Kulttuuristrategiaasi ei rakennettu jatkuvaa muutosta varten
Haastava kulttuuri: Gartner nostaa kulttuurin surkastumisen merkittäväksi haasteeksi henkilöstöjohtajille, jotka tarvitsevat siihen kiireellistä huomiota vuoteen 2026 mennessä.
Jatkuva muutos: McKinseyn mukaan organisaatioiden on sopeuduttava jatkuvaan muutokseen eikä vain yksittäisiin muutoksiin.
Infrastruktuurivaje: Perinteiset vuosittaiset henkilöstökyselyt ovat liian hitaita organisaatioille, jotka kohtaavat nopeita ja jatkuvia muutoksia.
Suoruuden mekanismi: Garner Health käyttää jatkuvaa ja läpinäkyvää palautetta juurruttaakseen kulttuurin osaksi organisaatiota vuosittaisten arviointien lisäksi.
Huolenpidon rooli: Kehitykseen keskittyvän infrastruktuurin rakentaminen pelkän muutoksen hallinnan sijaan määrittää henkilöstöhallinnon tulevan merkityksen.
Gartner kyselyyn vastasi viime vuonna 426 CHRO:ta 23 toimialalta, ja sen perusteella vuodelle 2026 nousi neljä painopistettä. Kolme niistä kuulostaa päivityksiltä ongelmiin, joita HR on hallinnut jo vuosia: rakenna tekoälystrategia, suunnittele ihmisten ja tekoälyn muodostama yhdistetty työvoima ja saa johtajat pitämään muutosta normaalina eikä poikkeuksellisena.
Neljäs on erilainen. Gartner kutsuu sitä kulttuurin surkastumiseksi, ja se nimeää asian, jota yhä useampi CHRO on kuvannut vähemmän kliinisillä termeillä ainakin kahden vuoden ajan: tunteen siitä, että kulttuurilla oli ennen organisaatiota koossapitävä voima, mutta nyt ei enää ole, eikä kukaan ole täysin varma, milloin tilanne muuttui.
Ilmiön taustalla oleva data ei jätä paljoa tulkinnanvaraa. Vain 47 % CHRO:ista sanoo kulttuurinsa edistävän suorituskykyä tällä hetkellä. Alle puolet työntekijöistä, 43 %, uskoo kulttuurinsa todella auttavan heitä menestymään.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Gartner kuvaa nykyistä työsuhdetta järjestelyksi, jossa "annetaan enemmän ja odotetaan vähemmän". Pidempiä työpäiviä, raskaampia työkuormia, vähemmän joustavuutta ja vähemmän työsuhdeturvaa tarjotaan ilman empatiaa korostavaa kieltä, joka määritteli pandemian jälkeisen työnantajapuheen.
Työntekijät huomaavat etäisyyden yritysten arvoistaan kertomien asioiden ja heidän päivittäin kokemansa todellisuuden välillä, ja juuri tältä etäisyys tuntuu sisältäpäin tarkasteltuna, kun kulttuuri surkastuu.
Ilmiön nimeäminen on hyödyllistä. Se antaa CHRO:ille termin, jonka hallitukset tunnistavat, sekä mandaatin, joka esiintyy Gartnerin esityksessä HR:n anekdootin sijaan. Ongelman nimeäminen ja sen mekanismin ymmärtäminen ovat kuitenkin eri saavutuksia, ja mekanismi on se, mikä minua kiinnostaa.
Uusiutumismalli
Kun muutos ei pääty, ei ole vakaata tilaa, johon palata. Ohjelma jatkuu tavoitetta kohti, vaikka tavoite liikkuu jatkuvasti. Kyse ei ole toteutuksen epäonnistumisesta.
McKinseyn Organisaatioiden tila 2026 -tutkimus, joka perustuu yli 10 000 ylimmän johdon edustajan näkemyksiin 15 maassa, sisältää mielestäni kulttuurin surkastumista koskevan keskustelun kannalta keskeisen toteamuksen: muutoksesta on tulossa pysyvä olotila.
Tämä ei ole vaihe, eikä se todellakaan ole projekti, jolla on aloitus- ja lopetuspäivä sekä muutosjohtamisen suunnitelma, joka päättyy uuden organisaatiokaavion astuessa voimaan. Puhumme jatkuvasta toimintatilasta.
