Leadership Inclusif : 3 Cadres Pratiques Pour Inspirer des Comportements Inclusifs
« Alors, comment s’est passé ton réu-mecs ? » m'a demandé ma responsable RH, en haussant les sourcils alors qu'elle se dépêchait de traverser la foule qui quittait la salle de réunion vitrée où s'était tenue notre réunion de direction hebdomadaire.
Le message était on ne peut plus clair. Avec seulement deux femmes dans l’équipe de 14 personnes que j’avais héritée en devenant codirecteur général d’une agence de marketing basée à Londres, il était évident qu’il y avait un écart entre notre discours et la réalité de notre prétendue diversité et inclusion. Et, au cours de ma première année à ce poste, je n’avais pas vraiment fait évoluer les choses à ce niveau.
J’étais reconnaissant qu’elle se sente suffisamment en sécurité psychologiquement avec moi pour me le faire remarquer. C’est quelque chose sur lequel nous avions travaillé dans la culture d’entreprise durant ma première année à ce poste.
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Je partageais ouvertement mon évaluation de performance avec mon équipe. Les axes de développement de nos directeurs étaient affichés publiquement afin que chacun puisse nous demander des comptes et constater que nous travaillions aussi sur nous-mêmes.
Nous avions co-créé un ensemble de valeurs d’entreprise avec l’équipe, au lieu de les imposer par la direction.
Mon codirecteur général (également un homme blanc) parlait ouvertement de sa thérapie et avait pris un long congé parental pour montrer que les hommes pouvaient, eux aussi, s’impliquer sur ce point, et pas seulement les femmes.
Mais nous n’avions pas encore touché, à l’époque, à ce que nous considérions comme le « vrai défi » : la représentation au niveau de la direction et le fait de garantir que notre entreprise soit vraiment un lieu de travail inclusif.
Une autre conversation, quelques semaines plus tard, m’a marqué de la même façon. En tant qu’homme blanc, hétérosexuel, avec une position de pouvoir et désireux de comprendre l’expérience de ceux qui ne me ressemblent pas dans notre agence, j’avais déjeuné avec l’une de nos consultantes seniors, une femme indienne qui avait déjà exprimé ses préoccupations concernant notre manque de cohérence entre discours et actes.
Je lui faisais confiance pour ne pas édulcorer ses propos, et elle ne l’a effectivement pas fait ! Elle a raconté de façon très concrète ce que signifiait être une femme indienne, avec un accent, dans un environnement majoritairement blanc.
Elle m’a aussi rappelé, en toute bienveillance, que je ne pouvais pas compter sur elle (ni sur d’autres collaborateurs différents de moi) pour m’éduquer sur leurs expériences vécues. Si je voulais réellement devenir un leader inclusif, c’était à moi de m’investir et de prendre conscience du poids que je faisais peser sur les autres en leur demandant de m’expliquer leur réalité.
Elle m’a recommandé de lire « White Like Me » de Tim Wise. Je m’y suis attelé, et c’est ce qui a véritablement lancé mon cheminement pour prendre conscience de ma blancheur, de mes privilèges, et de la façon dont je contribue à des systèmes avantageux pour moi mais qui nuisent à ceux qui ne me ressemblent pas.
Dans les semaines qui ont suivi ces deux échanges, nous avons revu notre structure managériale et opéré des changements immédiats dans l’équipe. Progressivement, cela s’est transformé en un groupe réunissant les directeurs clients les plus seniors de l’agence, dont beaucoup n’étaient pas à la tête d’équipes ou de départements.
Nous avons demandé à trois hommes de quitter l’équipe de direction pour qu’ils se concentrent sur leurs clients, et invité trois femmes, responsables de grandes équipes, à rejoindre le groupe. Ce fut un vrai tournant : un signe fort envoyé aux collaborateurs sur notre détermination à impulser un changement.
Nous avancions dans la bonne direction, mais j’avais bien conscience que tous les visages sauf un autour de la table étaient blancs, comme moi. Le chemin restait long. J’ai pris la mesure de tout ce qui me manquait encore pour être un leader vraiment inclusif.
Apparemment, je ne suis pas le seul dans ce cas. Des recherches récentes révèlent que 66 % des dirigeants surestiment leurs efforts d’inclusion, alors que seulement 31 % des employés jugent leurs responsables efficaces pour instaurer une culture d’équipe inclusive.
On entend beaucoup de bonnes intentions : on conseille aux managers de « faire le travail », « oser les discussions difficiles », « commencer par soi-même », et « comprendre que c’est un chemin de toute une vie ». Ces conseils sont justes, mais ils n’apportent pas vraiment de réponse concrète sur la manière de s’y prendre ou par où commencer.
