Comment les leaders peuvent favoriser la confiance face à l’incertitude

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Greg Hawks : La confiance naît, pour moi, à travers trois filtres : le soin, la compétence et l'engagement. La confiance n'est pas un sentiment. Je ne me demande pas simplement si j'ai confiance ou non en quelqu'un. Il y a des raisons à cela. Donc, si vous avez une confiance fragile avec quelqu'un, en tant que leader, vous pouvez la renforcer. Vous pouvez analyser à travers ces trois filtres ; déterminer pourquoi et ce qu'il se passe.

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des environnements professionnels heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, David Rice.

Mon invité aujourd'hui est Greg Hawks. Cela fait longtemps qu'il est conférencier, formateur et enseignant sur la prise de responsabilités. Nous allons discuter de la confiance : comment la construire, la maintenir, et favoriser un environnement où vos collaborateurs peuvent davantage prendre possession de leur état d'esprit.

Greg, bienvenue.

Greg Hawks : Merci, c'est un plaisir d'être ici. Je vous en suis très reconnaissant.

David Rice : Pendant notre discussion préalable, nous avons parlé de confiance, et je suis curieux : si tu devais décrire en un mot l'état actuel de la confiance dans la plupart des organisations, quel serait ce mot ?

Greg Hawks : Un seul mot ? Je dirais probablement « tendue ».

Ce serait tendue. Il y a une vraie instabilité. Mais ce n'est pas toujours uniquement la faute du leader direct, n'est-ce pas ? De nombreuses raisons expliquent la situation actuelle dans le monde du travail. Ce n'est donc pas qu'on ne fait pas confiance à la personne à côté de soi ou au-dessus de soi, ou même à l'équipe qu'on dirige, il y a juste tellement de facteurs.

Et cela nous met sous tension. Parce qu'il y a les imprévus qui peuvent survenir à tout moment comme cela arrive en ce moment. Donc, « tendue », c'est mon mot.

David Rice : C'est un bon choix. Je pensais à « précaire », mais oui, l'incertitude est omniprésente actuellement, non ? Le monde en dehors du travail apporte déjà suffisamment de distractions au quotidien pour donner l'impression qu'on va faire une crise d'angoisse.

L'incertitude du marché de l'emploi retient beaucoup de personnes à leur poste pour l'instant, mais dans bien des cas, les gens ne sont pas certains de ne pas figurer dans la prochaine vague de licenciements ou de voir leur poste être automatisé. Cette peur du « suis-je le prochain ? » plane dans les esprits et je ne pense pas qu'on puisse l'éliminer complètement. Mais comment peut-on limiter l'impact de cela sur la confiance ?

Greg Hawks : Ce qui est fascinant, David, c'est que les deux dernières entreprises avec lesquelles j'ai travaillé, où j'ai animé des événements, ont toutes les deux fait face à des réductions. L'une a réduit de dix pour cent l'effectif de l'entreprise lors d'un événement, soit environ 4000 personnes, donc 400 suppressions de postes.

Lors de cette réunion, cela a eu un impact important : l'année précédente, il y avait 75 participants, cette année seulement 25. Quant à l'autre groupe, c'était la première fois qu'ils faisaient des réductions, ce n'était que quelques personnes, mais ça a aussi été un choc. Communication : l'une des entreprises restructurait en recrutant à l'étranger, donc ce n'était pas forcément économique. L'autre, c'était en réponse purement à l'économie, il fallait réduire et s'adapter.

La manière dont les leaders gèrent cela, c'est d'expliquer pourquoi, de dire ce qui va se passer ensuite et de faire preuve de transparence.

Si l'avenir est incertain, comme dans la première entreprise, il y avait encore des changements à venir. Le leader avec qui je travaillais faisait preuve de transparence avec ses équipes et disait « Je ne sais pas ce qui va arriver ensuite. Nous découvrirons ensemble. » Donc cette transparence-là, du moins de tenir informé dès que l'on a quelque chose à communiquer, c'est très important pour les gens, car ils ne vous tiennent pas responsable de ce que vous ne savez pas.

Si vous savez quelque chose et qu'il est pertinent de le partager, alors il faut le communiquer. Pour moi, c'est ainsi qu'on réduit la peur : dire aux gens, « Vous pouvez me faire confiance, je vous tiendrai au courant dès que j'en aurai la possibilité. » C'est le mieux à faire aujourd'hui.

David Rice : Oui. Il est difficile de savoir ce qu'on ignore à ce stade.

Greg Hawks : Et ça change tout le temps.

