Leadership Inclusif : 3 Cadres Pratiques Pour Inspirer des Comportements Inclusifs
« Alors, comment s'est passée ta réunion d’hommes ? » m’a demandé ma responsable RH, en haussant les sourcils alors qu’elle se dépêchait parmi le flot de personnes quittant la salle de réunion vitrée où nous venions d’avoir notre réunion de direction hebdomadaire.
Son message était parfaitement clair. Avec seulement deux femmes dans l’équipe de 14 personnes dont j’avais hérité lorsque je suis devenu co-directeur général d’une agence de marketing basée à Londres, il était évident qu’il y avait un fossé entre notre discours et la réalité de nos affirmations sur la diversité et l’inclusion au sein de l’entreprise. Et, lors de ma première année à ce poste, j’avais fait peu de choses pour changer cette situation.
J’étais reconnaissant qu’elle se sente suffisamment en sécurité psychologique avec moi pour me le signaler. C’est un point que nous avions travaillé à intégrer dans notre culture au cours de ma première année.
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Je partageais ouvertement mon évaluation de performance avec mon équipe. Les axes de développement de nos directeurs étaient publiés pour que chacun puisse nous tenir responsables et voir que nous travaillions aussi nous-mêmes sur ces sujets.
Nous avions co-créé un ensemble de valeurs d’entreprise avec notre équipe plutôt que de les imposer d’en haut.
Mon co-directeur général (un autre homme blanc) parlait ouvertement de sa thérapie et avait pris un long congé parental afin de montrer l’importance que les hommes aussi bien que les femmes prennent ce temps.
Mais nous n’avions pas encore vraiment abordé ce que nous considérions alors comme les « vrais sujets » : la représentation au sein de la haute direction et le fait de garantir que notre entreprise était vraiment un lieu de travail inclusif.
Une autre conversation quelques semaines plus tard m’a marqué de la même manière. En tant qu’homme blanc hétérosexuel dans une position de pouvoir, désireux de comprendre l’expérience des personnes de l’agence qui ne me ressemblaient pas, j’étais allé déjeuner avec l’une de nos consultantes senior, une femme indienne qui avait déjà exprimé des inquiétudes sur notre capacité à joindre la parole aux actes.
Je savais qu’elle ne masquerait pas la réalité de son vécu pour moi, et ce ne fut pas le cas ! Elle m’a fait ressentir ce que c’était d’être une femme indienne avec un accent, travaillant dans un environnement majoritairement blanc.
Elle m’a aussi rappelé gentiment que je ne pouvais pas compter sur elle (ou sur d’autres membres de l’équipe différents de moi) pour m’éduquer sur leurs vécus. Si je voulais vraiment être un leader inclusif, il fallait que je fasse le travail moi-même et que je reconnaisse le poids que je faisais peser sur les autres en leur demandant de m’éduquer.
Elle m’a conseillé de lire « White Like Me » de Tim Wise. Je l’ai lu, et ce fut le début de mon apprentissage continu pour prendre conscience de ma blancheur, de mes privilèges et de la façon dont je contribue à des systèmes qui fonctionnent en ma faveur et au détriment de ceux qui ne me ressemblent pas.
Quelques semaines après ces deux discussions, nous avions examiné la structure de gestion et pris des mesures immédiates pour faire évoluer l’équipe. Au fil du temps, cela a donné naissance à un groupe de directeurs clients les plus hauts placés de l’agence, dont beaucoup n’étaient pas à la tête de services ou d’équipes.
Nous avons demandé à trois hommes de quitter l’équipe de direction pour se concentrer sur leurs clients. Trois femmes dirigeant de grandes équipes ont été invitées à rejoindre le groupe. C’était un moment important pour nous, montrant à tous notre volonté de changer les choses.
Nous avancions dans la bonne direction, mais j’avais pleinement conscience que, dans la salle, tous les visages sauf un étaient blancs, comme moi. Le chemin restait encore long. J’ai compris à quel point j’étais encore loin d’être un leader véritablement inclusif.
Apparemment, je ne suis pas le seul dans ce cas. D’après des recherches récentes, 66 % des dirigeants surestiment leurs efforts en matière d’inclusion et seulement 31 % des employés trouvent que leurs dirigeants sont efficaces pour créer un environnement d’équipe inclusif.
Les platitudes pleines de bonnes intentions conseillent aux leaders de « faire le travail », « avoir les conversations difficiles », « commencer par eux-mêmes », et « comprendre que c’est un voyage tout au long de la vie ». Ce sont de bons conseils, mais ils n’aident pas nécessairement à savoir par où commencer ou comment progresser.
