Suuri madaltuminen: organisaation valmistaminen keskijohdon vähentämiseen
Organisaatiomuutos: Tekoälyä hyödyntävät yritykset tavoittelevat keskijohdon vähentämistä, mikä muuttaa esihenkilöiden ja asiantuntijoiden välistä suhdetta.
Johtamisen haasteet: Keskijohdon esihenkilöt hoitavat monimutkaisia tehtäviä, joita tekoäly ei pysty helposti automatisoimaan, mikä vaarantaa tietämyksen siirtymisen.
Uran eteneminen: Madalletut hierarkiat uhkaavat katkaista perinteiset urapolut ja haastavat työntekijöiden etenemisen.
Tukialoitteet: Vaihtoehtoisiin rakenteisiin ja tietojärjestelmiin investoiminen on olennaista madaltamisen riskien vähentämiseksi.
Vuosien ajan tekoälyä ja työpaikkojen katoamista koskevassa keskustelussa on keskitytty tehdas- ja jakelukeskuksiin. Robotit korvaisivat varastotyöntekijät, automatisoidut järjestelmät hoitaisivat logistiikan ja sinikaulustyöt katoaisivat ensimmäisinä. Tämä ennustus on osoittautumassa hämmästyttävän vääräksi.
Kun Amazon ilmoitti lokakuun lopulla vähentävänsä noin 14 000 toimihenkilötehtävää ja jättävänsä varastotyövoimansa pääosin koskemattomaksi, se viestitti jostakin, johon johtajat ovat valmistautuneet hiljalleen: tekoälyn ensimmäinen merkittävä uhri ei ole tehdastyöntekijä. Se on keskijohto.
”Olemme vakuuttuneita siitä, että meidän on organisoiduttava kevyemmin”, toimitusjohtaja Andy Jassy kertoi työntekijöille ilmoittaessaan vähennyksistä. Yhtiö pyrkii kasvattamaan itsenäisten asiantuntijoiden suhdetta esihenkilöihin vähintään 15 prosentilla ensimmäisen vuosineljänneksen loppuun mennessä.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Käännös: vähemmän ihmisiä johtamassa, enemmän ihmisiä tekemässä. Amazon ei ole tässä laskelmassa yksin. Gartnerin mukaan 20 prosenttia organisaatioista käyttää tekoälyä madaltamaan organisaatiorakennetta vuoteen 2026 mennessä, mikä poistaa yli puolet nykyisistä keskijohdon tehtävistä.
Tämän muutoksen nopeus on yllättänyt monet. Vuonna 2024 keskijohdon osuus kaikista irtisanomisista oli 29 prosenttia.
Targetin uusi toimitusjohtaja Michael Fiddelke myönsi, että yhtiö oli luonut ”liikaa tasoja ja päällekkäistä työtä”, mikä hidasti päätöksentekoa. Walmart sitoutui jäädyttämään henkilöstömääränsä 2,1 miljoonaan kolmeksi vuodeksi ja ottamaan tekoälyn käyttöön lähes kaikissa tehtävissä siten, että toimihenkilötehtävät ovat ensisijainen kohde.
Tämä vähennysten aalto paljastaa jotakin olennaista siitä, miten tekoäly todella muuttaa työtä. Teknologia ei ainoastaan automatisoi tehtäviä, vaan poistaa myös tietyntyyppisen koordinoinnin tarpeen.
Kun työntekijä tarvitsee hyväksynnän ohjelmiston käyttöön, esihenkilö arvioi riskit, tarkistaa käytännöt ja myöntää käyttöoikeuden. Tekoäly voi käydä tämän päätöspuun läpi välittömästi. Kun joku pyytää vapaata, esihenkilö arvioi tiimin työtilanteen, projektien määräajat ja yrityksen käytännöt. Tekoäly hoitaa saman analyysin sekunneissa. Keskijohdon työ – strategisen suunnan muuttaminen käytännön toteutukseksi ja resurssien koordinointi tiimien välillä – tapahtuu yhä useammin automatisoitujen työnkulkujen kautta.