David Rice : Tous les jours, on dirait.

Vous parlez beaucoup de l'état d'esprit, et le changement est vraiment difficile pour beaucoup. Nous avons déjà évoqué l'incertitude, et il est facile que l'état d'esprit d'une personne parte en spirale si elle n'y prend pas garde. Parlez-moi de cette idée du « peut-être mindset » (« état d'esprit du peut-être ») et comment garder cette posture face à l'incertitude.

Greg Hawks : J'adore, oui ! Cela vient d'une vieille parabole chinoise, on peut la voir sur YouTube, c'est l'histoire du fermier chinois. Un jour, son cheval s'enfuit et les voisins viennent compatir : « Oh c'est tellement triste, ton cheval s'est enfui ». La réponse du fermier : Peut-être.

Le lendemain, le cheval revient accompagné de sept autres chevaux. Les voisins reviennent stupéfaits : « Quelle chance ! » Le fermier : Peut-être. Le jour suivant, le fils tente de dompter les nouveaux chevaux, se casse la jambe. Les voisins reviennent, désolés : « Oh, c'est terrible pour ton fils ! » Fermier : Peut-être. Puis l'armée vient recruter pour la guerre, mais le fils ne peut pas partir car il a la jambe cassée. Les voisins se réjouissent : « Quelle aubaine, il a été épargné ! » Le fermier : Peut-être.

C'est l'idée que ce qu'on définit comme bon ou mauvais peut évoluer avec le temps ; un événement qui semble génial peut tourner au cauchemar, et un drame apparent peut devenir une opportunité. Le pouvoir de la pause est essentiel : face à quelque chose qui paraît catastrophique, je dis simplement « Peut-être ». Peut-être qu'il en ressortira quelque chose de positif, quelque chose qui ne serait pas arrivé autrement. J'ai vu des gens réinventer leur carrière suite à une rupture professionnelle. Certains atteignent enfin la vie qu'ils voulaient grâce à un événement initialement malheureux, d'autres restent en poste mais n'osent jamais tenter ni suivre ce qu'ils ont au fond du cœur car c'est trop risqué.

Nommer spontanément un événement comme bon ou mauvais est un réflexe humain, cela nous rassure, mais cela restreint notre perception : une perte d'argent paraît mauvaise, mais l'échec peut vous apprendre à investir différemment et à réussir la fois suivante. L'état d'esprit du « peut-être » évite de grands extrêmes émotionnels. Rester reconnaissant fait aussi partie de cela. Nous avons tous un interprète intérieur qui nous fait filtrer ce que l'on vit, entend, ressent. Le « peut-être » permet de relativiser, d'injecter un peu d'optimisme, même quand on ne l'est pas naturellement. Et même pour les optimistes, cela permet de garder du recul et de la gratitude car demain tout peut changer.

David Rice : Super histoire, à raconter à ses enfants !

Greg Hawks : Oui, c'est vraiment totalement cette vieille parabole. Je l'utilise d'ailleurs lors d'interventions en entreprises : il s'agit de la manière dont chacun interprète et s'approprie ce qui arrive, et cela influence la prise de décision. Parfois ce qui nous semble terrible ne l'est pas tant, et même, certains autour sont plus choqués que les premiers concernés ! Ces personnes parfois saisissent cette occasion pour partir vers une nouvelle étape de leur vie. J'ai des amis dont le parcours professionnel ou personnel s'est écarté de ce qui était prévu, mais qui s'en sortent bien, et même mieux, car ils sont plus conscients de leur chance et apprécient davantage leur situation. Bref, ce « peut-être mindset » est très utile.

David Rice : Vous citiez cette entreprise qui subissait sa première vague de réduction. Je pense que beaucoup d'entreprises vont connaître cela cette année. Dans les startups aussi, cette inquiétude sur l'impact sur les employés et la réputation est fréquente. Quel conseil donneriez-vous à ceux qui traversent cela pour la première fois afin d'atténuer la perte de confiance, la baisse de productivité et l’incertitude qui s’installent ?

Greg Hawks : C’est à double tranchant. D’un côté, il faut verbaliser : « Avant nous étions 30, maintenant nous sommes 20. Le travail de ces 10 personnes doit quand même être fait et sera réparti, mais temporairement, nous allons tous être mis à contribution. » Il faut aussi s’attendre à innover, trouver des façons de faire mieux avec moins de moyens. Après une réduction d’effectif, l’innovation est indispensable pour continuer à aller de l’avant. Mais il faut l’énoncer car ce que les gens redoutent, c’est qu’on leur impose la charge de travail de plusieurs sans reconnaissance.

