3 facteurs de rémunération des employés et exemple de calcul
La rémunération possède véritablement son propre langage, donc au fur et à mesure que nous aborderons ce sujet, je vais introduire et expliquer un certain nombre de termes clés différents—comprendre ces termes est capital pour bien saisir ce domaine des RH.
La version courte
La rémunération consiste essentiellement à déterminer combien vous, en tant qu’employé, êtes payé – c’est le salaire ou la paie que vous recevez en retour de votre temps/de vos compétences/expérience. Souvent, les professionnels RH dans cette fonction surveillent, développent et mettent aussi en place les packages d’avantages dont bénéficient les employés, ces stratégies d’avantages pour les employés peuvent inclure l’attribution d’actions de l’entreprise, des assurances santé et/ou vie, des remises sur les produits vendus ou fabriqués par votre employeur.
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La version longue
J’ai travaillé dans la rémunération pendant de nombreuses années et, bien que j’aie de l’expérience dans un large éventail de domaines RH généralistes et spécialisés (notamment le recrutement et la sélection, la gestion du changement, la planification de la main-d’œuvre et bien d’autres encore), sans aucun doute, la rémunération est l’un des domaines les plus fascinants et intéressants dans lesquels j’ai travaillé jusqu’à présent.
La rémunération commence en dehors des RH, elle commence en réalité avec les propriétaires de l’entreprise ou avec le conseil d’administration (souvent un sous-comité du conseil d’administration – appelé typiquement le Comité/Conseil de la Rémunération).
Elle commence à ce niveau supérieur car elle est centrale pour l’organisation, tant en ce qui concerne la viabilité de l’entreprise (les coûts salariaux sont, pour la plupart des organisations, le poste de dépense le plus important), que le positionnement de l’organisation sur le marché de l’emploi – ce qui nous amène naturellement au premier terme clé que nous allons examiner.
1. Lignes de marché (Positionnement sur le marché)
Je pense que la plupart d’entre nous savons que certains employeurs paient bien, d’autres offrent une rémunération moindre, et d’autres sont dans la moyenne, en ce qui concerne la rémunération des emplois par rapport à la concurrence ou au secteur d’activité.
Ce n’est pas le fruit du hasard, les organisations ne paient pas simplement plus ou moins parce qu’elles ignorent ce que paient leurs concurrents, il s’agit de se positionner sur le marché. En matière de rémunération, il existe trois niveaux ou lignes de marché, qui sont :
• En dessous du marché (aussi appelé « premier quartile »)
• Aligné sur le marché (aussi appelé « moyenne »)
• Au-dessus du marché (aussi appelé « dernier quartile »)
Ces termes désignent l’endroit où l’organisation décide de se positionner en matière de rémunération sur le marché.
Une organisation qui paie en dessous du marché verse une rémunération inférieure au taux du marché à ses employés, tandis qu’une organisation qui est alignée sur le marché verse le taux du marché, et enfin, une organisation positionnée au-dessus du marché paie plus que le taux du marché à ses employés.
Voyons trois exemples d’organisations pouvant choisir de payer selon ces différentes lignes de marché – et n’oubliez pas que dans tous ces cas, les éléments clés sont l’accessibilité financière pour l’organisation et sa capacité à attirer des talents :
En dessous du marché
Quand les organisations paient en dessous du marché, elles disent en quelque sorte aux employés : « offrez-nous vos services maintenant à tarif réduit, et nous vous offrirons une valeur ajoutée plus tard ».
Il est assez courant que les start-ups technologiques paient en dessous du taux en vigueur, ce qui leur permet de rester abordables financièrement. En contrepartie, les employés peuvent espérer, via des attributions d’actions par exemple, recevoir une récompense financière bien plus importante si la start-up rencontre un grand succès ou si elle est rachetée, ou encore devient une société cotée dont les actions peuvent être échangées publiquement.
À l’autre extrémité du spectre, il arrive aussi que des entreprises très réputées paient en dessous du marché, l’avantage pour les employés étant alors d’avoir accès à de meilleures opportunités de carrière grâce à l’expérience acquise auprès de cette entreprise.
Chacun de nous pourrait probablement citer une dizaine d’entreprises connues et respectées pour lesquelles nous serions prêts à travailler à un salaire plus bas, dans l’idée qu’une expérience avec cette société améliorera notre carrière à l’avenir. Dans les deux exemples, l’employé échange son temps/compétences/expérience contre une récompense plus grande à une date ultérieure — mais cela comporte un risque élevé, tant pour l’employeur que pour l’employé. Le risque pour les employeurs est de trop baisser les salaires et de ne pas réussir à attirer les talents nécessaires, tandis que le risque pour les salariés est que la récompense promise n’arrive jamais.
Aligné sur le marché
Les organisations qui paient au taux du marché – ou qui s’alignent sur le marché – font précisément cela, elles paient le tarif en vigueur dans leur secteur et/ou leur région pour le type de poste proposé.
La majorité des employeurs adoptent cette approche, elle représente le moindre risque pour les employeurs et les employés, et sa gestion est simple dans le cadre d’une stratégie de rémunération.
