Comment donner un retour : 5 façons de rester constructif dans les conversations difficiles
La preuve est là. La plupart des managers ne savent pas comment donner un feedback efficacement.
Une enquête menée par Interact a révélé que 69 % des managers ne sont pas à l'aise pour communiquer avec les employés, tandis que 37 % ont répondu qu’ils étaient mal à l’aise à l’idée de donner un retour direct sur la performance des employés.
Que vous donniez un retour en direct lors d’un entretien en face à face ou que vous mettiez en place des équipes pour donner un feedback asynchrone via un outil d’enquête auprès des employés, la communication autour de la performance est un élément clé du succès organisationnel porté par les dirigeants.
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5 façons de donner un feedback
Un feedback efficace est la pierre angulaire du développement professionnel et personnel. Il favorise l'amélioration, encourage la communication et construit la confiance. Cependant, la manière dont le feedback est formulé est aussi importante que le contenu du feedback lui-même.
Les moyens efficaces pour gérer les employés difficiles commencent souvent par un feedback direct, constructif et orienté vers des solutions.
Nous allons examiner 5 techniques qui maximisent l'impact de vos retours. Que vous soyez manager, collègue ou mentor, ces stratégies sont conçues pour garantir que votre feedback soit constructif, empathique et porteur.
- Avoir les conversations difficiles dès que possible
- Consigner par écrit les objectifs, attentes et feedback
- Éliminer toute ambiguïté
- Tirer parti de la science du cerveau
- Encourager le feedback continu
1. Avoir les conversations difficiles dès que possible
Bien que notre cerveau soit programmé pour éviter les conflits, l’honnêteté et la responsabilisation sont les seuls moyens de communiquer efficacement avec les employés.
Tout le monde aime recevoir des retours positifs, mais il peut être émotionnellement difficile de s’asseoir avec un membre de l’équipe pour lui expliquer où il ne répond pas aux attentes. De la même façon, personne n’aime recevoir des retours négatifs non plus.
L’art de la critique constructive
D’après mon expérience dans le coaching de managers et de leaders, j’ai constaté que la plupart des managers rechignent à avoir les conversations difficiles parce qu’ils ne veulent pas que les gens « se sentent mal » et craignent une réaction négative au feedback critique.
En conséquence, les managers n’abordent pas directement leurs préoccupations avec un membre de l’équipe. Lorsqu'ils viennent à moi pour demander de l’aide, la sous-performance d’un employé a atteint un niveau tel qu’ils estiment qu’il n’est plus possible de redresser la situation.
Conseils pratiques
Voici quelques astuces pour que vos critiques soient bien reçues et aient de l’impact.
- Donnez un feedback en temps voulu – N’attendez pas qu’ils aient changé de tâche ou pris de mauvaises habitudes.
- Cadrer la discussion autour de leur réussite – Valoriser le potentiel de l’employé et la qualité de son travail sera plus efficace que de se focaliser sur ses erreurs et de le mettre en insécurité.
- Soyez direct et clair – Une approche trop timorée ne fera que semer la confusion et vous empêcher d’être entendu. Privilégiez l’honnêteté et la clarté, c’est toujours préférable.
- Montrez de l’empathie – On ne sait jamais ce que vit une personne en dehors du travail. N’oubliez pas qu’il s’agit d’un être humain qui peut rencontrer des soucis personnels, de santé, ou relationnels, visibles ou invisibles.
Selon Gallup, 98 % des employés ne seront pas engagés si leur manager ne leur donne que peu ou pas de feedback. Ainsi, un feedback constructif est indispensable pour stimuler la performance et l’engagement.
2. Consigner par écrit les objectifs, attentes et feedback
Le meilleur moyen d’éliminer toute ambiguïté sur les attentes, c’est de tout noter à un endroit facilement accessible à toutes les parties. Cela vaut non seulement pour le feedback, mais aussi pour les objectifs et attentes concernant les membres de l’équipe.
Il est fortement recommandé aux managers d’organiser des entretiens réguliers en tête-à-tête avec chacun de leurs subordonnés directs, idéalement chaque semaine. Je préconise l’utilisation d’un modèle d’entretien individuel (1:1) à partager et à mettre à jour avant chaque réunion récurrente afin d’aligner tout le monde et de garantir le suivi.
Pour rassembler attentes et feedback, l’utilisation d’outils d’évaluation des employés permet de fonder ses retours sur des indicateurs de performance mesurables.
