Comment donner du feedback : 5 façons de rester constructif lors de conversations difficiles
La preuve est dans les résultats. La plupart des managers ne savent pas donner un retour d’information efficace.
Une enquête menée par Interact a révélé que 69% des managers sont mal à l'aise pour communiquer avec leurs employés, tandis que 37% ont répondu qu'ils n’étaient pas à l’aise pour donner un retour direct sur la performance des employés.
Que vous donniez un feedback en direct lors d’une réunion en face à face ou que vous mettiez en place des équipes pour donner des retours de manière asynchrone via un outil de sondage pour employés, communiquer sur la performance est un élément clé de la façon dont les leaders stimulent le succès de l’organisation.
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5 façons de donner un retour d’information
Un feedback efficace est la pierre angulaire du développement personnel et professionnel. Il encourage l'amélioration, favorise la communication, et construit la confiance. Cependant, la manière dont le feedback est donné est aussi importante que le contenu lui-même.
Les moyens efficaces de traiter avec des employés problématiques commencent souvent par donner un feedback direct, constructif, et axé sur la solution.
Nous allons examiner 5 techniques qui augmentent l'impact de vos retours. Que vous soyez manager, collègue ou mentor, ces stratégies sont conçues pour garantir que votre feedback soit constructif, empathique et valorisant.
- Avoir les conversations difficiles dès que possible
- Consigner objectifs, attentes et feedback par écrit
- Supprimer l’ambiguïté
- Tirer parti de la science du cerveau
- Encourager le feedback continu
1. Avoir les conversations difficiles dès que possible
Bien que notre cerveau soit programmé pour éviter les conflits, l’honnêteté et la responsabilité sont la seule façon de communiquer efficacement avec les employés.
Tout le monde aime recevoir des retours positifs, mais il peut sembler émotionnellement difficile de s’asseoir avec un membre de l’équipe et de lui dire où il a des lacunes. De même, personne n'a envie de recevoir un feedback négatif.
L’art de la critique constructive
Selon mon expérience en tant que coach de managers et de dirigeants, j’ai constaté que la plupart des managers hésitent à avoir des conversations difficiles parce qu’ils ne veulent pas que les personnes « se sentent mal » et qu’ils craignent une réaction négative aux retours critiques.
Par conséquent, les managers n’expriment pas directement leurs inquiétudes à leurs collaborateurs. Lorsque qu’ils me sollicitent pour obtenir de l’aide, la mauvaise performance d’un employé a atteint un point tel qu’ils estiment qu’aucune issue n’est possible pour revenir sur la bonne voie.
Conseils pratiques
Voici quelques conseils pour garantir que vos critiques soient bien reçues et aient de l’impact.
- Faites un retour rapidement – N’attendez pas qu’ils soient passés à autre chose ou qu’ils aient pris de mauvaises habitudes.
- Encadrez la discussion autour de leur réussite – Valoriser le potentiel de l’employé et la qualité de son travail est plus efficace que de souligner uniquement ses erreurs et de le rendre anxieux.
- Soyez direct et clair — Une approche floue peut déstabiliser les salariés et brouiller votre message. Aller droit au but en insistant sur la clarté est toujours préférable.
- Abordez l’employé avec empathie — Vous ne savez pas ce que vit une personne en dehors du travail. N’oubliez pas, c’est un être humain qui peut traverser des difficultés relationnelles ou de santé, mentale ou physique.
D’après Gallup, 98% des employés ne seront pas engagés si leur manager leur donne peu ou pas de feedback. Par conséquent, donner un retour efficace est essentiel pour atteindre une haute performance et un engagement des employés.
2. Consigner objectifs, attentes et feedback par écrit
La meilleure façon de lever toute ambiguïté autour des attentes est de les écrire à un endroit accessible à toutes les parties. Cela ne s'applique pas uniquement au feedback, mais aussi aux objectifs globaux et aux attentes vis-à-vis des membres de l’équipe.
Il est recommandé que les managers organisent régulièrement des entretiens individuels avec chacun de leurs collaborateurs directs, idéalement chaque semaine. Mon conseil est d’utiliser un modèle de 1:1 que l’on met à jour avant la réunion récurrente, afin que tout le monde reste aligné et sur la bonne voie.
Pour collecter attentes et feedback, utiliser des outils d’évaluation des employés garantit que vos retours s’appuient sur des indicateurs de performance mesurables.