Käännöskerros
Chris Williams, Microsoftin entinen henkilöstöhallinnon varatoimitusjohtaja ja johtamisen neuvonantaja, kuvailee keskijohdon ydintehtävää tavalla, jota useimmat johtajat eivät huomioi.
\u0022Suuri osa keskijohdon työstä on vaatimusten kääntämistä epämääräisestä täsmälliseksi. Lisäksi on päätettävä, mikä on hälyä ja mikä ei, ja millä asioilla työntekijöitä kannattaa vaivata. Kyse on valtavasta suodatusprosessista.\u0022
Tätä suodatusta tapahtuu jatkuvasti. Toimitusjohtaja ilmoittaa strategisesta siirtymästä kohti parempaa asiakaskokemusta. Varatoimitusjohtaja muuttaa sen osaston painopisteiksi. Johtaja pilkkoo ne neljännesvuosittaisiksi tavoitteiksi. Esihenkilö muuttaa ne viikoittaisiksi tehtäviksi, jotka itsenäiset asiantuntijat voivat todella toteuttaa.
Jokaisella tasolla joku suodattaa monimutkaisuutta, lisää asiayhteyttä ja tekee harkintaa vaativia päätöksiä siitä, mikä on tärkeää ja mikä ei.
Williams nostaa esiin myös tämän työn toisen ulottuvuuden, jonka vuoksi sitä on vaikea korvata.
Kun siirryt kyseisen henkilön esihenkilöksi, et ainoastaan ole yhden tason kauempana työstä, vaan et voi myöskään neuvoa. Et voi ohittaa sinulle raportoivaa henkilöä ja kertoa kaksi tasoa alempana olevalle henkilölle, miten hänen pitäisi työnsä tehdä, tai arvioida työn laatua. Sinun on työskenneltävä kanssasi työskentelevän henkilön kanssa arvioidaksesi hänen työnsä laatua.
Tämä on tärkeää, koska organisaatioiden madaltaminen perustuu oletukseen, että ylemmät johtajat voivat valvoa suoraan etulinjan tiimejä. He eivät voi. Tarvittavat taidot muuttuvat.
”Yhtäkkiä heidän substanssiosaamisensa ei ole läheskään yhtä arvokasta kuin monet muut taidot, kuten ihmisten saaminen työskentelemään yhdessä, tavoitteiden viestiminen eri asioiden välillä sekä viestinnän selkeys ja tiiviys”, Williams selittää. ”Toisen tason esihenkilönä on kokonainen joukko asioita, jotka ovat tärkeämpiä kuin ensimmäisen tason esihenkilönä.”
Äskettäin keskustelin Smartlyn henkilöstöjohtajan Kate Barneyn kanssa. Hän muisteli Harvardin professoria, joka kyseenalaisti ajatuksen siitä, että aloitustason tehtävät vanhentuisivat. Hänen perustelunsa oli suoraviivainen: kehittyminen ei tapahdu harppauksin.
”Sinun on ensin oltava yhden tasoinen, jotta voit olla viiden tasoinen”, Barney selittää viitaten hänen näkemykseensä siitä, että asiantuntemus edellyttää etenemistä jokaisen vaiheen kautta. Kukaan ei kehity taitavaksi yhdessä yössä. He tarvitsevat polun, jota pitkin edetä, ja heidän on rakennettava osaamistaan jokaisella tasolla matkan varrella.
Tuo havainto osuu suoraan siihen, mitä organisaatiot ovat menettämässä. Keskijohtajat eivät ainoastaan koordinoi työtä. He kehittävät ihmisiä. He muuttavat abstraktit strategiset tavoitteet konkreettisiksi toimiksi, joita aloittelevat työntekijät voivat toteuttaa. He antavat palautetta, joka auttaa jotakuta etenemään pätevästä tehtävien suorittamisesta strategiseen ajatteluun. He ovat työn tekemisen ja organisaation johtamisen välinen askelma.
Jos sinulla on joukko asiantuntijoita, jotka juoksevat ympäriinsä tekemässä kaikenlaista, onko heillä aikaa, kärsivällisyyttä ja oikeanlaista asennetta mentoroida korkeakoulusta valmistuneita aloittelevia työntekijöitä?" Barney kysyy. "Miltä se näyttää organisaation rakenteessa?