Au-dessus du marché
Cette approche est particulièrement intéressante. Peu d’organisations paient au-dessus du marché – souvent cela n’est pas nécessaire, ni abordable d’ailleurs.
Il existe cependant certaines situations dans lesquelles il peut être attractif pour une organisation de verser une rémunération supérieure au marché. J’évoquerai les deux cas les plus courants : d’une part pour une nouvelle entreprise qui souhaite attirer rapidement des talents, d’autre part pour aider une entreprise à se forger la réputation d’employeur de référence — autrement dit, devenir un endroit où l’on a envie de travailler.
Ainsi, une entreprise qui s'installe dans un nouveau territoire géographique cherchera souvent à être leader du marché afin d’acquérir rapidement les talents nécessaires (souvent en parallèle avec du chasseur de têtes pour des talents identifiés — un exemple typique pourrait être une société multinationale lançant une nouvelle filiale dans un pays ou territoire inédit – il est financièrement judicieux d’être leader du marché afin d’attirer rapidement les talents et de s’implanter dans ce nouveau marché).
Le second exemple concerne la construction de la réputation — en particulier sur un marché du travail tendu, là où le chômage est bas, les organisations vont chercher à dominer le marché afin de devenir un employeur de référence, ce qui les aide ensuite à obtenir les talents dont elles ont besoin. Les risques sont alors entièrement à la charge de l’employeur, car mener le marché représente une prise de risque élevée.
Des évolutions tant sur le marché de l’emploi que sur le marché de l’entreprise (c’est-à-dire là où elle fournit ou vend ses services/biens) peuvent amener une entreprise à payer beaucoup plus qu’il ne serait nécessaire pour attirer les talents ; à l’inverse, cela peut parfaitement fonctionner en termes d’attractivité et de réputation sur le marché.
Je dois préciser à ce stade que la position sur le marché n’est pas tout ou rien, la plupart des organisations paient à deux niveaux de marché selon le marché de l’emploi pour les compétences spécifiques recherchées.
À titre d’exemple, la majorité des salariés seront payés au taux du marché (l’employeur s’aligne sur le marché), alors que quelques postes seulement bénéficieront d’un salaire au-dessus du marché (ou en position de leader sur le marché).
Nous aborderons l’évaluation des postes ensuite, mais il convient déjà de souligner son lien avec la stratégie de « lead the market » pour certains rôles. Ainsi, les postes sont notés selon un système de points, permettant de rappeler que les fonctions de même taille reçoivent un niveau de rémunération similaire. Cependant, dans certains cas, ce principe ne s’applique pas pour certains postes.
Prenons deux postes évalués chacun à 608 points : pour l’un de ces rôles, il existe une pénurie de talents, pour l’autre non — pourtant ils sont tous deux égaux en taille de poste.
Pour le poste bénéficiant d’un vivier de talents suffisant, l’organisation va s’aligner sur le marché, alors que pour celui connaissant une pénurie de spécialistes, l’organisation pourra décider d’être leader du marché – à la fois pour fidéliser les salariés actuels et attirer les futurs collaborateurs.
Je dois également préciser qu’avec l’évolution du marché ou des contraintes de budget, certains postes passeront d’un niveau de rémunération au-dessus du marché à un alignement sur le marché – et l’inverse est vrai : d’autres rôles seront revalorisés pour dépasser la moyenne du marché.
En pratique, cela s’effectue via des revues de rémunération : ceux qui étaient, par le passé, rémunérés au-dessus du marché constateront un ralentissement (ou arrêt) des augmentations de salaire, le temps que le marché rattrape leur niveau de rémunération actuel (avec l’inflation et d’autres facteurs, il faut généralement un ou deux ans pour que le marché rejoigne le niveau de salaire d’un poste rémunéré au-dessus de la moyenne).
2. Évaluation des postes
L’évaluation des postes est essentielle pour déterminer les niveaux de rémunération. Les plateformes modernes de logiciels de paie ou les outils de gestion de la rémunération intègrent souvent des fonctionnalités facilitant cette tâche complexe pour les professionnels RH.
Concrètement, une organisation dispose d’une liste de fonctions à chacune desquelles un nombre de points est attribué ; chaque fonction correspond à une valeur de rémunération déterminée.
La liste des postes démarre donc du poste de taille la plus faible jusqu’au niveau exécutif (en général, le poste de CEO en est exclu car il fait l’objet d’une décision spécifique des actionnaires ou du conseil d’administration, souvent après consultation de spécialistes de la rémunération à l’exécutif). À côté de chaque niveau de fonction, figure le niveau de rémunération que l’organisation est prête à offrir. Voici un exemple fictif :
| Poste | Points Hay (taille du poste) | Rémunération (milieu de fourchette) |
|---|---|---|
| Directeur Général | 904 | $220,000(UQ)* |
| Chef d’équipe | 496 | $100,000 |
| Formateur | 282 | $42,500 |
*Vous remarquerez que dans cet exemple, le poste de Directeur Général est rémunéré dans le quartile supérieur (UQ), c’est-à-dire au-dessus du marché. C’est d’ailleurs souvent présenté aussi simplement, les exceptions étant signalées – ici, la majorité des postes sont rémunérés au niveau médian (ou suivant le marché), seuls ceux dont la taille de rémunération diffère sont identifiés.