McKinseyn oma termi tälle on "liiketoiminta muutoksena", ja raportti kertoo suoraan, mitä se edellyttää. Muutos on rakennettava osaksi toimintamallia, ei liitettävä siihen jälkikäteen.
Suurin osa suurissa organisaatioissa tällä hetkellä tehtävästä kulttuurityöstä ei ole rakennettu sitä varten. Se on rakennettu mallia varten, jossa muutos saapui erillisinä aaltoina: fuusiona, uutena toimitusjohtajana tai kolmen vuoden etenemissuunnitelman mukaisena digitaalisen muutoksen hankkeena.
Kulttuurin uusiutumisohjelmat, vuosittaisiin sykleihin sidotut henkilöstökyselyt ja johtajien vaihdoksiin ajoitetut arvojen päivitykset perustuvat kaikki oletukseen, että häiriön väistyttyä on olemassa vakaa lähtötilanne, johon palata. Ohjelma toteutetaan, järkytyksestä toivutaan, palataan vakaaseen tilaan ja rakennetaan uudelleen se, mikä siirtymän aikana joutui koetukselle.
Kun muutos ei pääty, ei ole vakaata tilaa, johon palata. Ohjelma jatkuu tavoitetta kohti, vaikka tavoite liikkuu jatkuvasti. Kyse ei ole toteutuksen epäonnistumisesta. Kyse on suunnittelun ja ongelman välisestä epäsuhdasta, jota on syytä tarkastella, sillä useimpien HR-toimintojen vaistonvarainen tulkinta on tällä hetkellä pitää kulttuurin surkastumista osoituksena siitä, ettei kulttuurityötä ole tehty riittävän hyvin.
McKinseyn näkökulma viittaa siihen, että kulttuurityötä on saatettu tehdä juuri niin kuin se suunniteltiin tehtäväksi maailmassa, jota ei enää ole.
Epäonnistumisen laajuus näkyy McKinseyn omissa suorituskykykulttuuria koskevissa luvuissa. 75 % organisaatioista ei onnistu rakentamaan raportin määrittelemää korkean suorituskyvyn kulttuuria, ja alle neljännes näkee tekemistään toimista pysyviä vaikutuksia.
Johtajien useimmin mainitsemat esteet, rajalliset uralla etenemisen mahdollisuudet ja kohdennettujen kannustimien puute, ovat juuri sellaisia asioita, jotka hyvin toteutetun vuosittaisen ohjelman pitäisi korjata. Se, että ne jatkuvat tässä mittakaavassa 10 000 henkilöä käsittävässä otoksessa, kertoo ohjelman itsensä olevan ongelmaan nähden vääränmuotoinen.
Mikä rikkoutui?
John Moore työskenteli vuosikymmeniä ylimmän johdon operatiivisissa tehtävissä kahdessa maailman suurimmista yrityksistä, ennen kuin hän perusti yrityksen, joka kehittää työkaluja työntekijöiden mielentilan reaaliaikaiseen mittaamiseen.
Hänen nykyisellä liiketoiminnallaan on ilmeinen intressi hänen esittämässään väitteessä. Hänen kuvauksensa siitä, mitä hän johti toimiessaan johtajana, ennen kuin hän myi mitään, on kuitenkin tässä huomionarvoinen.
Hänen tiiminsä teki sen, mitä useimmat suuret organisaatiot yhä tekevät: vuosittaisen henkilöstökyselyn, jonka vastaukset koottiin teemoiksi ja muutettiin koko yrityksen kattavaksi ohjelmaksi. Jos viestintäongelmat nousivat esiin teemana, HR käynnisti viestintäaloitteen kaikkialla samanaikaisesti. Moore seurasi, kuinka tämä meni pieleen tietyllä tavalla.
Yritykselle aiheutuva riski on, ettet puutu todelliseen ongelmaan työyksikön tasolla. Tiimi saattaa kamppailla jonkin sellaisen kanssa, jota koontidata ei ole koskaan tuonut esiin, samalla kun yritysjohto järjestää koulutusta ongelmasta, jota kyseisellä tiimillä ei ole. Et ehkä todellisuudessa puutu ongelmaan mikrotasolla ja vaarana on, että vaikutat välinpitämättömältä.
Hänen kertomansa mukaan syvempi ongelma ei ollut se, että johtajat olisivat tulkinneet dataa väärin. Ongelma oli, että data saapui liian hitaasti, jotta sillä olisi ollut merkitystä.