Organisaatiot, jotka poistavat keskijohdon vastaamatta tähän kysymykseen, luovat seuraajakriisin, jota ne eivät tunnista vuosiin. Ongelma pahenee, koska vaikutukset näkyvät viiveellä. Tämän päivän aloitteleva työntekijä ei ole valmis ylimmän johdon tehtäviin vielä vuosikymmeneen. Siihen mennessä, kun organisaatiot ymmärtävät romahduttaneensa johtajaputkensa, vahinko on jo tapahtunut.
Puuttuva tukirakenne
Williams nostaa esiin ongelman, joka on olemassa jo ennen kuin yritykset alkavat karsia näitä tehtäviä: organisaatiot eivät jo ennestään tiedä, miten toisen tason johtajia kehitetään.
On erityisen helppoa opettaa joku esihenkilöksi, ikään kuin kyseessä olisi perusteet 101 -lähestymistapa. Aiheesta on paljon kirjallisuutta. Tarjolla on paljon kursseja, hän sanoo. "Mutta ne asiat, joissa toisen ja sitä ylemmän tason johtajien täytyy olla hyviä, ovat sellaisia, joista ei ole paljon kirjallisuutta eikä myöskään paljon kokemusta.
Tämä luo noidankehän. Yrityksillä on vaikeuksia tukea näitä johtajia, joten suoriutuminen kärsii, mikä saa heidät vaikuttamaan tarpeettomilta, mikä johtaa vähennyksiin ja puolestaan vähentää entisestään organisaation tietämystä siitä, miten työ tehdään hyvin.
Williams kuvaa eristyneisyyttä, jota nämä johtajat kohtaavat.
"Jos olet toisen tason johtaja ja menet varapääjohtajasi luo sanomaan: hyvänen aika, en tiedä, miten käsitellä tätä alaisena työskentelevää henkilöä, saat itsesi näyttämään idiootilta. Et voi mennä kollegojesi luo, koska he kilpailevat usein kanssasi. Et voi kysyä työntekijöiltäsi heidän mielipidettään, koska he ovat ongelma."
Kun poistat koko tämän kerroksen, joudut vastaamaan joihinkin tärkeisiin kysymyksiin.
- Missä organisaation ongelmanratkaisu tapahtuu?
- Kuka erottaa olennaisen tiedon hälystä?
- Kuka muuttaa strategian toteutukseksi?
Oletuksena on, että tekoäly hoitaa koordinoinnin ja ylimmät johtajat tarjoavat strategisen suunnan. Näiden kahden kategorian väliin jää kuitenkin valtava alue harkintaa, ihmisten johtamista ja asiayhteyteen perustuvaa päätöksentekoa, joka ei sovi siististi kumpaankaan.
Tiedonsiirtoa koskevat tiedot tekevät tämän selväksi. Kun kokeneet työntekijät lähtevät, he vievät organisaation sisäisen tiedon mukanaan. Keskijohtajat, joilla on yleensä sekä teknistä asiantuntemusta että organisaation tuntemusta, toimivat siltana.
He ymmärtävät paitsi sen, mitä täytyy tehdä, myös sen, miksi päätökset tehtiin, mitkä lähestymistavat epäonnistuivat aiemmin ja mitkä suhteet ovat tärkeitä osastojen välillä. Tämä tieto elää harvoin dokumentaatiossa. Se elää ihmisissä.
Mentorointikoneisto pysähtyy
Perinteinen seuraajasuunnittelu perustuu jäsenneltyyn etenemiseen. Joku etenee yksilötekijästä tiiminvetäjäksi, sitten esihenkilöksi, johtajaksi ja lopulta varapääjohtajaksi. Jokainen siirtymä kehittää erilaisia taitoja. Tiiminvetäjä oppii delegoimaan. Esihenkilö oppii kehittämään muita. Johtaja oppii ajattelemaan strategisesti. Kun keskimmäiset askelmat poistetaan, tämä eteneminen katkeaa.
