Planification de la succession : votre guide essentiel 2026
Le taux de rotation élevé au niveau du comité de direction et les licenciements massifs ont laissé des organisations avec des lacunes managériales et des postes clés vacants durant des mois, alors que les équipes fonctionnent dans un état de flottement, craignant de s’engager dans une direction pour qu’un nouveau dirigeant vienne finalement tout changer.
Cela arrive souvent parce que les organisations sous-utilisent (ou n’utilisent pas du tout) un outil qui pourrait leur être le plus utile : la planification de la relève.
Qu’est-ce que la planification de la relève ?
La planification de la relève consiste à développer vos processus d’évaluation du talent et vos programmes de développement du leadership de concert avec une matrice de planification qui cartographie les successeurs potentiels pour les postes clés. En termes simples, la planification de la relève, c’est bâtir votre plan de relève.
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Lorsque les dirigeants ou d’autres collaborateurs-clés quittent l’entreprise pour quelconque raison, il est essentiel de s’assurer d’avoir des talents « prêts à prendre la relève » identifiés pour pouvoir les remplacer rapidement. C’est là que votre stratégie de planification de la relève entre en jeu.
Les avantages de la planification de la relève
Les avantages d’une planification de la relève efficace sont nombreux, parmi lesquels :
- Renforcer la stratégie d’entreprise à long terme grâce à une analyse continue des talents et à leur alignement
- Minimiser les perturbations face au changement
- Préserver la connaissance institutionnelle et exploiter le capital intellectuel en favorisant la promotion interne
- Favoriser l’émergence de leaders plus compétents via le développement ciblé des compétences
- Améliorer la rétention des talents critiques en offrant une meilleure visibilité sur l’évolution de carrière
- Accroître la motivation grâce à des programmes de développement professionnel personnalisés
Aucune entreprise n’est vraiment à l’abri du futur, surtout dans l’environnement économique et commercial actuel très perturbateur. Cependant, celles qui identifient et développent en continu leurs viviers de talents sont plus aptes à anticiper et à traverser les changements initiés aussi bien en interne qu’en externe.
C’est pourquoi votre stratégie de planification de la relève est essentielle pour limiter les risques et maximiser vos chances de réussite sur le long terme.
Même s’il est tentant de vouloir bâtir une planification de la relève pour l’ensemble de l’organisation, il est essentiel de commencer par les postes critiques.
Le processus de planification de la relève
Votre processus de planification de la relève doit s’intégrer à une stratégie globale de gestion des talents, incluant un modèle de compétences managériales bien défini qui se retrouve dans des fiches de poste claires ainsi que des revues de talents régulières.
Au cours du processus de planification de la relève, vous définissez et identifiez les postes critiques, évaluez ou réévaluez les compétences clés requises pour chacun d’eux, identifiez votre vivier de talents et leur niveau de préparation, concevez des plans de développement pour accélérer leur préparation et recrutez afin de combler les lacunes.
Grâce à la diversité des solutions technologiques disponibles pour vous aider à structurer votre planification de la relève, il est possible pour les responsables RH d’instaurer cette pratique à tous les niveaux de l’organisation.
Pour débuter, l’essentiel est surtout de disposer d’une relève solide pour vos postes les plus stratégiques.
Étape 1 : Définir et identifier les postes critiques
Dans un premier temps, vous devez définir ce qui rend un poste « critique » dans votre organisation. L’objectif est de déterminer les postes dont la vacance prolongée aurait les conséquences les plus néfastes pour la structure. Ce sont ceux qui ont l’impact le plus fort et sont les plus difficiles à remplacer.
Deux principaux types de fonctions sont à considérer :
- Les postes de direction qui ont le plus large périmètre.
- Les postes très spécialisés qui sont essentiels à l’innovation ou à la continuité de l’activité.
Il est logique de commencer par les postes de direction : ils requièrent un ensemble de compétences et d’expériences très varié, ils sont très visibles et difficiles à remplacer. De plus, il faut des plans de développement complexes pour préparer des managers plus juniors à occuper ces rôles.
Les postes spécialisés peuvent être oubliés parce qu’ils ne sont pas toujours les plus élevés dans la hiérarchie. Parfois, il peut même s’agir de postes d’experts individuels.