Il existe plusieurs méthodologies d’évaluation, la méthode Hay a été développée par Ned Hay et c’est celle qui sert le plus de référence aux autres méthodes. Comme c’est la méthode originelle et selon moi la meilleure (même si d’autres approches conviennent parfois mieux à certains secteurs), je vais donc exposer le principe de l’évaluation selon la méthode Hay.
L’évaluation est réalisée sur trois axes :
- Savoir-faire
- Résolution de problèmes
- Responsabilité
Chacune de ces étapes aide à déterminer la suivante : par exemple, un poste qui a de faibles exigences en matière de savoir-faire ne peut pas, par définition, avoir de fortes exigences en matière de résolution de problèmes – cela impliquerait que la ou les personnes occupant le poste aient moins de connaissances que ce que la composante résolution de problèmes de leur poste nécessite.
3. Position dans la fourchette
Vous remarquerez dans le tableau ci-dessus que j'ai indiqué « point médian » dans la colonne de rémunération, car les postes ont des fourchettes de salaires qui leur sont associées.
Dans notre principal tableau ou registre de rémunération qui contient tous les intitulés de poste, leur taille et le montant de la rémunération, le montant de la rémunération est toujours indiqué comme étant le point médian ou 100%.
Restez avec moi, cela va devenir clair très bientôt.
Les postes ont une fourchette de rémunération – c’est-à-dire qu'il existe une fourchette de salaire prédéfinie que l’organisation est disposée à payer. Le but de cette fourchette est de tenir compte de la différence de compétences ou de performances de plusieurs personnes occupant le même poste.
La fourchette de rémunération va généralement de 80 % à 120 %, ce qui laisse aux responsables du recrutement une certaine flexibilité, tant lors de la proposition d'une offre à un candidat que lors de l'attribution d'une augmentation de salaire.
Par exemple, pour le poste de chef d’équipe présenté dans le tableau ci-dessus : bien que le point médian soit de 100 000 $, les personnes dans cette fonction peuvent percevoir une rémunération allant de 80 000 $ (80 %) à 120 000 $ (120 %).
La position dans la fourchette est un excellent outil pour les professionnels de la rémunération, car elle peut servir d’indicateur pour voir si l’organisation n’est pas en phase avec le marché pour ce poste.
À titre d'exemple, supposons que nous ayons une équipe de cinq analystes financiers, tous rémunérés entre 112 % et 120 % de la fourchette. Après vérification de leurs évaluations de performance (la plupart des personnes travaillant sur la rémunération ont accès à la fois aux détails de la rémunération et des performances des employés), nous constatons qu'ils sont tous de bons ou d'honnêtes employés.
En tant que spécialistes de la rémunération, cela nous alertera : cela signifie potentiellement que nous payons des salariés moyens vers le haut de la fourchette de rémunération – il se peut que le marché pour les analystes financiers soit passé de la ligne de rémunération médiane à celle du quartile supérieur, et nous devrons alors examiner cela de plus près.
Les organisations ne souhaitent pas vraiment voir des personnes rémunérées à 120 % de la fourchette ou plus ; ce n'est pas parce qu'elles sont radines, mais parce qu'il devient alors difficile de récompenser les meilleurs éléments par des augmentations de salaire. Il y a donc un risque que ces hauts potentiels déjà rémunérés à 120 % se mettent à chercher un autre emploi. Quelle que soit la qualité d’un salarié, sa fonction n’a qu’une certaine valeur.
Prenons l’exemple de Steve Wozniak (cofondateur d’Apple, expert technologique, etc.) : aussi exceptionnel soit-il, si nous l’installons sur un simple poste de support informatique, il n’est alors utile à l’organisation que dans les limites de cette fonction. Nous ne pourrions tout simplement pas lui verser les millions de dollars par an qu'il vaut, car il ne serait pas en capacité d’apporter autant de valeur à l’organisation dans ce rôle.
Et c’est parfois une réalité difficile à accepter : l’organisation vous paie pour la valeur que vous pouvez lui apporter dans votre rôle actuel.
Un bon spécialiste de la rémunération surveillera la position dans la fourchette et discutera régulièrement avec les managers au sujet des promotions ou des mobilités pour permettre à des salariés performants déjà bien positionnés dans la fourchette d’accéder à des postes leur permettant d’apporter davantage de valeur – tout en bénéficiant d’augmentations supplémentaires.
Voici donc les fondamentaux de la rémunération : définir la position sur le marché où l’organisation souhaite se situer et mettre en place une méthode d’alignement de tous les postes à cette position, ainsi qu’un dimensionnement de ces postes.
Pour encore plus de motivation, vous pouvez également explorer d’autres stratégies de rémunération telles que la rémunération au mérite basée sur la performance.