Korn Ferryn vuoden 2025 työvoimatutkimuksessa 41 % työntekijöistä kertoi yrityksensä vähentäneen johtamistasoja, ja 37 % sanoi tämän jättäneen heidät vailla suuntaa. Suunnan puutteen tunne johtuu siitä, että ihmiset, jotka tarjoavat asiayhteyttä, valmennusta ja uraohjausta, ovat kadonneet.
Ylimmillä johtajilla ei ole aikaa mentoroida kaikkia. He johtavat strategiaa, hallitussuhteita ja johdon päätöksiä. Nuoremmat työntekijät tarvitsevat jonkun, joka muuttaa ylätason ajattelun konkreettiseksi työksi, josta he voivat oppia.
Menestyksekkäästi madaltuneet yritykset tunnistavat tämän. Kun organisaatiot poistavat johtamistasoja ja kasvattavat kullekin jäljelle jäävälle johtajalle suoraan raportoivien henkilöiden määrää, nämä johtajat kuormittuvat. Johtamisjänteellä on merkitystä.
Henkilö, joka aiemmin valmensi viittä ihmistä ja johti kahta projektia, ei pysty tehokkaasti kehittämään kahtatoista ihmistä samalla, kun hän jonglööraa neljän strategisen hankkeen kanssa. Matematiikka ei toimi.
Nykyinen madaltamisen aalto häiritsee myös voimakkaasti organisaation tukiverkostoja, jotka auttavat luomaan suoraa inhimillistä vuorovaikutusta työntekijöiden ja johtajien välille.
Jotkin yritykset yrittävät ratkaista tämän teknologian avulla. Tekoälypohjaiset valmennustyökalut, automatisoidut palautejärjestelmät ja digitaaliset oppimisalustat lupaavat täyttää aukon. Nämä ratkaisut kuitenkin sivuuttavat sen, mikä tekee mentoroinnista arvokasta.
Hyvä mentori ei vain tarjoa tietoa. Hän tarjoaa harkintakykyä. Hän tietää, milloin joku kannattaa haastaa poistumaan mukavuusalueeltaan ja milloin tarjota tukea. Hän tunnistaa potentiaalin, joka ei käy ilmi suorituskykymittareista. Hän puhuu jonkun puolesta, kun tilaisuuksia avautuu.
Algoritmiset suositukset eivät voi korvata tätä inhimillistä harkintakykyä, ainakaan vielä. Organisaatiot, jotka uskovat, että tekoälymentorointi voi korvata ihmissuhteet, tekevät kokeilua tulevaisuutensa johtajaputki koehenkilönä.
Mikä automatisoituu ja mikä vahvistuu
Organisaatioiden madaltamisen trendi perustuu tiettyyn oletukseen: tekoäly pystyy hoitamaan koordinoinnin ja tiedon välittämisen tehtävät, joita keskijohtajat suorittavat, jolloin ylemmät johtajat voivat keskittyä strategiaan ja yksittäiset työntekijät voivat työskennellä itsenäisemmin. Joissakin tilanteissa tämä oletus osoittautuu oikeaksi. Toisissa se aiheuttaa kaaosta.
Williams kyseenalaistaa oletuksen, että keskijohdon työ olisi helposti järjestelmällistettävissä.
Tilanteet, joita nämä toisen ja kolmannen tason johtajat käsittelevät, ovat yleensä hyvin taktisia ja tilannesidonnaisia tilanteita, hän selittää. He ovat erittäin riippuvaisia siitä, millaista heidän liiketoimintansa on ja miten se toimii, keitä persoonallisuuksia siihen liittyy ja usein myös käytössä olevasta teknologiasta. Kyse on siis todella yksilöllisestä ongelmasta.
Juuri tämä yksilöllisyys tekee työstä vaikeasti automatisoitavaa. Tekoäly voi ohjata lomapyynnön hyväksymisprosessiin. Se ei voi päättää, pitäisikö käytännöstä poiketa, koska kriittisen tiimin jäsenen tyytyväisenä pitäminen kiireisen jakson aikana on tärkeämpää kuin vakiomenettelyn noudattaminen.
Se ei osaa lukea tilannetta monialaista yhteistyötä tekevässä kokouksessa ja ymmärtää, että todellinen este ei ole ilmoitettu tekninen ongelma vaan kahden johtajan välinen reviirikiista. Se ei voi mentoroida lupaavaa nuorempaa työntekijää urakriisin läpi, joka ei sovi mihinkään koulutusoppaaseen.