D’après mon expérience, apprendre à diriger de façon inclusive commence par comprendre à quoi ressemble un bon leadership.
J’ai tout particulièrement apprécié, ces dernières années, les efforts visant à mieux définir ce qu’est un leadership inclusif accompli, ainsi que le développement de cadres conceptuels réfléchis qui codifient les comportements spécifiques favorisant un leadership inclusif.
Dans cet article, je partage plusieurs cadres de référence qui, je l’espère, vous inspireront à réfléchir à la façon dont vous vous positionnez en tant que leader.
Mon souhait est que vous preniez un instant pour les lire et réfléchir à votre axe d’amélioration, les utilisiez comme support lors des entretiens de développement (pour vous et votre équipe) et fixiez des objectifs pour renforcer vos compétences dans cette compétence managériale essentielle.
Que signifie être un leader inclusif ?
La définition de ce que signifie être un leader inclusif a évolué ces dernières années, mais le sujet du leadership inclusif donne toujours le ton dans les conférences sur le leadership.
En repensant à mes premières années en tant que directeur général, je reconnais mes propres efforts pour être un « leader inclusif » dans des définitions qui évoquent « la valorisation des contributions des membres de l’équipe », « la volonté de créer une atmosphère dans laquelle chacun a le sentiment que son opinion compte » et « la priorité donnée à la collaboration et à la communication ouverte pour prendre des décisions et résoudre les problèmes professionnels ».
Des personnes suffisamment courageuses et bienveillantes pour souligner mes préjugés et mes lacunes en matière de connaissances m’ont aidé à comprendre que le véritable leadership inclusif est intrinsèquement plus activiste et urgent.
Shakenna Williams, directrice exécutive du Center for Women’s Entrepreneurial Leadership (CWEL) de Babson, fait remarquer que les leaders inclusifs doivent diriger sans parti pris. Ils « s’engagent de façon authentique envers la diversité, l’inclusion et l’équité. Ils cherchent à comprendre d’autres cultures, à remettre en question le statu quo et à être des défenseurs de l’équité pour tous. »
Dans cette optique, voici trois cadres pratiques que vous pouvez utiliser pour devenir un leader plus inclusif.
Cadre pratique 1 : Les six C du leadership inclusif
En 2016 (un an après que j’ai pris mes fonctions de directeur général), Deloitte soulignait la diversification croissante des marchés, des clients, des idées et des talents comme des raisons essentielles pour lesquelles les leaders doivent développer leurs compétences en leadership inclusif.
Ils détaillent six traits distinctifs du leadership inclusif, soulignant que les leaders qui modèlent ces comportements le font avant tout parce que ces objectifs sont en accord avec leurs valeurs personnelles, et dans un second temps parce qu’ils croient en la pertinence, pour l’entreprise, de bâtir des organisations plus inclusives.
Le modèle est utile car il détaille chaque trait à travers des éléments spécifiques, en les reliant à des comportements que les leaders devraient adopter devant les autres.
Par exemple, le « courage » est décliné en « humilité » pour reconnaître ses propres lacunes en matière de connaissances et « audace » pour « parler de ses propres limites de façon très personnelle ».
En réfléchissant à ce que j’ai bien fait ou non au fil des années, je me rends compte qu’en partie, c’est ce que j’essaie de faire en rédigeant cet article.
En parlant de mon propre parcours, je crains que certains considèrent mes réflexions comme de « l’autocongratulation ». J’espère (et je suis finalement convaincu) qu’en étant transparent sur ce que j’ai appris, et sur les erreurs que j’ai commises et que je continue de commettre, je pourrai autoriser ou servir de déclencheur pour que d’autres fassent de même.
Cadre pratique 2 : Une approche fondée sur les points forts pour le leadership inclusif
J’ai récemment découvert un autre excellent cadre que peuvent utiliser les leaders cherchant à renforcer leur inclusivité.
Salwa Rahim-Dillard propose une approche axée sur les points forts où chacun peut identifier ses forces comportementales afin d’établir une feuille de route pour devenir un leader plus inclusif, en se concentrant particulièrement sur la relation avec les employés BIPOC.
Je trouve ce modèle particulièrement utile car il permet de préciser des comportements très spécifiques du leadership inclusif, afin que les dirigeants puissent évaluer leurs compétences (faible, moyen ou bon) pour chaque comportement et se fixer des objectifs d’amélioration.
Après ma période en tant que codirecteur général, j’ai pris un rôle plus vaste, celui de Chief People Officer à l’échelle mondiale.
Dans le but d’ancrer les comportements inclusifs dans la culture et les systèmes de notre entreprise, nous avons réécrit notre référentiel de compétences pour préciser les comportements de leadership inclusif attendus des collaborateurs au fur et à mesure de leur évolution dans la société.