"Saan kuukauden ja vuosineljänneksen myyntiputkeni ennusteen toteutuvasta myynnistä. Saan henkilöstöni käyttöasteet ja laatuindikaattorit. Kaikki tämä tulee minulle reaaliajassa matkapuhelimeeni", Moore sanoi kuvaillessaan konsultointiyrityksen johtamisvuosiaan. "Työntekijäkyselyjeni dataa, joka on kiistatta tärkein omaisuuseräni, saan käytännössä lähes lainkaan reaaliajassa. Perinteinen vuosittainen työntekijäkysely on mielestäni rikki. Se ei toimi."
Tämä on se mekanismi, johon McKinseyn tutkimus ulkopuolelta viittaa ja jonka ohjelmaa johtanut henkilö kuvaa sisältäpäin. Vuosittainen rytmi olettaa, että organisaatiolla on varaa odottaa vuosi saadakseen selville, että jokin on vialla. Jatkuvan muutoksen keskellä vuosi tarkoittaa useita muutoskierroksia liian myöhään.
Miltä jatkuva infrastruktuuri näyttää
Garner Healthin henkilöstöjohtaja Valentina Gissin ei lähtenyt rakentamaan kulttuuriohjelmaa, joka toimii McKinseyn tutkimuksen mukaan nyt vaaditulla nopeudella. Hän lähti välttämään sellaista kulttuurityön versiota, jota pitää kosmeettisena.
"Kyse ei ole vain arvojemme kirjaamisesta, niiden ripustamisesta hienon toimistomme seinälle ja niiden käyttämisestä kiitosten jakamiseen joka toinen viikko järjestettävissä henkilöstötilaisuuksissa", hän sanoi
Sen sijaan hän rakensi käytännössä juuri sellaisen jatkuvan järjestelmän, jota kulttuurin rapautumista koskeva tutkimus edellyttää.
Selkein esimerkki on suorapuheisuus. Sen sijaan, että palautetta käsiteltäisiin vuosittaisena arviointitapahtumana, Garner julkaisee vertaisten ja esihenkilöiden palautteen koko yrityksen nähtäväksi.
Tämä mekanismi on kulttuurin juurruttamisessa voimakkaampi kuin se, että puhuisin suorapuheisuudesta tuntikausia.
Logiikka on rakenteellinen, ei inspiroiva.
"Tällaisessa ympäristössä on hyvin vaikeaa perustella palautteen panttaamista loppuvuodeksi", hän sanoi.
Kulttuuria ei myöskään käsitellä suorituskykyinfrastruktuurista erillisenä asiana. Arvot muunnetaan osaamisiksi, jotka yhdistetään siihen, miltä menestys näyttää kullakin tasolla toimitusjohtajasta lähiesihenkilöön asti, ja nämä osaamiset ovat samassa suorituskykyjärjestelmässä, joka seuraa tuloksia.
Uudet työntekijät osallistuvat ensimmäisten 30 päivän aikana 90 minuutin kulttuuritapaustuntiin, joka perustuu riittävän täsmällisiin tilanteisiin, jotta yrityksen ulkopuolisen henkilön on todella käsiteltävä niitä. Toinen, syvällisempi versio järjestetään noin kolmannen tai neljännen kuukauden aikana. Mitään tästä ei esitetä kertaluonteisena perehdytystapahtumana, jonka jälkeen kulttuurityö voidaan kuitata tehdyksi ja jättää taakse.
Tämä ei sujunut kitkatta. 360 asteen palautteen julkaiseminen herätti todellista vastustusta: osa oli filosofista (miksi tätä ylipäätään tehtäisiin), osa paniikinomaista (uudet työntekijät, jotka olivat jo lähettäneet arvioita, yrittivät palata muokkaamaan niitä tajuttuaan, että arviot olisivat kaikkien nähtävillä).
Gissinin vastaus jälkimmäiseen oli menettelytapaan liittyvä. Asia normalisoidaan riittävän varhain rekrytoinnin aikana, jotta ihmiset valikoituvat itse. Garnerin haastattelut on rakennettu niin, että hakijat saavat heti aitoa, täsmällistä ja joskus epämukavaa palautetta, ja jotkut hakijat vetäytyvät koettuaan sen.
"Ihmiset eivät halua olla kulttuurissa, jossa heille voidaan antaa palautetta työhaastattelun aikana", hän sanoi. "He eivät todennäköisesti halua olla meidän kulttuurissamme."