Viime vuoden tehokkuuspuhe ja tekoälyn syyksi luettujen irtisanomisten määrä saattavat saada sinut uskomaan, että pato on ikään kuin murtumassa ja että keskijohdon kokoa voidaan jo onnistuneesti pienentää henkilöstömäärällä mitattuna.
Tehokkuuden lisääntymiseen liittyy kuitenkin piilokustannuksia. Tekoälyn käyttöön ottavat organisaatiot raportoivat keskijohdon tasojen vähentyneen jopa 25 prosentilla. Tämä kuulostaa pelkältä voitolta, kunnes tarkastelet, mitä organisaation tietämykselle tapahtuu.
Kun johtajat lähtevät, heidän verkostonsa hajoavat. Epäviralliset suhteet, jotka auttoivat navigoimaan byrokratiassa, ratkaisemaan konflikteja ja viemään projekteja eteenpäin, katoavat. Uudet työntekijät eivät tiedä, keneltä pyytää apua. Kokeneilla työntekijöillä ei ole aikaa mentoroida. Projektit hidastuvat, vaikka organisaatiokaavio näyttääkin suurempaa tehokkuutta.
Beth Galetti, Amazonin henkilöstökokemuksesta vastaava varatoimitusjohtaja, kuvaili yhtiön tuolloin tekemiä leikkauksia tarpeellisiksi, jotta voitaisiin ”vähentää byrokratiaa” ja ”poistaa organisaatiotasoja”. Tavoitteena on ”toimia kuin maailman suurin startup-yritys”.
Startup-yrityksillä ei kuitenkaan ole Amazonin monimutkaisuutta. Niiden ei tarvitse koordinoida toimintaa 1,5 miljoonan työntekijän kesken sadoissa toimipaikoissa. Tasojen poistaminen toimii, kun viestintäkanavat ovat lyhyitä ja kaikki ymmärtävät tehtävän. Se pettää, kun koordinoinnin kustannukset kasvavat ja hiljaisella tiedolla on merkitystä.
National Bureau of Economic Research havaitsi, että litteämmissä organisaatioissa palkkarakenteet ovat erilaisia ja palkitseminen heijastaa tiiviimmin kumppanuusmalleja. Litteän hierarkian divisioonajohtajat ansaitsevat palkkana ja bonuksina vähemmän kuin vastaavissa tehtävissä työskentelevät ihmiset perinteisen hierarkian yrityksissä.
Tämä muutos aiheuttaa omat ongelmansa. Jos johtotehtävät muuttuvat taloudellisesti vähemmän houkutteleviksi, huippusuoriutujat eivät yksinkertaisesti hakeudu niihin. Johtotehtäviin jäävät ihmiset eivät välttämättä ole tehtävään parhaiten sopivia.
Uudistaminen ennen pakkoa
Operatiivisista toiminnoista vastaavien johtajien kysymys ei ole se, pitäisikö johtorakenteita madaltaa. Markkinoiden paine ja tekoälyn kyvykkyydet tekevät jonkinasteisesta madaltamisesta väistämätöntä. Kysymys kuuluu, säilytetäänkö keskijohtajien vahvuudet samalla kun automatisoidaan tehtävät, joita heidän ei tarvitse tehdä, vai leikataanko ensin ja selvitetään seuraukset myöhemmin.
Williamsin mukaan yritysten on investoitava enemmän näiden johtajien tukemiseen, ei vähemmän.
Yksi asia, jonka suhteen yritysten pitäisi mielestäni olla todella avoimia ja halukkaita toimimaan, on näiden toisen ja sitä ylempien tasojen johtajien tukeminen valmentajilla, neuvonantajilla, konsulteilla tai millä tahansa tarvittavalla tavalla sekä joidenkin resurssien tarjoaminen, jotta heillä olisi mahdollisuus esittää kysymyksiä ja saada rehellistä palautetta.