D’après mon expérience, apprendre à diriger de façon inclusive commence par comprendre à quoi ressemble une bonne pratique.
J’ai salué ces dernières années les démarches visant à mieux définir ce qu’est un leadership inclusif solide, ainsi que l’élaboration de cadres structurés qui identifient des comportements précis contribuant à une direction inclusive.
Dans cet article, je partage plusieurs cadres de référence qui, je l’espère, vous inciteront à réfléchir à la façon dont vous exercez votre rôle de leader.
J’espère que vous prendrez le temps de les consulter, de réfléchir à vos axes d’amélioration, de les utiliser comme base de discussion dans vos entretiens de développement (personnels et avec vos équipes) et de vous fixer des objectifs pour renforcer vos compétences dans cette dimension essentielle du leadership.
Que signifie être un leader inclusif ?
La définition d’un leadership inclusif a évolué récemment, mais ce sujet reste au cœur des conférences sur le management.
En repensant à mes premières années en tant que Directeur Général, je reconnais dans mes propres efforts pour être un « leader inclusif » les définitions qui évoquent la « valorisation des contributions des membres de l'équipe », « l'effort pour créer une atmosphère où les gens sentent que leurs opinions comptent » et « la priorité donnée à la collaboration et à la communication ouverte pour prendre des décisions et résoudre les problèmes de l'entreprise ».
Des personnes assez courageuses et bienveillantes pour me signaler mes biais et mes lacunes m'ont aidé à comprendre que le véritable leadership inclusif est nécessairement plus engagé et plus urgent.
Shakenna Williams, directrice exécutive du Center for Women’s Entrepreneurial Leadership (CWEL) de Babson, souligne que les leaders inclusifs doivent diriger sans biais. Ils « ont un engagement authentique envers la diversité, l'inclusion et l'équité. Ils cherchent à comprendre d'autres cultures, remettent en question le statu quo, et sont des défenseurs de l'équité pour tous. »
Dans cet esprit, voici trois cadres que vous pouvez utiliser pour devenir un leader plus inclusif.
Cadre pratique 1 : Les six C du leadership inclusif
En 2016 (un an après avoir pris le poste de Directeur Général), Deloitte soulignait la diversification croissante des marchés, des clients, des idées et des talents comme des raisons essentielles pour lesquelles les leaders doivent développer leurs compétences en leadership inclusif.
Ils détaillent six caractéristiques essentielles du leadership inclusif, notant que les leaders qui adoptent ces comportements le font principalement parce que ces objectifs sont en accord avec leurs valeurs personnelles, et secondairement car ils croient à l'intérêt économique de rendre les organisations plus inclusives.
Ce modèle est utile dans la manière dont il décompose chaque caractéristique en éléments spécifiques, en les reliant à des comportements que les leaders doivent adopter auprès des autres.
Par exemple, le « courage » est détaillé par la « capacité à reconnaître ses propres limites de connaissance » et la « bravoure » de « parler de ses propres limites de manière très personnelle ».
En réfléchissant à ce que j'ai bien ou mal fait au cours de ces dernières années, je me rends compte que c'est en partie l'objectif de cet article.
En évoquant mon propre parcours, je crains que certains ne perçoivent mes réflexions comme « auto-congratulatoires ». Mon espoir (et, finalement, ma conviction) est qu'en partageant ouvertement ce que j'ai appris, ainsi que les erreurs que j'ai commises et continue de faire, je puisse donner la permission ou agir comme un catalyseur pour que d'autres fassent de même.
Cadre pratique 2 : Une approche basée sur les forces pour le leadership inclusif
J'ai récemment découvert un autre excellent cadre que les leaders peuvent utiliser pour adopter une démarche plus inclusive.
Salwa Rahim-Dillard propose une approche axée sur les forces où chacun peut identifier ses points forts comportementaux afin de créer une feuille de route pour devenir un leader plus inclusif, en particulier dans les relations avec les employés BIPOC.
Je trouve ce modèle particulièrement utile car il met en évidence des comportements très précis du leadership inclusif, permettant ainsi aux leaders d'évaluer leurs compétences (faibles, moyennes ou élevées) pour chaque comportement et de fixer des objectifs d'amélioration.
Après mon passage en tant que co-Directeur Général, j'ai pris un rôle plus important en tant que Chief People Officer à l'échelle mondiale.