Avantages d’un modèle
L'utilisation d'un modèle de réunion en tête-à-tête aide à organiser la conversation, clarifier les priorités et suivre les progrès réalisés par rapport aux objectifs au fil du temps. C’est aussi un excellent moyen de préparer un collaborateur direct à un prochain échange de feedback.
Il arrive que les managers doivent rencontrer séparément un membre de l’équipe pour débriefer un incident ou avoir une discussion formelle sur la performance.
Voici comment aborder ce type de conversation :
- Organisez le feedback en au moins 3 thèmes, mais pas plus de 5, avec des exemples concrets pour chaque domaine de sous-performance ou comportement à aborder.
- Exposez clairement l'impact de cette sous-performance ou de ce comportement spécifique sur les clients, parties prenantes et collègues.
- Soyez aussi précis que possible, avec des exemples concrets de ce que vous avez observé et de ce que vous souhaiteriez voir à la place.
- Demandez l’avis du collaborateur, y compris ses suggestions sur comment améliorer la situation et quels engagements il peut prendre pour la suite.
- Affirmez votre soutien au collaborateur, que votre objectif est de le mener vers le succès et que vous êtes là pour fournir ressources et accompagnement tout au long du processus.
- Définissez les prochaines étapes, en fournissant des points à retenir et des actions concrètes compréhensibles par les deux parties.
Conseils Concrets
Lors d’un échange plus formel, veillez à faire un suivi par un résumé écrit envoyé par e-mail.
J’aime utiliser un script qui commence ainsi : « J’aimerais récapituler notre conversation d’aujourd’hui en résumant ce que nous avons évoqué et les étapes que nous allons suivre. »
Cela confirme l’alignement entre le manager et le membre de l’équipe et offre un point de référence pour revenir en arrière si besoin.
3. Lever l’Ambiguïté : Traiter la sous-performance en identifiant le décalage
Dans certains postes, il est facile d’identifier les domaines de sous-performance. Par exemple, un commercial atteint ou non son objectif. Mais que faire lorsque les résultats et la performance globale sont moins tangibles, comme dans un poste en finance ou en ressources humaines ?
Il peut être difficile pour un manager de décrire précisément ce qui ne fonctionne pas chez un collaborateur direct dans ces domaines, surtout lorsque cela concerne des compétences interpersonnelles. Mais la précision et la clarté sont essentielles pour toute stratégie d’amélioration des performances.
Conseils Concrets
Le Modèle Crucial Accountability propose une méthode simple pour surmonter ce défi.
- Décrivez l’attente
- Décrivez ce que vous observez et qui diffère de l’attente
- L’espace ainsi créé est appelé « le décalage ».
La conversation suivante doit se concentrer sur ce que le collaborateur doit faire pour combler ce décalage.
A-t-il besoin de ressources supplémentaires ou d’un accompagnement ? Est-ce une question de développement de nouvelles compétences ?
Pour aider le collaborateur à répondre pleinement aux attentes, il est essentiel qu’il comprenne précisément à quoi ressemble la réussite.
4. Exploiter la science du cerveau
David Rock, fondateur de l’institut NeuroLeadership, a introduit le modèle SCARF comme outil de référence pour collaborer avec les autres, y compris pour donner et recevoir du feedback.
L’idée est simple : si le cerveau perçoit ce que vous allez dire comme une menace sociale, il basculera en « mode éloignement », c’est-à-dire dans un état d’alerte ou de fuite, et cela empêchera le collaborateur de traiter ce que vous avez à lui dire.
Selon le modèle SCARF, les 5 domaines les plus susceptibles de déclencher une réaction sociale sont :
- Statut – notre importance relative aux autres. Exemple : « Suis-je valorisé(e)? Mon avis compte-t-il ? »
- Certitude – capacité à anticiper ce qui va se passer ensuite. Exemple : « Que réserve l’avenir pour mon poste ou pour l’entreprise ? »
- Autonomie – notre sentiment de contrôle sur les événements. Exemple : « Ai-je les outils pour agir sur mes propres résultats ? Suis-je en mesure de prendre mes propres décisions ? »
- Lien social – le degré de sécurité que nous ressentons avec les autres. Exemple : « Puis-je faire confiance à mon entourage ? Fais-je partie de l’équipe ? »
- Équité – Perception d’un traitement équitable. Exemple : « Suis-je traité(e) comme mes collègues ? »
Si une réaction négative déclenche un « état d’éloignement » ("état d'éloignement") dans le cerveau, l’employé sera distrait, déstabilisé, et il y a de fortes chances qu’il ne retiendra pas grand-chose de ce que vous lui direz ensuite.