L’autre point crucial, outre la communication, c’est la priorisation. Comment prioriser afin que chacun sache ce qui compte le plus ? On peut absorber une partie du surplus, mais pas tout en gardant la qualité. Définir ce qui est essentiel dans son rôle, y compris dans les missions absorbées, inspire confiance. Il ne faut pas mener tout le monde à l’épuisement mais assumer une période de transition intense, d’où pourra émerger l’innovation.

Il faut communiquer, hiérarchiser, innover et s’adapter en expliquant comment évoluent les tâches. Et pour la confiance, c'est crucial d'être sincère en tant que leader. Si l'équipe perçoit que vous êtes transparent, honnête et que vous ne manipulez personne, elle a envie de rester mobilisée. En startup, les hauts et les bas sont fréquents. En communiquant les priorités et les innovations, on avance ensemble. Ceux qui priorisent l’excellence, malgré les changements, véhiculent la confiance et l’engagement. Sinon, la confiance s’érode si la seule consigne est d’accepter la surcharge et de produire médiocrement.

David Rice : Vous utilisez souvent une analogie - « propriétaires », « locataires » et « vandales » – trois états d’esprit, n’est-ce pas ? Pourriez-vous expliquer cela, et en quoi la mentalité de propriétaire impacte-t-elle la confiance ? Est-ce que ce n’est pas, finalement, qu’on a moins besoin de faire confiance lorsqu’on agit en propriétaire, car nos actes favorisent la confiance naturellement ?

Greg Hawks : Oui, excellente remarque. Cela vient de mon expérience de propriétaire immobilier depuis 25 ans, avec locataires. J’ai constaté que les locataires agissaient différemment. J’ai ensuite vu cela avec des équipes, employés et bénévoles : certains sont « propriétaires » (investis corps, cœur, esprit), d’autres « locataires » (désengagés, mais font leur job), et quelques-uns sont des « vandales » (engagement actif dans le mal, nuisent à la culture). Cela rejoint les concepts de Gallup sur l’engagement : engagés, désengagés, activement désengagés.

Le propriétaire apporte tout son être, imagination, passion, compétences. Les « locataires » (désengagés) viennent avec leurs compétences, font le minimum, sans plus d’engagement. Je pense que tout le monde débute avec une mentalité de propriétaire, puis la culture de l’organisation use cet investissement pour les transformer en « locataires ». La moitié des employés sont désengagés depuis 40 ans selon Gallup, ce n’est pas nouveau.

Les « vandales », quant à eux, génèrent les vrais problèmes. Ils sont souvent difficilement écartés car ils rapportent de l’argent, sont là depuis longtemps, sont apparentés à un dirigeant… Leur présence minent la confiance quand on tolère leur comportement au détriment de la culture d’entreprise. Cela démotive les autres qui voient que les mauvais comportements ne sont pas sanctionnés. C’est là que la confiance en la direction se brise.

Pour moi, il faut offrir des « options de rachat » : permettre à ceux qui sont dans une dynamique de location de redevenir propriétaires (de s’investir). Cela passe par la manière dont l’organisation gère les « vandales » en son sein.

David Rice : Cette approche est parlante.

Quand on parle de confiance, on évoque aussi la transparence. Mais la direction a parfois du mal à discerner jusqu’où aller : parfois elle doute que ses équipes puissent « tout supporter », parfois elle se montre trop transparente au point d’indisposer.

Greg Hawks : Oui.

David Rice : Quel est donc votre conseil pour trouver le juste équilibre ?

Greg Hawks : Je parle de confiance « épaisse » et « mince ». Lorsqu’on cultive une confiance épaisse, il y a de la place pour la grâce et le pardon, même si on n’en parle pas beaucoup au travail. La confiance mince, elle, rend les conversations difficiles, tout devient fragile. Concernant la transparence, j’utilise aussi les trois filtres : soin, compétence, engagement. L’ancien management masquait tout, car être transparent expose aux fautes, donc au risque d’être jugé incompétent. Or, la compétence influence la confiance.

Aujourd’hui, l’authenticité et la vulnérabilité sont encouragées. Cela ouvre la voie pour admettre les erreurs et ainsi permettre aux collaborateurs d’oser aussi exprimer leurs défaites. Un leader transparent, qui partage ses ratés professionnels (pas sa vie personnelle), instaure le climat nécessaire pour que les autres le fassent à leur tour. La transparence bien dosée est donc essentielle : elle supprime la peur et favorise la résolution rapide des problèmes.