Dans le but d'ancrer les comportements inclusifs dans la culture et les systèmes de l'entreprise, nous avons réécrit notre référentiel de compétences pour clarifier les comportements de leadership inclusif attendus à chaque étape de l'évolution au sein de l'entreprise.
Nous avons fait un travail remarquable de co-création avec notre équipe mais, avec le recul, je regrette de ne pas avoir disposé alors de ces cadres.
Ils regorgent d'exemples de ce que sont ou ne sont pas les comportements inclusifs, et je sais qu'ils auraient mené à de profondes réflexions personnelles, des conversations enrichissantes et des plans d'action concrets.
Cadre pratique 3 : Une phrase guide pour les décisions à prendre sur le moment
Bien que les cadres mentionnés ci-dessus puissent être extrêmement utiles, je les trouve moins efficaces pour m’indiquer comment réagir « sur le moment ».
Je crois que le leadership inclusif ne relève pas toujours d’une réflexion approfondie. C’est la façon dont vous vous présentez chaque jour, dans les moments de pression, lorsque vous commettez une erreur, quand la tension monte…
Dans ces moments-là, lorsque je me sens dépassé ou incertain sur la manière d’agir ou ce qu’il convient de faire, je me surprends à revenir sans cesse à une phrase sur laquelle je suis tombée il y a quelques années :
« Il faut réfléchir à quand se lever pour quelqu’un, quand se tenir à ses côtés et quand se placer derrière lui. »
Se lever pour quelqu’un…
Il existe des situations (du fait du pouvoir, du statut et des privilèges inhérents au rôle de leader ou à certaines identités, par exemple en tant qu’homme blanc) où vous vous retrouvez dans l’obligation de vous exprimer au nom d’une personne ou d’un groupe absent.
Il se peut que vous ayez accès à des espaces, des personnes ou des ressources auxquels ils n’ont pas accès. Votre privilège ou statut peut vous offrir la sécurité de vous exprimer d’une façon qui ne leur est pas permise.
Bien entendu, il est important de le faire sans marginaliser davantage un groupe ou un individu en faisant des suppositions sur leur expérience (de vie) ou leurs préférences.
À quoi cela peut-il ressembler…
- Identifier les biais potentiels et les dénoncer : « Avant de commencer à développer ce site web, avons-nous pensé à son accessibilité pour les personnes en situation de handicap ? » ou « Je ne pense pas que l’on doive imposer que tout le monde active sa vidéo lors de chaque appel. Cela peut être épuisant pour les personnes neurodivergentes ».
- Faire entendre la voix des autres dans la discussion : « C’est vraiment important pour nos collègues LGBTQ+ » ou « Je ne pense pas que nous ayons assez d’expérience sur ce point pour prendre une décision. Nous devons consulter d’abord nos ingénieures pour avoir leur point de vue. »
- Se faire le porte-parole de ceux qui ne sont pas présents : « Nous devrions transmettre cette opportunité d’emploi à Kate pendant son congé maternité. » ou « Ryan serait plus approprié que moi pour cette prise de parole. Il possède une expérience vécue sur le sujet. »
Se lever pour quelqu’un, c’est aussi diriger en première ligne. Cela implique également :
- Utiliser votre pouvoir et vos privilèges pour aborder les problèmes systémiques qui affectent l’inclusion et le sentiment d’appartenance dans votre milieu professionnel (par exemple, analyses de l’équité salariale, lutte contre les biais dans les processus de recrutement, sensibilisation des managers et dirigeants aux biais, mise à disposition de ressources et d’espaces sécurisés pour les groupes historiquement marginalisés, etc.).
- Montrer l’exemple en incarnant les comportements décrits dans les cadres évoqués précédemment.
Se tenir aux côtés de quelqu’un…
De façon fondamentale, j’y vois l’acceptation du fait que l’on ne peut jamais réellement comprendre l’expérience de vie d’autrui, mais que l’on peut écouter attentivement pour comprendre les différences et collaborer pour faire avancer le changement positif.
À quoi cela peut-il ressembler…
- Écouter attentivement vos collègues et tenir compte de leurs retours. Vos politiques et communications utilisent-elles un langage inclusif en matière de genre ? Les gens ont-ils des espaces sûrs pour faire des retours honnêtes ? Célébrez-vous les fêtes et événements culturels divers ? Un changement simple que nous avons instauré fut la possibilité pour chacun d’échanger les jours fériés nationaux contre des dates significatives sur le plan religieux ou culturel pour eux.