Yritykset, jotka uudistavat johtorakenteitaan ennakoivasti ennen leikkausten toteuttamista, saavuttavat parempia tuloksia. Ne:
- Tunnista, mitkä koordinointitehtävät tekoäly pystyy aidosti hoitamaan ja mitkä edellyttävät ihmisen harkintaa
- Rakenna järjestelmiä organisaation tietämyksen säilyttämiseksi ennen kuin ihmiset lähtevät.
- Luo vaihtoehtoisia urakehityspolkuja, jotka eivät perustu perinteisiin johtamishierarkioihin.
BCG:n tuore tutkimus tekoälyohjautuvasta organisaatiomuutoksesta korostaa, että muutos ei tapahdu IT-osastoilla. Se tapahtuu henkilöstöhallinnossa, jossa työtä, rooleja ja kulttuuria suunnitellaan uudelleen. Onnistuneita muutoksia johtavat CHROt toteuttavat sen, mitä BCG kutsuu ”kahden nopeuden toimintasuunnitelmaksi”: henkilöstöhallinnon ydintoimintojen vakauttamista samalla, kun rooleja, tiimejä ja toimintamalleja suunnitellaan uudelleen tekoäly edellä tehtävää työtä varten.
Organisaatiot, jotka ohittavat tämän tietoisen uudelleensuunnittelun, havaitsevat ongelmat liian myöhään:
- Mentorointi hajoaa
- Tiedonsiirto loppuu
- Uran alkuvaiheessa olevat työntekijät eivät kehitä strategista ajattelua, koska he eivät koskaan näe sitä käytännössä
- Suuren potentiaalin osaajat lähtevät, koska etenemiselle ei ole selkeää polkua.
Tämän onnistunut toteuttaminen edellyttää sen tunnistamista, että johtamistasojen poistaminen vaatii uusien mekanismien lisäämistä niiden aiemmin hoitamien tehtävien korvaamiseksi, ei tehtävän merkityksen vähättelyä.
Jotkin organisaatiot kokeilevat ”digitaalista keskijohtoa”, jossa tekoälyagentit hoitavat aikataulutusta, koordinointia ja rutiininomaista valvontaa ihmisesihenkilöiden keskittyessä valmentamiseen ja kehittämiseen. Ensimmäiset tulokset viittaavat siihen, että tämä voi toimia, mutta vain silloin, kun se suunnitellaan huolellisesti.
Esihenkilöt tarvitsevat koulutusta siitä, miten tekoälytyökalujen kanssa työskennellään. Työntekijät tarvitsevat selkeyttä siihen, milloin heidän tulisi siirtää asia ihmisen käsiteltäväksi ja milloin luottaa automatisoituihin järjestelmiin. Organisaatiot tarvitsevat hallintorakenteita, jotka estävät tekoälyä tekemästä päätöksiä, joita se ei pysty asianmukaisesti käsittelemään.
Tiedonsiirtokriisi
Tiedonsiirto ei tapahdu automaattisesti. Se edellyttää jäsenneltyjä ohjelmia, dokumentointijärjestelmiä ja aikaa, jotta kokeneet työntekijät voivat jakaa tietonsa vähemmän kokeneille kollegoille.
Keskijohtajat toimivat yleensä tiedon välittäjinä. He ovat työskennelleet useissa tiimeissä, nähneet useita strategioita ja tietävät, mitkä lähestymistavat toimivat käytännössä teorian sijaan. Kun he lähtevät nopeasti, tieto lähtee heidän mukanaan.
Yritykset voivat lieventää tätä useilla mekanismeilla:
- Monialaiset työkierron mahdollisuudet, jotka tutustuttavat työntekijät organisaation eri osiin, rakentavat laajempaa ymmärrystä. Henkilö, joka on työskennellyt operatiivisissa toiminnoissa, asiakaspalvelussa ja tuotekehityksessä, ymmärtää, miten päätökset heijastuvat eri osastoille.
- Jäsennellyt dokumentointiohjelmat tallentavat organisaation tietämyksen ennen kuin ihmiset lähtevät. Tämä sisältää prosessien dokumentoinnin, mutta myös päätöslokit, joissa selitetään, miksi tietyt lähestymistavat valittiin ja mitä vaihtoehtoja harkittiin.