Conseils Pratiques
L’objectif est d’aborder la conversation et de formuler le feedback de façon à amener le cerveau de l’employé dans un « état d’approche » ("état d'approche"). Dans cet état, le cerveau est capable de réfléchir clairement, de recevoir des idées et de trouver des solutions.
Quelques suggestions pour créer un état d’approche lors d’un retour constructif :
- Donner un aperçu et un ordre du jour clair à l’avance avant la réunion
- La session de feedback doit se tenir en face à face (ou par visioconférence Zoom) afin que l’employé puisse voir le langage corporel et l’expression du manager
- Demander à l’employé s’il s’agit d’un bon moment pour échanger un feedback
- Adopter une posture d’accompagnement lors de la conversation : comment pouvez-vous soutenir la personne
- Fournir également des retours positifs, signaler à l’employé ce qu’il fait bien.
5. Favorisez une culture de feedback continu et célébrez les réussites
Une culture de feedback continu signifie que les retours ne commencent pas et ne s’arrêtent pas aux entretiens d’évaluation. Cela implique que managers et collaborateurs sollicitent des retours en permanence, et que la culture d’entreprise rende la discussion sur le feedback habituelle.
Cela signifie former vos responsables à demander régulièrement du feedback à leurs collaborateurs. Les bénéfices de cette stratégie sont nombreux :
- Crée un environnement de confiance
- Permet de traiter de façon proactive les zones de préoccupation
- Améliore les compétences de communication aussi bien des managers que des membres de l’équipe
- Donne aux collaborateurs les moyens de piloter leur propre développement en étant capables de relever les défis.
Conseils Pratiques
Œuvrer en faveur d’une culture de feedback continu ne doit pas être une initiative très lourde ou formelle. Cela commence par le fait que vos responsables donnent et demandent du feedback de façon régulière. Dans mon entreprise actuelle, nous mettons cela en pratique de la façon suivante :
- Encourager les managers à reconnaître et récompenser les collaborateurs pour leur bon travail, en privé comme en public, via notre canal Slack « shout-outs ».
- Accompagner les managers pour qu’ils sollicitent des retours régulièrement et remercient les membres de l’équipe lorsqu’ils en reçoivent
- Prévoir une section spécifique des évaluations de performance dédiée au feedback du manager.
- Programmer des points réguliers entre le manager et ses collaborateurs directs pour maintenir un dialogue ouvert.
Utilisez un cadre pour développer votre processus de feedback
Intégrer un cadre structuré dans votre processus de feedback peut grandement améliorer son efficacité et sa clarté. Plusieurs modèles conviennent à différents contextes et besoins. Explorons quelques cadres populaires :
- Le cadre COIN
COIN signifie Contexte, Observation, Impact, Prochaines étapes.
Exemple : Lors de la réunion d’hier (Contexte), j’ai remarqué que vous avez interrompu à plusieurs reprises (Observation). Cela a semblé perturber la dynamique du groupe et les autres ont paru hésitants à intervenir (Impact). Pour les prochaines réunions, essayons de laisser chacun terminer ses interventions (Prochaines étapes).
2. SBI (Situation-Comportement-Impact)
Se concentre sur une Situation spécifique, le Comportement observé et son Impact.
Exemple : Lors de l’atelier d’équipe (Situation), tu as résolu efficacement le problème technique (Comportement). Cela nous a permis de respecter le planning et a impressionné le client (Impact).
3. STAR (Situation-Tâche-Action-Résultat)
Met l’accent sur le contexte d’une Situation, ainsi que la Tâche, l’Action entreprise et le Résultat obtenu.
Exemple : Lors de la réunion commerciale trimestrielle (Situation), ta tâche était de présenter la nouvelle stratégie (Tâche). Ta préparation minutieuse et ta présentation claire (Action) ont suscité le soutien enthousiaste de l’équipe et permis d’établir un plan d’action clair (Résultat).
4. Modèle de Pendleton
Encourage d’abord l’autoévaluation, suivie d’un retour positif et de suggestions d’amélioration.
Exemple : Comment penses-tu que ta présentation s’est déroulée ? Je pense que tu as su capter l’attention du public (Retour positif), mais il serait peut-être utile d'inclure plus de données la prochaine fois (Suggestion).
5. BOOST (Équilibré, Observé, Objectif, Spécifique, Temporellement approprié)
Garantit que le feedback soit Équilibré, basé sur un comportement Observé, Objectif, Spécifique et donné en Temps utile.