Nous avons fait un excellent travail de co-construction avec notre équipe mais, avec le recul, j’aurais aimé avoir également ces cadres à disposition.
Ils regorgent d’exemples de ce à quoi ressemblent (ou non) les comportements inclusifs, et je sais qu’ils auraient amené à une réflexion personnelle profonde, à des discussions stimulantes et à la planification d’actions.
Cadre pratique n°3 : Une phrase guide pour orienter les décisions à prendre sur le moment
Bien que les cadres mentionnés ci-dessus puissent être incroyablement utiles, je les trouve moins pertinents lorsqu’il s’agit de savoir comment agir « sur le moment ».
Je crois que le leadership inclusif ne repose pas toujours sur une planification réfléchie. Cela se joue dans la façon dont vous vous présentez chaque jour, dans les moments de pression, quand vous faites une erreur, quand la tension monte…
Dans ces moments-là, quand je me sens dépassé·e ou incertain·e quant à la manière d’agir ou de quoi faire, je me surprends à revenir encore et encore sur une phrase sur laquelle je suis tombé·e il y a quelques années :
« Il faut réfléchir à quand se lever pour quelqu’un, quand se tenir à ses côtés et quand se tenir derrière lui. »
Se lever pour quelqu’un…
Il arrive parfois (du fait du pouvoir, du statut et des privilèges associés à un poste de leader ou à son identification de certaines manières — par exemple, en tant qu’homme blanc) que vous vous retrouviez dans une situation ou un espace où il est nécessaire de prendre la parole au nom d’une personne ou d’un groupe absent.
Vous pouvez avoir accès à des espaces, des personnes ou des ressources qui ne sont pas à la portée de tous. Votre privilège ou votre position peut vous offrir une sécurité pour prendre la parole d’une façon que d’autres ne peuvent pas.
Bien sûr, il est important de le faire sans marginaliser davantage un groupe ou un individu en faisant des suppositions sur leurs vécus ou leurs préférences.
À quoi cela peut-il ressembler…
- Identifier les biais potentiels et les dénoncer : « Avant de commencer à développer ce site web, avons-nous pensé à son accessibilité pour les personnes en situation de handicap ? » ou « Je ne pense pas que nous devrions imposer que tout le monde ait sa caméra allumée à chaque appel. Cela peut être éprouvant pour les personnes neurodivergentes. »
- Donner la parole à ceux qui ne sont pas là : « C’est vraiment important pour nos collègues LGBTQ+ » ou « Je ne pense pas que nous ayons suffisamment d’expérience sur ce sujet pour prendre une décision. Nous devons d’abord consulter nos ingénieures avant de recueillir leur point de vue. »
- Plaider pour ceux qui ne peuvent pas être présents : « Nous devrions envoyer cette offre d’emploi à Kate pendant son congé maternité. » ou « Ryan serait plus adapté que moi pour cette prise de parole. Il a une expérience vécue sur le sujet. »
Se lever pour quelqu’un signifie aussi ouvrir la voie en première ligne. Cela inclut également :
- Utiliser votre pouvoir et vos privilèges pour agir sur les problématiques structurelles qui impactent l’inclusion et le sentiment d’appartenance au sein de votre organisation (par exemple : analyse de l’équité salariale, traitement des biais dans les processus de recrutement, sensibilisation des leaders et managers aux biais, mise à disposition de ressources et d’espaces sûrs pour les groupes historiquement marginalisés, etc.).
- Montrer l’exemple en incarnant les comportements détaillés dans les cadres évoqués précédemment.
Se tenir aux côtés de quelqu’un…
Pour moi, cela consiste avant tout à accepter que l’on ne pourra jamais réellement comprendre l’expérience de vie de quelqu’un d’autre, mais que l’on peut écouter avec attention afin de saisir les différences et œuvrer ensemble pour impulser des changements positifs.
À quoi cela peut-il ressembler…
- Écouter réellement vos collègues et agir en fonction de leurs retours. Vos politiques et communications utilisent-elles un langage inclusif en termes de genre ? Existe-t-il des espaces sûrs où les personnes peuvent s’exprimer librement ? Célébrez-vous différentes fêtes et événements culturels ? Un changement simple pour nous a été de permettre à chacun de remplacer un jour férié national par une date religieuse ou culturellement importante à ses yeux.