Les avantages d’un modèle
L'utilisation d'un modèle de réunion individuelle 1:1 permet d'organiser la conversation, de clarifier les priorités et de suivre les progrès réalisés par rapport aux objectifs au fil du temps. C'est également un excellent moyen de préparer un collaborateur direct à un entretien de feedback à venir.
Il arrive parfois que les managers doivent rencontrer séparément un membre de l'équipe pour faire le point sur un incident ou avoir une discussion formelle sur la performance.
Voici comment aborder ce type de conversation :
- Organisez le feedback en au moins 3, mais pas plus de 5, thèmes avec des exemples concrets pour chaque domaine de sous-performance ou de comportement à corriger.
- Indiquez l’impact que cette sous-performance ou ce comportement spécifique a sur les clients, les parties prenantes et les collègues.
- Soyez le plus précis possible, avec des exemples concrets de ce que vous avez observé et de ce que vous aimeriez voir à la place.
- Recueillez les suggestions de l’employé, notamment ses idées sur la manière d’améliorer la situation et les engagements qu'il est prêt à prendre pour l’avenir.
- Affirmez votre soutien à l’employé, en rappelant que votre objectif est de favoriser sa réussite et que vous êtes là pour fournir des ressources et des conseils tout au long du parcours.
- Définissez les prochaines étapes, en fournissant des points d’action et des mesures à prendre qui soient clairs pour les deux parties.
Conseil Pratique
Lors d’une discussion plus formelle, veillez à faire un suivi avec un compte rendu écrit par e-mail.
J’aime utiliser un script qui commence ainsi : « Je souhaite récapituler notre conversation d’aujourd’hui en résumant ce dont nous avons discuté et les étapes que nous allons suivre. »
Cela confirme l’alignement entre le manager et le membre de l’équipe et offre une référence à consulter ultérieurement.
3. Éliminer l’Ambiguïté : Traiter la Sous-performance en Identifiant l’Écart
Dans certains rôles, il est facile d’identifier les domaines de sous-performance. Par exemple, un commercial atteint ou n’atteint pas ses objectifs. Mais que faire si les résultats et la performance globale sont moins tangibles, comme dans un poste en finance ou en RH ?
Il peut être difficile pour les managers de décrire précisément ce qui ne va pas chez un collaborateur direct dans ces fonctions, surtout lorsqu'il s'agit de compétences comportementales. Mais la précision et la clarté sont essentielles pour toute stratégie d’amélioration de la performance.
Conseil Pratique
Le modèle « Crucial Accountability » propose une méthode simple pour surmonter ce défi :
- Décrivez l’attente
- Décrivez ce que vous observez et qui diffère de l’attente
- L’espace entre les deux est ce que l’on appelle « l’écart ».
La conversation qui suit doit porter sur ce que l’employé doit faire pour combler cet écart.
Ont-ils besoin de ressources ou d’un accompagnement supplémentaire ? Est-ce une question de développement de compétences ?
Pour que l’employé puisse pleinement répondre aux attentes, il faut que l’idée de la réussite soit la plus claire possible pour lui.
4. Tirer Parti de la Science du Cerveau
David Rock, fondateur du NeuroLeadership Institute, a introduit le modèle SCARF comme outil de référence pour collaborer avec les autres, notamment donner et recevoir du feedback.
L’idée est simple : si le cerveau perçoit ce que vous allez dire comme une menace sociale, il passera en mode « état d’éloignement », c’est-à-dire un état d’esprit du type combat ou fuite, et empêchera l’employé d’assimiler ce que vous êtes sur le point de lui dire.
Selon le modèle SCARF, les 5 domaines les plus déclencheurs socialement sont :
- Statut – notre importance relative aux yeux des autres. Exemple : « Suis-je valorisé(e) ? Mon avis compte-t-il ? »
- Certitude – capacité de prévoir ce qui va arriver ensuite. Exemple : « Que réserve l'avenir pour mon poste ou pour l'entreprise ? »
- Autonomie – notre sentiment de contrôle sur les événements. Exemple : « Ai-je les outils nécessaires pour déterminer moi-même le résultat ? Puis-je prendre mes propres décisions ? »
- Affiliation – à quel point nous nous sentons en sécurité avec les autres. Exemple : « Puis-je faire confiance à mon entourage ? Fais-je partie de l’équipe ? »
- Équité – Perception d’un traitement équitable. Exemple : « Suis-je traité(e) de la même façon que mes collègues ? »
Si une réponse négative déclenche un “mode Éloignement” dans le cerveau, l’employé sera distrait, perturbé et il est probable qu’il ne retiendra pas grand-chose de ce que vous lui direz par la suite.