Exemple : J’ai observé (Observé) lors des dernières réunions de projet (Temporellement approprié) que tes interventions (Spécifique) sont bien documentées (Objectif). Équilibrer cela avec plus d'interactions avec l’équipe (Équilibré) serait encore plus bénéfique.
6. Feedback à 360 degrés
Retour d’information complet recueilli auprès de diverses sources comme les collègues, les subordonnés et les supérieurs hiérarchiques.
Exemple : Tes collègues apprécient ton esprit d’équipe, tes collaborateurs admirent ton leadership, et en tant que superviseur, j'apprécie ton engagement. Ce feedback à 360 degrés témoigne de tes solides compétences en création d’équipe.
7. Stop-Start-Continue
Une méthode simple qui précise quels comportements un employé doit Arrêter, Commencer et Continuer.
Exemple : Tu devrais arrêter de reporter les rapports hebdomadaires, commencer à participer davantage aux discussions d’équipe, et continuer tes excellents suivis clients.
Bonnes pratiques pour donner du feedback
Fournir un feedback efficace est un art qui demande réflexion et savoir-faire. Découvrons quelques bonnes pratiques qui peuvent rendre votre feedback plus impactant et constructif.
1. Soyez spécifique et objectif
- Concentrez-vous sur les comportements observables ou les résultats spécifiques : Portez votre attention sur les actions et résultats directement observables, plutôt que sur les interprétations subjectives.
- Utilisez un langage objectif et clair : Évitez les termes ambigus et soyez précis dans vos descriptions.
- Évitez les généralisations et jugements personnels : Tenez-vous-en aux faits et évitez les suppositions sur les traits ou intentions de la personne.
2. Mettez l’accent sur des pistes d’action concrètes
- Donnez des conseils sur la façon d'améliorer ou de maintenir des comportements positifs : Proposez des recommandations claires et pratiques sur ce qui peut être fait différemment ou poursuivi.
- Offrez des suggestions ou étapes concrètes d'amélioration : Des mesures spécifiques et concrètes aident à transformer le feedback en véritables changements.
- Assurez-vous que le feedback mène à des actions pratiques et réalisables : Fixez des attentes réalistes et des objectifs atteignables.
3. Maintenez un équilibre entre retours positifs et constructifs
- Reconnaissez et valorisez les forces et succès : La reconnaissance du bon travail favorise la motivation et la confiance.
- Identifiez les points d’amélioration sans occulter le positif : Veillez à ce que le feedback constructif ne minimise pas la reconnaissance des réussites.
- Adoptez un ton bienveillant pour encourager et motiver : Un ton positif renforce la réception et l'efficacité du feedback.
4. Soyez réactif
- Faites un retour rapidement après l’événement ou l’observation concernée : Un feedback donné rapidement permet de garder en mémoire les détails et leur donne du sens.
- Assurez-vous que le feedback soit pertinent et adapté au contexte : Faites en sorte que le feedback soit aligné avec les circonstances et objectifs actuels.
- La rapidité renforce la pertinence et l’impact du feedback : Un retour immédiat est perçu comme plus pertinent et urgent.
5. Favorisez un dialogue bidirectionnel
- Encouragez le destinataire à partager son point de vue et ses réflexions : Cela favorise la compréhension et montre du respect pour sa perspective.
- Écoutez activement leurs réponses et préoccupations : L'écoute active démontre de l'empathie et une ouverture au dialogue.
- Favorisez un environnement collaboratif pour une croissance mutuelle : Le feedback est un processus à double sens et doit être utilisé comme un outil de développement conjoint.
Fournir le bon feedback au bon moment
Le feedback est un élément essentiel de la gestion de la performance. Utilisez les idées présentées ici pour aider les cadres et managers de votre organisation à donner et demander du feedback efficacement.
Cela permettra à votre organisation d'anticiper les problèmes avant qu'ils ne deviennent ingérables, tout en favorisant une meilleure performance et l’engagement des employés.
En plus d’installer une culture de feedback de performance continu, veillez à suivre les tendances du feedback entre pairs et des évolutions technologiques pour instaurer une boucle de retour.
Et n’oubliez pas, le feedback fonctionne dans les deux sens. Soyez toujours prêt à accepter le feedback ascendant de la part de votre équipe sur la manière dont vous pouvez vous améliorer en tant que manager, leader ou organisation en général.
Comme le souligne Mariya Hrsitova dans son article sur les exemples de feedback négatif, « Personne n’est un donneur ou récepteur de feedback parfait ! C’est un apprentissage continu, et il est important aussi de rester humain dans ces échanges. »
