retroalimentación continua llamado "Desarrollo del rendimiento".
Mediante la aplicación PD@GE desarrollada a medida, los empleados reciben retroalimentación en tiempo real y pueden actualizar sus objetivos con frecuencia, lo que permite a la empresa responder con agilidad y mantenerse al día con los cambios del sector.
¿Qué viene ahora?
¿Quieres estar al día de las últimas novedades en gestión del rendimiento? Tienes varias opciones. Una que podrías considerar es hacer un curso especializado en gestión del rendimiento.
Repasarás las técnicas más recientes y aprenderás de otras personas que intentan ayudar a los demás a alcanzar su máximo rendimiento.
Otra opción es suscribirte al boletín de People Managing People. Recibirás directamente en tu bandeja de entrada información y consejos de expertos que te ayudarán a afrontar los desafíos relacionados con las personas más difíciles del entorno laboral moderno.