Considérez ces spécialistes comme des employés porteurs de charge. Leur absence peut provoquer une défaillance structurelle majeure. Vacants, ces postes sont difficiles à combler, et préparer des remplaçants exige souvent une formation formelle ou une exposition interfonctionnelle.
N'oubliez pas que les postes critiques peuvent provenir de n’importe quelle fonction ou département au sein de votre organisation. Le plan de succession pour vos postes critiques sera géré de façon centralisée, souvent par le DRH/Directeur(trice) des Ressources Humaines (CHRO/CPO) avec le soutien de leurs partenaires RH (HRBPs).
Les discussions sur la succession ainsi que la responsabilité de constituer une réserve de talents pour les postes critiques relèvent en fin de compte de l’équipe de direction exécutive.
Étape deux : Évaluer ou réévaluer les compétences clés pour chaque poste
Ensuite, vous devez évaluer ou réévaluer les compétences clés pour chaque poste. Idéalement, la fiche de poste inclut les compétences — techniques, managériales et autres — nécessaires.
Si ce n’est pas le cas, une partie de cette étape consistera à rédiger une fiche de poste.
Même si vous avez déjà une fiche de poste, il est temps de réévaluer si les compétences requises ont changé ou évolué, en particulier si vous ne les avez pas revues depuis plusieurs années.
Voici quelques questions à se poser en examinant les compétences :
- Les compétences clés ont-elles évolué en raison d’un changement de stratégie, de bouleversements sectoriels ou de perturbations de l’environnement mondial ? Quelles nouvelles compétences sont requises ?
- Quelles compétences techniques (hard skills) et comportementales (soft skills) les candidats doivent-ils posséder pour réussir dans ce poste ?
- Après avoir observé les résultats d’autres personnes dans ce poste, quelles exigences sont non négociables ? Quelles compétences ou expériences sont moins critiques ?
- Selon la personne actuellement en poste, quelles sont les forces jugées les plus importantes pour le succès dans cette fonction ?
Étape trois : Identifier vos talents potentiels et leur niveau de préparation
Maintenant que vous avez identifié vos postes critiques, il est temps de commencer à remplir le tableau de succession (bench chart) pour chaque poste. En réfléchissant aux successeurs potentiels, il est important de prendre en compte leur niveau de préparation.
Pensez aux talents selon ces trois catégories :
- Prêt maintenant – peut occuper le poste immédiatement avec un plan d'intégration complet
- Horizon 1-2 ans – sera prêt dans un à deux ans
- Horizon 3-5 ans — sera prêt dans trois à cinq ans
En bonne pratique, et selon la taille de votre organisation, vous devriez viser à avoir au moins une personne prête immédiatement, deux à trois personnes pour l’horizon 1-2 ans, et quatre ou plus à l’horizon 3-5 ans à tout moment.
Il est important de vérifier que les personnes inscrites sur le tableau de succession pour certains postes ont réellement l’ambition de pourvoir ces postes.
Ce n’est pas parce que vous pensez que quelqu’un ferait un excellent travail dans un poste qu’il ou elle souhaite réellement l’occuper.
À l’horizon 3-5 ans, il se peut qu’une personne figure sur le bench de succession pour plusieurs postes. Souvent, les compétences que vous développerez dans le cadre de leur plan de progression la prépareront à plusieurs fonctions.
Arrivé à l’horizon 1-2 ans, les expériences présentes dans le plan doivent être beaucoup plus ciblées en vue d’un poste précis.
Au stade « prêt maintenant », une personne ne doit être positionnée que sur un seul poste. Si elle est l’unique bench pour plusieurs rôles, vous n’avez en réalité pas de bench prêt maintenant pour ces postes, car une personne ne peut occuper plusieurs fonctions à la fois.
Mettre la même personne comme bench « prêt maintenant » pour plusieurs postes crée un faux sentiment de sécurité alors que vous n’êtes pas vraiment préparé.
Une fois que vous avez commencé à constituer un bench pour vos postes critiques, vous pouvez étendre progressivement la planification de la succession à d’autres parties de l’organisation, équipe par équipe.