- Prendre l’initiative de vous éduquer sur les expériences vécues par les autres. Écoutez des podcasts et diversifiez vos sources sur les réseaux sociaux en suivant des personnes différentes de vous. Lisez des livres – essais ou romans. Voici quelques titres qui m’ont particulièrement marqué·e : How to be Less Stupid About Race (Crystal M. Fleming), Don’t Fix Women (Joy Burnford), Minor Feelings (Cathy Park Hong), Me and White Supremacy (Layla F. Saad), Divergent Mind (Jenara Nerenberg).
- Sensibiliser les personnes de votre organisation à ce qu’est un leadership inclusif. Cette responsabilité ne devrait pas incomber à celles et ceux qui détiennent moins de pouvoir ou de privilèges.
Se tenir derrière quelqu’un…
Ce qui m'a peut-être semblé le plus difficile, c’était de reconnaître que mon rôle de leader n’était pas de parler à la place de quelqu’un, de le « sauver » ou de le « protéger », mais tout simplement de rester silencieux et de me retirer.
À quoi cela peut-il ressembler…
Reconnaître quand il faut arrêter de parler
Lors des réunions, invitez les personnes plus discrètes à prendre la parole en leur demandant leur avis si elles ne se sont pas encore exprimées.
Ne vous justifiez pas et n’expliquez pas votre position lorsque quelqu’un vous fait un retour sur ce que vous pourriez changer pour être plus inclusif. Remerciez et écoutez.
J’admets que je ne fais pas toujours les choses parfaitement, mais de plus en plus, j’essaie de me rappeler à l’ordre avant que quelqu’un d’autre ne le fasse : « Désolé·e, je crois que je viens de t’interrompre à l’instant. Je vais me taire pour que tu puisses t’exprimer » ou bien « Aïe, je pense que je viens de t’expliquer comment faire ton travail. Je vais me taire pour te laisser continuer. »
Créer une plateforme pour que d’autres brillent
Vous n’avez pas toujours besoin d’être la personne qui annonce la nouvelle politique, fait la présentation ou soumet le projet à la direction. Travaillez en coulisses avec vos collègues et trouvez des occasions de leur donner le devant de la scène.
Je me souviens lorsqu’on a mené une analyse approfondie et authentique sur l’avis des employés concernant notre approche de la diversité et de l’inclusion.
En tant que Directrice des Ressources Humaines, j’avais hâte de monter sur scène et de partager les résultats avec toute l’entreprise… et cela aurait été totalement inapproprié de ma part.
Mais, en me mettant en retrait, l’équipe qui a présenté les résultats a pu raconter une histoire plus authentique et captivante que je n’aurais jamais pu le faire moi-même.
Fournir du temps et des ressources pour les initiatives d’inclusion portées par les employés
Nombreuses sont les personnes dans votre organisation qui travaillent dur sur des projets visant à rendre l’entreprise plus inclusive sans être rémunérées pour ce travail supplémentaire.
Cela s’ajoute généralement à leur travail quotidien. Nous n’avons pas totalement réussi sur ce point, mais nous avons commencé à progresser en veillant à ce que les personnes qui participaient à cette démarche soient reconnues pour leurs efforts.
Inspirés par ce que nous avions entendu à propos de LinkedIn, nous avons construit un argumentaire pour que les responsables de nos groupes-ressources d’employé·es fondés sur l’identité puissent recevoir une prime financière.
Nous avons commencé à allouer de petits budgets à ces groupes afin de coordonner des activités permettant de sensibiliser le reste de l’entreprise à leurs expériences vécues, ou pour encourager la cohésion au sein de leur groupe. Cela ne s’est pas fait du jour au lendemain, mais a progressé à mesure que nous prêtions une grande attention au ressenti des membres de ces groupes.
Un parcours continu
Devenir un manager inclusif n’est pas une destination que l’on atteint un jour, ni un titre que l’on obtient, comme une promotion. C’est un processus actif, intentionnel, et permanent. Ce n’est pas à vous de décider si vous êtes perçu·e comme tel·le. Ce sera décidé chaque jour par chacune des personnes avec qui vous travaillez.
Personne n’y parvient parfaitement tout le temps, et à mesure que le monde, nos organisations et les personnes qui nous entourent évoluent, notre approche du leadership inclusif doit évoluer elle aussi. Pour avoir un réel impact dans les organisations et les communautés dont nous faisons partie, nous devons continuer à écouter, à apprendre et à agir avec intention au quotidien.
Voici quelques ressources supplémentaires pour vous aider à bâtir un environnement de travail plus inclusif :
- Ce que l’on se trompe à propos de la diversité, de l’équité et de l’inclusion
- Pourquoi les réunions inclusives sont meilleures (et comment les diriger)
- Comment définir des objectifs DEI pertinents et mesurer votre progression efficacement
- Humanisez votre lieu de travail grâce aux groupes-ressources d’employé·es