Les gens n’aiment pas changer ? Je dis qu'ils n'aiment pas échouer : « Je vais doubler ton salaire », tout le monde veut le changement ! Ce qui freine, c’est la perspective de l’échec dans un nouvel environnement. Parler ouvertement de ses difficultés, c’est ouvrir la porte à l’entraide et à la responsabilisation, et je pense qu’excellence durable et responsabilité partagée sont liées. La confiance fonde tout cela.

David Rice : J'ai remarqué que, chez les leaders capables de reconnaître leurs zones d'incertitude et de s'exposer, il se crée un espace où les autres adoptent plus facilement cet « état d’esprit du peut-être » : si le manager l’assume, pourquoi pas moi ?

Greg Hawks : Oui, tout à fait, et au final, ce n’est peut-être pas si grave si cela ne marche pas.

David Rice : Oui.

Greg Hawks : Peut-être que cela ne signe pas la fin du monde. Quand on est jeune, chaque échec parait définitif, terrifiant. Puis on vieillit et on relativise, ce n’est qu’un détour.

David Rice : Dernière question, excusez l’analogie : la confiance en entreprise est comme un muscle, quels sont les exercices quotidiens pour la garder forte ?

Greg Hawks : Bonne question. Exercices quotidiens : toujours rappeler la vision. J’anime un exercice autour du piège à souris qui révèle que faire confiance place l’autre en position de vulnérabilité. Donner la vision, c’est rappeler à chacun son rôle et les objectifs, c’est crucial pour renforcer la confiance. Ensuite, il y a l’écoute inversée : quand on fait confiance, on hésite à s’opposer, par crainte d’ébranler la relation. Or, c’est au leader de solliciter activement des retours critiques, des points aveugles, des alternatives. Cela renforce vite la confiance.

Enfin, apprendre le style de communication préféré de chacun : certains préfèrent les textos, d’autres le téléphone, etc. Comme pour les « langages de l’amour », s’adapter à la préférence de l’autre est un signe de reconnaissance qui nourrit la confiance. Voilà trois pratiques fortes.

David Rice : J’adore !

Avant de conclure, pouvez-vous dire où l’on peut vous retrouver et ce que vous préparez actuellement ?

Greg Hawks : Début mars, mon nouveau site greghawks.com sera en ligne ! Mon entreprise Hawks Agency réunit plusieurs conférenciers intervenant sur la culture d’entreprise et le leadership, la communication, etc. La confiance y occupe une place centrale. Sur LinkedIn aussi, Greg Hawks, et sur Instagram @greghawks.

David Rice : Enfin, à la fin de chaque épisode, je laisse l’invité me poser une question. A vous !

Greg Hawks : Alors voici une question difficile, souvent posée lors de mes interventions sur la confiance. Je vous la pose : pouvez-vous citer une raison pour laquelle quelqu’un ne vous ferait pas confiance ?

David Rice : Oh, j’ai une très mauvaise mémoire.

Greg Hawks : Ah, excellent. Je vais la réutiliser. J’ai le même souci. On ne peut rien te confier, tu ne t’en souviendras pas !

David Rice : On me reproche souvent d’oublier des réunions : « Tu viens à cette réunion ? » Et moi : « Quelle réunion ? » Donc je dois toujours me noter les choses, sinon j’oublie, je risque d’être en retard, ce qui mine la confiance. Il faut que je compense en écrivant tout quelque part !

Greg Hawks : Au moins tu en es conscient ! Cela touche aux trois filtres : le soin, l’engagement, la compétence. Si tu n’es pas là à temps, ça remet en question tout cela.

David Rice : Oui, et parfois j’ai tout gâché avant même de commencer, simplement en oubliant quelque chose d’essentiel.

Greg Hawks : C’est drôle. On est très bon pour expliquer pourquoi on est digne de confiance, moins pour dire le contraire !

David Rice : Mes proches me le rappellent souvent.

Greg Hawks : Post-it partout !

David Rice : D’ailleurs, j’en ai un devant moi : c’est la veille de la Saint-Valentin, il est écrit « fleurs avant la fin de la journée ».

Greg Hawks : Bouge-toi, mon ami !

David Rice : Merci Greg pour ce bel échange. Je me suis régalé.

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En attendant, adoptez l’état d’esprit du « peut-être » où vous le pouvez, et pensez à écrire des notes si vous avez une mauvaise mémoire ou à faire des exercices de mémorisation.