Le plan de succession du service ou département sera géré par le manager sénior et son HRBP. Les discussions et la responsabilité de la constitution du bench au sein du service/département relèvent de cette équipe dirigeante.
Étape quatre : Élaborez des plans de développement pour accélérer la préparation
Chaque personne sur votre tableau de succession doit avoir un plan de développement. L’objectif est de maintenir un vivier de talents immédiatement opérationnels au sein de l’organisation. Structurez leur plan selon leur niveau de préparation actuel.
- Prêt maintenant – proposez des expériences de développement et une exposition accrue (exemple : occasions de présenter au conseil d’administration ou lors de conférences sectorielles ; entretiens formels de mentorat avec le CEO ; accompagnement par un coach exécutif, etc.) pour maintenir leur motivation et leur progression jusqu’à ce que le poste soit ouvert.
- Horizon 1-2 ans – élaborez un plan de développement ciblé, axé sur des expériences (ex. missions à fort enjeu, augmentation du périmètre, occasions de mentorat d’autres leaders, etc.).
- Horizon 3-5 ans – créez un plan de développement professionnel associant apprentissage formel, mentorat et expériences de développement (ex. formations, participation à des conférences, implication dans des initiatives internes, accompagnement par un coach dédié, etc.).
Un tableau de relève est un document vivant, et s’assurer d’avoir en permanence des personnes à chaque niveau de préparation est un objectif sur le long terme. Faites-en une pratique régulière en effectuant les actions suivantes :
- Identifiez continuellement les employés actuels qui constituent la relève pour vos postes critiques
- Évaluez les employés à partir de vos compétences en leadership – leur niveau de compétence actuel et leur potentiel de développement.
- Ayez des conversations fréquentes avec chaque employé afin de discuter de leur performance, de leurs aspirations professionnelles, de leur trajectoire actuelle et des opportunités de développement.
- Élaborez en collaboration une feuille de route de carrière pour chaque employé, en les exposant idéalement à des missions enrichissantes qui les poussent à se dépasser au-delà de leurs capacités actuelles.
Les plans de développement que vous créez sont le carburant qui garantira que votre processus de succession est actif et que votre plan n’est pas simplement une formalité administrative.
Étape cinq : Recrutez pour combler vos manques
Irrémédiablement, surtout lorsque vous commencez à planifier activement la relève, il y aura des lacunes sur votre tableau de relève – des cases vides où vous n’avez simplement pas le talent nécessaire dans votre organisation. C’est là que votre plan devient un outil essentiel pour votre stratégie d’acquisition des talents.
Il ne s’agit pas simplement de recruter quelqu’un de l’extérieur lorsque vous n’avez personne dans la catégorie « prêt à occuper le poste » pour un rôle. Cela signifie que vous intégrez de nouveaux talents plus tôt dans le parcours afin de pouvoir les accompagner et les développer pour qu’ils deviennent les futurs leaders de votre organisation.
La gestion continue de la performance et le développement des employés — en particulier le développement du leadership — doivent être intégrés dans votre stratégie de gestion des talents dès le début de l’intégration des nouvelles recrues.
Créez des descriptions de poste claires incluant des compétences alignées avec le modèle de compétences de votre entreprise
Intégrer la planification de la relève dans vos pratiques et technologies de gestion des talents vous donne une feuille de route dynamique pour garantir que vous disposez à tout moment de leaders prêts à occuper de nouveaux postes. C’est le meilleur moyen d’assurer la stabilité et la croissance de votre organisation, aujourd’hui et à l’avenir.
Vous devez toujours chercher à recruter des candidats à haut potentiel possédant des compétences ou une expérience très recherchées, afin d’apporter de nouvelles perspectives. Ceci est particulièrement vrai si certaines catégories démographiques sont sous-représentées dans votre organisation ; le recrutement fondé sur la diversité, l’équité et l’inclusion (DEI) peut alors aider à rétablir l’équilibre.
Gardez un œil sur la concurrence et les références du secteur, et faites appel à de nouveaux talents pour de nouveaux postes et les postes clés pour lesquels vous ne disposez pas actuellement d’une solide relève.
Des pratiques de recrutement réfléchies vous garantiront d’avoir toujours un vivier de talents dans lequel puiser lorsque vous devez pourvoir des postes.
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