Conseils Pratiques
L’objectif est d’aborder la discussion et de présenter le retour d’expérience de manière à ce que le cerveau de l’employé passe en mode « Approche ». Ainsi, le cerveau est en mesure de penser clairement, de recevoir des idées et de résoudre des problèmes.
Voici quelques suggestions pour favoriser un état Approche lors d’une séance de feedback :
- Donner un préavis et un ordre du jour clair avant la réunion
- La séance de feedback doit se tenir en face-à-face (ou par Zoom) afin que l’employé puisse voir le langage corporel et les expressions du manager
- Demander à l’employé si c’est un bon moment pour avoir une conversation de feedback
- Aborder la discussion dans une optique de soutien
- Formuler aussi des retours positifs, informer l’employé de ce qu’il fait bien.
5. Favoriser une culture de feedback continu et célébrer les succès
Une culture de la rétroaction continue signifie que le feedback ne commence ni ne s’arrête aux entretiens d’évaluation. Cela signifie que les dirigeants comme les employés demandent du feedback de façon régulière, et que la culture organisationnelle considère normal de discuter du feedback fréquemment.
Cela signifie former vos managers à demander régulièrement du feedback à leurs équipes. Cette stratégie présente de nombreux avantages :
- Crée un environnement de confiance
- Permet de traiter de manière proactive les points de vigilance
- Améliore les compétences de communication des managers et des membres de l’équipe
- Donne aux employés les moyens de piloter leur propre développement en pouvant traiter les défis rencontrés.
Conseils Pratiques
Œuvrer pour une culture du feedback continu ne doit pas forcément être une grande initiative formelle. Cela commence par des dirigeants qui donnent et demandent du feedback régulièrement. Dans mon entreprise actuelle, nous procédons de la manière suivante :
- Encourager les managers à reconnaître et à récompenser les employés pour leur travail remarquable, en privé comme en public, via notre canal Slack « shout-outs ».
- Former les managers à demander régulièrement du feedback et à remercier l’équipe lorsqu’un retour est donné
- Inclure une section dédiée au feedback des managers dans les entretiens d’évaluation.
- Planifier des échanges fréquents entre managers et collaborateurs pour maintenir un dialogue ouvert.
Utiliser un cadre pour développer votre processus de feedback
Intégrer un cadre structuré à votre processus de feedback peut en améliorer considérablement l’efficacité et la clarté. Différents modèles répondent à divers contextes et besoins. Découvrons ensemble quelques cadres populaires :
- Le cadre COIN
COIN signifie Contexte, Observation, Impact, Prochaines étapes.
Exemple : Lors de la réunion d’hier (Contexte), j’ai remarqué que vous avez interrompu plusieurs fois (Observation). Cela a semblé perturber le déroulement et d’autres personnes semblaient hésiter à s’exprimer (Impact). Pour les prochaines réunions, essayons de laisser chacun terminer ses idées (Prochaines étapes).
2. SBI (Situation-Behavior-Impact)
Se concentre sur une Situation précise, le Comportement observé et son Impact.
Exemple : Lors de l’atelier d’équipe (Situation), vous avez résolu efficacement le problème technique (Comportement). Cela nous a permis de rester dans les délais et d’impressionner le client (Impact).
3. STAR (Situation-Tâche-Action-Résultat)
Met en avant le contexte d’une Situation, ainsi que la Tâche, l’Action entreprise et le Résultat obtenu.
Exemple : Lors de la réunion des ventes trimestrielle (Situation), votre tâche était de présenter la nouvelle stratégie (Tâche). Votre préparation approfondie et votre présentation claire (Action) ont mené à l’adhésion enthousiaste de l’équipe et à un plan d’action clair (Résultat).
4. Modèle de Pendleton
Encourage l’auto-évaluation d’abord, suivie d’un retour positif et de suggestions d’amélioration.
Exemple : Comment pensez-vous que s’est déroulée votre présentation ? Je pense que vous avez su captiver l’auditoire (Retour positif), mais il serait peut-être utile d’ajouter plus de données la prochaine fois (Suggestion).
5. BOOST (Balanced, Observed, Objective, Specific, Timely)
Garantit que le feedback est Équilibré, basé sur un comportement Observé, Objectif, Spécifique et Opportun.