- Yhteisöt, joissa jaetaan käytäntöjä yhdistävät eri tiimeissä samanlaista työtä tekeviä ihmisiä ja luovat tiedonjakamisverkostoja, jotka eivät ole riippuvaisia hierarkkisesta raportoinnista. Kun joku kohtaa ongelman, hän voi hyödyntää kollektiivista asiantuntemusta sen sijaan, että olisi täysin riippuvainen esihenkilöstään.
- Käänteiset mentorointiohjelmat, joissa nuoremmat työntekijät jakavat teknisiä taitojaan kokeneille johtajille, luovat kaksisuuntaisen tiedonkulun. Tämä on erityisen tärkeää, kun organisaatiot ottavat käyttöön tekoälytyökaluja, jotka nuoremmat työntekijät usein tuntevat johtajiaan paremmin.
Nämä mekanismit vaativat kuitenkin investointeja. Kustannuksia karsiakseen keskijohtoa vähentävät organisaatiot eivät usein rahoita tiedonhallintaohjelmia. Ne lyövät vetoa sen puolesta, että organisaation tietämys on vähemmän arvokasta kuin neljännesvuosittaiset säästöt. Veto saattaa lyhyellä aikavälillä kannattaa. Pitkällä aikavälillä se tekee organisaatiosta hauraan.
Urakehityksen portaat murtuvat
Perinteinen yritysuran eteneminen perustui ajatukseen tikapuista, joissa oli selkeät askelmat. Aloitit urasi aloitustason tehtävässä, siirryit kokeneen asiantuntijan rooliin, sitten tiiminvetäjäksi, esihenkilöksi, vanhemmaksi esihenkilöksi ja lopulta johtajaksi. Jokainen vaihe rakensi edellisen päälle.
Tasojen madaltaminen poistaa osan näistä askelmista. Polusta asiantuntijasta johtajaksi tulee kiipeämisen sijaan loikka. Jotkut pystyvät ottamaan tämän loikan. Useimmat eivät.
Inksonin ja Coen tutkimus johtamisurista osoitti, että vuosina 1983–1988 suurin osa johtajien työpaikan vaihdoista oli ylöspäin suuntautuvia siirtymiä. 1990-luvun alkuun mennessä ylöspäin suuntautuvien siirtymien osuus väheni huomattavasti, kun taas sivuttaiset ja alaspäin suuntautuvat siirtymät lisääntyivät. Organisaatioiden uudelleenjärjestelyjen aiheuttamien työpaikan vaihtojen osuus kasvoi 1980-luvun alle 10 prosentista 25 prosenttiin vuonna 1992.
Tuo suuntaus on vain kiihtynyt viimeisten 30 vuoden aikana. Työntekijät kohtaavat nyt työmarkkinat, joilla ylennysmahdollisuudet ovat vähentyneet, sivuttaissiirtymät ovat yleisiä ja uudelleenjärjestelyt johtavat toistuviin työpaikanvaihdoksiin.
Organisaatiot, jotka madaltavat hierarkiaa luomatta vaihtoehtoisia urapolkuja, menettävät parhaat työntekijänsä. Huippusuoriutujat haluavat kehittyä. Jos organisaation sisällä ei ole etenemismahdollisuuksia, he etsivät niitä muualta.
Jotkin yritykset ratkaisevat tämän käyttämällä kaksoisurapolkuja, joissa työntekijät voivat edetä asiantuntijatehtävissä siirtymättä johtotehtäviin. Kokeneet insinöörit, johtavat suunnittelijat ja kokeneet tuotehallinnan asiantuntijat saavat palkkaa ja vaikutusvaltaa, jotka ovat verrattavissa johtajien ja varatoimitusjohtajien asemaan. Tämä toimii joissakin toiminnoissa. Toisissa se aiheuttaa epäselvyyttä päätöksentekovallasta.
Toiset organisaatiot keskittyvät taitoperusteiseen etenemiseen rooliperusteisen hierarkian sijaan. Työntekijät etenevät hallitsemalla uusia kyvykkyyksiä sen sijaan, että he johtaisivat yhä useampia ihmisiä. Tämä edellyttää kattavia taitoviitekehyksiä, läpinäkyviä arviointimekanismeja ja palkitsemisjärjestelmiä, jotka palkitsevat kyvykkyyksien kehittämisestä.