Hän tuo mukanaan myös erityisen, vaikeasti opitun varoituksen Bridgewaterissa viettämältään ajalta. Organisaatio perustui lähes kokonaan radikaaliin, jatkuvaan palautteeseen. Gissinin kertoman mukaan Bridgewater teki tietyt asiat oikein. Palkitse puheenvuoro riippumatta siitä, kuka puhuu, ja tee totuuden kertomisesta normaalia kaikilla tasoilla.
Monille ihmisille kuluttavaa ei ollut palautteen määrä. Se, mikä kulutti, oli palautteen käyttäminen ihmisten pysyvään leimaamiseen sen sijaan, että se olisi auttanut heitä kehittymään.
"Arviointitapa perustui muuttumattomaan ajattelutapaan", hän sanoi. Henkilö, joka yhdessä kokouksessa luokiteltiin heikoksi käsitteelliseksi ajattelijaksi, voitiin merkitä sellaiseksi järjestelmään määräämättömäksi ajaksi – kyse oli tuomiosta eikä yksittäisestä datapisteestä. Gissin säilytti jatkuvan, runsaan palautesilmukan lähtiessään. Hän jätti tarkoituksella pysyvien ominaisuuksien leimaamisen taakseen.
Tällä erolla on merkitystä kaikille, jotka yrittävät rakentaa sellaista jatkuvasti käytössä olevaa kulttuuri-infrastruktuuria, jota tämä hetki edellyttää. Jatkuva palaute ei ole automaattisesti terveempää kuin vuosittainen palaute. Se vain epäonnistuu eri tavalla ja nopeammin, jos taustalla oleva tarkoitus on arviointi eikä kehittäminen.
Näkökulman muutos
Gartnerin neuvo henkilöstöjohtajille on sisällyttää kulttuuri päivittäiseen työhön sen sijaan, että sitä käsiteltäisiin toiminnan päälle asetettuna ohjelmana. Se on oikea suunta, ja Mooren ja Gissinin kuvaukset osoittavat, mitä se käytännössä edellyttää.
Se tarkoittaa, että kulttuuria havainnoivien järjestelmien, kuunteluinfrastruktuurin, esihenkilöiden palautesilmukoiden ja tunnustamisen mekanismien on toimittava yhtä nopeasti kuin muutos itse. Useimmissa organisaatioissa näin ei tällä hetkellä ole.
Muutos etenee viikoissa. Kulttuurin mittaaminen tapahtuu neljännesvuosittain tai vuosittain, ja siitä vastaavat johtajat yrittävät Gartnerin omien lukujen mukaan sovittaa niitä yhteen samalla, kun alle puolet heistä uskoo nykyisen kulttuurinsa edes edistävän suorituskykyä.
Tästä hetkestä on olemassa tulkinta, jossa henkilöstöhallinto käsittelee tekoälyn ohjaamaa murrosta puhtaasti toiminnan ongelmana, jota hallitaan samalla tehokkuuslogiikalla kuin toimitusketjua.
Gissin ja Moore kuvaavat kumpikin pikemminkin vastuullista huolenpitoa: rakennetaan infrastruktuuria, joka antaa ihmisille mahdollisuuden kehittyä jatkuvan muutoksen keskellä sen sijaan, että he vain selviytyisivät siitä.
Tämä ero – työvoiman johtamisen häiriöiden läpi ja ihmisten auttamisen rakentamaan valmiuksia niiden kohtaamiseen – määrittää todennäköisesti, millä henkilöstöhallinnon toiminnoilla on merkitystä seuraavan vuosikymmenen aikana ja mitkä niistä käsitellään automatisoitavana kustannuseränä.
Tämä ei tarkoita useampien kulttuurikyselyjen toteuttamista tai uuden arvokampanjan käynnistämistä. Se edellyttää taustalla olevan arkkitehtuurin uudelleenrakentamista niin, että organisaation omasta kulttuuristaan oppima tieto saapuu riittävän nopeasti hyödynnettäväksi ennen kuin seuraava muutosaalto on jo tehnyt tiedoista vanhentuneita.
Se on vaikeampaa ja vähemmän näkyvää kuin brändin uudistaminen tai henkilöstötilaisuus. Se on myös ainoa tämän työn muoto, joka on rakennettu siihen maailmaan, jota McKinsey ja Gartner nyt molemmat kuvaavat pysyväksi.