Exemple : J’ai constaté (Observé) lors des dernières réunions projets (Opportun) que vos interventions (Spécifique) sont très documentées (Objectif). En équilibrant cela avec davantage d’interactions en équipe (Équilibré), ce serait encore plus bénéfique.
6. Feedback 360 degrés
Retour d’information complet recueilli auprès de diverses sources telles que les pairs, les subordonnés et les superviseurs.
Exemple : Vos collègues apprécient votre esprit d’équipe, vos subordonnés admirent votre leadership et, en tant que superviseur, je valorise votre engagement. Ce feedback 360 degrés met en évidence vos solides compétences en gestion d’équipe.
7. Arrêter-Commencer-Continuer
Une méthode simple qui indique quels comportements un employé doit arrêter, commencer et continuer.
Exemple : Vous devriez arrêter de reporter les rapports hebdomadaires, commencer à participer davantage aux discussions d’équipe et continuer vos excellents suivis clients.
Meilleures pratiques pour donner un feedback
Donner un retour efficace est un art qui demande réflexion et compétence. Regardons quelques bonnes pratiques qui peuvent rendre vos retours plus impactants et constructifs.
1. Soyez précis et objectif
- Concentrez-vous sur des comportements observables ou des résultats précis : Portez l’attention sur des actions et résultats directement observables, plutôt que sur des interprétations subjectives.
- Utilisez un langage clair et objectif : Évitez les termes ambigus et soyez précis dans vos descriptions.
- Évitez les généralisations et jugements personnels : Restez factuel et évitez les suppositions sur les traits personnels ou les intentions.
2. Mettez l’accent sur des pistes d’action concrètes
- Donnez des conseils sur la façon d’améliorer ou de maintenir les bons comportements : Proposez des conseils pratiques et clairs sur ce qui peut être modifié ou poursuivi.
- Proposez des suggestions ou des étapes concrètes d’amélioration : Des actions spécifiques et réalisables aident à traduire le feedback en progrès réels.
- Assurez-vous que le feedback mène à des actions pratiques et réalisables : Fixez des attentes réalistes et des objectifs atteignables.
3. Trouver un équilibre entre points positifs et feedback constructif
- Reconnaître et valoriser les réussites et points forts : La reconnaissance du travail bien fait encourage la motivation et la confiance.
- Abordez les axes d’amélioration sans occulter les côtés positifs : Veillez à ce que le retour constructif ne fasse pas oublier la valorisation des réussites.
- Utiliser un ton encourageant et bienveillant : Un ton positif peut augmenter l’acceptation et l’efficacité du feedback.
4. Soyez réactif
- Donnez un feedback peu de temps après l’événement ou l’observation : Un retour rapide permet de garder les détails frais et pertinents.
- Assurez-vous que le retour soit adapté et pertinent : Faites coïncider le feedback avec le contexte et les objectifs du moment.
- La rapidité augmente la pertinence et l’impact du retour : Un feedback immédiat est plus susceptible d’être perçu comme pertinent et important.
5. Favorisez un dialogue bilatéral
- Encouragez le destinataire à partager son point de vue et ses réflexions : Cela favorise la compréhension et témoigne du respect pour sa perspective.
- Écoutez activement leurs réponses et préoccupations : L'écoute active démontre de l'empathie et une ouverture au dialogue.
- Favorisez un environnement collaboratif pour une croissance mutuelle : Le feedback est un processus bidirectionnel et doit être utilisé comme un outil de développement commun.
Donnez le bon feedback au bon moment
Le feedback est une partie essentielle de la gestion de la performance. Utilisez les idées présentées ici pour permettre aux dirigeants et aux managers de votre organisation d’administrer et de solliciter correctement le feedback.
Cela permettra à votre organisation d’anticiper les problèmes avant qu’ils ne deviennent ingérables, tout en stimulant les performances et l’engagement des employés.
En plus de créer une culture de feedback continu sur la performance, restez informé des tendances concernant le feedback entre pairs et les évolutions technologiques permettant de mettre en place une boucle de retour.
Et rappelez-vous, le feedback fonctionne dans les deux sens. Soyez toujours à l'écoute du feedback ascendant de la part de vos collaborateurs concernant la façon dont vous pouvez vous améliorer en tant que manager, leader ou organisation en général.
Comme le souligne Mariya Hrsitova dans son article sur les exemples de feedback négatif, « Personne n’est un donneur ou un receveur de feedback parfait ! C’est un apprentissage continu, et il est important de rester humain les uns envers les autres tout au long du parcours ».