Nämä vaihtoehtoiset lähestymistavat voivat toimia, mutta ne edellyttävät harkittua suunnittelua. Organisaatiot, jotka poistavat johtamistasoja luomatta uusia etenemismalleja, toivovat työntekijöiden hyväksyvän rajalliset etenemismahdollisuudet. Tuo toive harvoin kestää kilpailukykyisten työmarkkinoiden todellisuuden.
Mitä COO:iden tulisi tehdä nyt
Organisaatioiden madaltamisen suuntaus kiihtyy, mutta nyt toimivat COO:t voivat vaikuttaa siihen, miten se vaikuttaa heidän yrityksiinsä sen sijaan, että he vain reagoisivat markkinoiden paineeseen.
Arvioi johtamisrakennetta koordinointia ja harkintaa vaativan työn näkökulmasta
Selvitä, mitä keskijohtajat tosiasiassa tekevät. Mitkä tehtävät sisältävät rutiininomaista koordinointia, jonka tekoäly voisi hoitaa? Mitkä edellyttävät ihmisen harkintaa ihmisistä, kulttuurista tai strategisista kompromisseista? Ensimmäinen kategoria soveltuu hyvin automatisoitavaksi. Toinen edellyttää joko näiden roolien säilyttämistä tai vaihtoehtoisten harkintamekanismien löytämistä.
Rakenna tiedonsiirtojärjestelmät ennen kuin ihmiset lähtevät
Älä odota henkilöstövähennysten ilmoittamiseen asti ennen kuin alat ajatella organisaation hiljaista tietoa. Luo dokumentointiohjelmia, perusta käytäntöyhteisöjä ja ota käyttöön työn seuraamisjärjestelmiä, jotka jakavat tiedon useiden ihmisten kesken.
Suunnittele vaihtoehtoisia uralla etenemisen polkuja
Jos vähennät johtamistasoja, työntekijät tarvitsevat muita tapoja edetä. Kehitä kaksoisurajärjestelmiä, luo taitoperusteisia etenemisviitekehyksiä ja varmista, että palkkaus heijastaa henkilöstömäärän johtamisen lisäksi myös muuta arvoa.
Investoi jäljelle jääviin johtajiin
Jos kasvatat johtajan vastuulla olevien työntekijöiden määrää, johtajat tarvitsevat tukea. Tähän kuuluu valmennuskoulutusta, pääsy hallinnollista työtä hoitaviin tekoälytyökaluihin sekä realistisia odotuksia siitä, mitä he voivat saada aikaan. Kuten Williams huomauttaa, nämä johtajat tarvitsevat jonkun, jolta he voivat pyytää neuvoja vaikuttamatta epäpäteviltä esimiehensä silmissä tai haavoittuvilta kollegoidensa edessä.
Luo palautemekanismeja, jotka korvaavat keskijohdon viestinvälitystehtävän
Keskijohtajat tuovat esiin ongelmia, jotka eivät kiinnitä johdon huomiota mutta edellyttävät organisaation reagointia. Kun poistat tämän tason, tarvitset uusia järjestelmiä näiden signaalien keräämiseen. Näitä voivat olla esimerkiksi säännölliset henkilöstökyselyt, tekoälypohjainen tunneanalyysi tai jäsennellyt palautekanavat.
Testaa uudistukset ennen niiden laajaa käyttöönottoa
Toteuta kokeiluja tietyissä tiimeissä tai yksiköissä ennen koko organisaation uudelleenjärjestelyä. Selvitä, mikä toimii, mikä hajoaa ja mitä odottamattomia ongelmia ilmenee. Insinöörityössä toimiva hierarkian madaltaminen saattaa epäonnistua asiakaspalvelussa.
Johtamistasojen poistaminen voi lisätä ketteryyttä ja vähentää byrokratiaa, mutta se voi myös poistaa mekanismit, jotka kehittävät osaajia, säilyttävät tietoa ja pitävät organisaatiot yhtenäisinä.