- Faire l’effort de vous informer sur l’expérience vécue des autres. Écoutez des podcasts, diversifiez vos fils d’actualité en suivant des personnes qui ne vous ressemblent pas. Lisez des livres — essais et romans. Quelques titres qui m’ont marqué ces dernières années : How to be Less Stupid About Race (Crystal M. Fleming), Don’t Fix Women (Joy Burnford), Minor Feelings (Cathy Park Hong), Me and White Supremacy (Layla F. Saad), Divergent Mind (Jenara Nerenberg).
- Sensibiliser dans votre organisation à ce qu’est le leadership inclusif. Cette responsabilité ne devrait pas reposer sur les épaules de ceux qui ont moins de pouvoir ou de privilèges.
Se placer derrière quelqu’un…
Ce qui a parfois été le plus difficile pour moi, c’était de reconnaître que mon rôle de leader n’était pas de parler à la place de quelqu’un, de le « sauver » ou de le « secourir », mais simplement de rester silencieux et de me retirer.
À quoi cela peut-il ressembler…
Reconnaître quand il faut arrêter de parler
En réunion, invitez les personnes plus discrètes à s’exprimer en leur demandant leur avis si elles n’ont pas encore pris la parole.
Ne vous défendez pas et n’expliquez pas votre comportement lorsque quelqu’un vous fait un retour sur un point d’amélioration pour être plus inclusif. Dites simplement merci et écoutez.
Je reconnais que je n’y arrive pas toujours, mais de plus en plus, j’essaie de me corriger avant que quelqu’un d’autre ne le fasse – « Désolé, je crois que je viens de vous interrompre. Je vais me taire pour vous laisser parler » ou « Oups, je crois que je viens de vous expliquer votre travail d’une façon un peu condescendante. Je vais me taire pour vous laisser continuer. »
Créer une plateforme pour laisser les autres briller
Vous n’avez pas toujours besoin d’être la personne qui annonce la nouvelle politique, fait la présentation ou fait le pitch à la direction. Travaillez en coulisses avec les personnes concernées et trouvez des occasions de les mettre en avant.
Je me souviens lorsqu’on a mené une enquête approfondie et sincère pour connaître l’avis de nos employés sur notre approche de la diversité et de l’inclusion.
En tant que Chief People Officer, j’avais très envie de monter sur scène et de partager les résultats à toute l’entreprise… et pourtant cela aurait été totalement inapproprié.
Mais, en me retirant, l’équipe chargée de présenter les résultats a pu raconter une histoire bien plus authentique et convaincante que je n’aurais jamais pu le faire.
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Allouer du temps et des ressources aux initiatives d’inclusion menées par les employés
Beaucoup de personnes dans votre organisation qui œuvrent pour rendre l’entreprise plus inclusive ne sont pas rémunérées pour ce travail supplémentaire.
Cela s’ajoute généralement à leur travail au quotidien. Nous n’avons pas totalement résolu cela, mais nous avons commencé à faire des progrès pour nous assurer que les personnes engagées sur ce sujet soient reconnues.
Inspirés par ce que nous avions entendu à LinkedIn, nous avons défendu l’idée que les responsables de nos Groupes Ressources d’Employés basés sur l’identité puissent recevoir une prime financière.
Nous avons commencé à réserver de petits budgets pour que ces groupes puissent organiser des activités permettant au reste de l’entreprise de mieux comprendre leurs expériences vécues, ou renforcer les liens au sein de leur collectif. Cela ne s’est pas fait du jour au lendemain, mais a évolué au fil du temps à mesure que nous écoutions attentivement le ressenti des membres de ces groupes.
Un cheminement continu
Devenir un leader inclusif, ce n’est pas une destination où l’on arrive un beau jour, ni un titre que l’on décroche comme une promotion. C’est un processus actif, intentionnel et permanent. Ce n’est pas à vous de décider si l’on vous considère comme tel. Chaque personne avec qui vous travaillez prendra cette décision jour après jour.
Aucun de nous n’est parfait en permanence, et à mesure que le monde, nos organisations et nos collègues évoluent, notre manière de diriger de façon inclusive doit également évoluer. Pour avoir un réel impact dans nos organisations et nos communautés, nous devons chacun continuer d’écouter, d’apprendre et de nous engager avec intention tous les jours.
Quelques ressources supplémentaires pour vous aider à bâtir des environnements de travail plus inclusifs :
- Ce que l’on se trompe à propos de la diversité, de l’équité et de l’inclusion
- Pourquoi les réunions inclusives sont meilleures (et comment les animer)
- Comment définir des objectifs DEI pertinents et évaluer vos progrès efficacement
- Humanisez votre environnement de travail avec les Groupes Ressources d’Employés
