L’importance des compétences interculturelles et comment les développer en tant que leader

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Dr. Rajesh Kumar : Il doit y avoir une ouverture à l'apprentissage, au respect, à la reconnaissance de ce que l'autre partie apporte autour de la table et pas seulement, euh, une attitude dictée. Donc je pense que l'humilité est importante car elle permet d'apprendre la culture. Elle crée une impression positive chez l'hôte. Et je pense que cela sera utile pour établir une relation à long terme.

Tim Reitsma : Bienvenue au podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des environnements de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, Tim Reitsma. Et comme d'habitude, je suis curieux : avez-vous élargi votre équipe à l'échelle mondiale ? Recruté des personnes remarquables issues de divers horizons culturels ? Ou peut-être avez-vous constitué des équipes entières dans d'autres pays afin de soutenir la croissance de votre entreprise.

Quelques certitudes lorsque nous mondialisons notre effectif : il nous faut développer nos compétences interculturelles en tant que leaders. Dr Kumar, expert en affaires et leadership internationaux et interculturels. Nous parlons des compétences essentielles que nous, en tant que leaders, devons développer pour créer des équipes mondiales performantes.

Si vous avez du mal à établir des liens avec votre équipe à distance, que vous ne voyez pas les résultats commerciaux escomptés en vous développant à l'international, alors cet épisode est fait pour vous. Restez à l'écoute !

Je suis vraiment enthousiaste à propos de la conversation d'aujourd'hui, mais avant d'entrer dans le vif du sujet, merci au Dr Rajesh Kumar de m'avoir rejoint sur le podcast People Managing People.

Dr. Rajesh Kumar : Merci Tim de m'avoir invité. C'est un plaisir d'être invité sur ce podcast.

Tim Reitsma : Oui. Nous allons parler des compétences interculturelles du leader et c'est un sujet passionnant. Je veux dire, c'était déjà un sujet d'actualité il y a des années, mais comme nous avons vu le monde du travail évoluer et passer au télétravail, à l'embauche de talents, partout où nous pouvons les trouver, gérer ces talents est bien différent de ce que c'était auparavant, selon moi.

Dr. Rajesh Kumar : En effet. Oui, absolument. Mais vous voyez, certains des aspects culturels fondamentaux pour rassembler les équipes restent constants. Et dans un certain sens, j'ai discuté avec d'autres personnes, notamment en Asie et ailleurs. Donc Zoom a été utile, mais ce n'est pas un substitut aux interactions directes en face à face.

Tim Reitsma : J'aimerais approfondir un peu ce point car il y a tout un courant de pensée, et beaucoup d'avis autour de ce sujet, notamment l'utilisation de Zoom versus les interactions en face à face, et ce que cela implique.

Mais avant d'entrer dans le vif du sujet, pouvez-vous prendre un moment pour nous parler un peu de vous, de ce que vous faites ?

Dr. Rajesh Kumar : Bien sûr, Tim. Avec plaisir.

Je suis un ancien professeur d'université et consultant en affaires, spécialisé dans le commerce international. Au fil des ans, j'ai vécu plus de 20 ans aux États-Unis et 15 ans en Europe. Dans ce parcours, j'ai réellement compris l'importance de la culture, car la façon dont les choses se font en Amérique du Nord est très différente de l'Europe.

Et, à l'origine, je viens d'Inde, qui est évidemment un environnement très différent pour faire des affaires. Mon parcours personnel m’a donc emmené dans différentes cultures et a éveillé mon intérêt pour la compréhension interculturelle.

L'une des choses les plus importantes dans les affaires est la capacité à négocier, et, surtout, quand on franchit les frontières, les négociations internationales deviennent très, très importantes. C'est donc ce sur quoi était axé mon travail précédent : la manière asiatique de faire les choses est très différente et cela influence clairement la négociation, la façon de procéder.

Ensuite, j'ai également développé un fort intérêt pour les partenariats et alliances. En particulier, nous savons que de nombreuses entreprises forment ces alliances, mais beaucoup ne fonctionnent pas comme prévu. Plusieurs facteurs entrent en jeu, notamment, encore une fois, la culture.

En résumé, j’aide les entreprises dans la négociation, la formation, le coaching, et aussi concernant les partenariats et alliances. Voilà mon parcours. J'apporte à la fois l'expérience vécue et une expérience pratique et académique sur le sujet.

Tim Reitsma : Qu'il s'agisse de développer votre activité à l’international, de constituer des équipes mondiales ou de recruter dans le monde entier, il y a tellement de différences entre les cultures, et comprendre, ou même reconnaître qu'il existe une différence dans la manière de faire des affaires dans différents pays et comprendre les normes culturelles est tellement, tellement important.

Et cela aide à construire un lieu de travail sain.

Dr. Rajesh Kumar : Absolument. Et je suis surpris que lorsque j'ai commencé à enseigner au milieu des années 80 en Amérique du Nord, je pense que les gens étaient très ignorants de la culture, et ce qui m'étonne, c'est que 40, 45 ans plus tard, on observe encore le même niveau d'analphabétisme culturel, d'une certaine façon.

Ce qui est surprenant, car lorsqu’on va dans n’importe quel grand magasin, la plupart des produits ne sont pas fabriqués en Amérique ou en Amérique du Nord. Il y a donc beaucoup d’échanges entre entreprises dans le monde. On aurait pu penser que cela serait descendu jusque sur le terrain. Mais attention.

Il y a des entreprises, des personnes, exceptionnellement compétentes. Ce n'est pas seulement un problème nord-américain, c'est un enjeu mondial. Il y a une résistance à apprendre sur et à s'adapter à différentes cultures, ou, si ce n'est pas une résistance — c'est peut-être un mot trop fort — c'est du moins une difficulté.

Tim Reitsma : Oui, il y a d’un côté la simple reconnaissance d’une différence entre cultures, mais aussi l’effort pour comprendre et chercher à combler ces écarts entre nos cultures.

Dr. Rajesh Kumar : Exactement. La difficulté de reconnaissance provient du fait que cela remet en cause votre propre identité.

Et surtout, si vous vivez longtemps dans un autre pays comme expatrié, cela devient encore plus marqué. C'est moins vrai lors d'un simple voyage d'affaires, mais si vous vivez en Chine, Inde, au Japon en mission, vous ferez face à de réels problèmes d'adaptation.

Et il est intéressant de noter que même aujourd’hui, le taux d’échec des expatriés est d’environ 40 %, c’est-à-dire que 4 missions sur 10 échouent.

Tim Reitsma : Oui. C’est beaucoup.

Dr. Rajesh Kumar : En effet. Et, il y a 20 ou 30 ans, c’était 60 %.

Donc cela a baissé un peu, mais c'est toujours là. Et l'autre problème, c'est que pour la plupart des entreprises et individus, la culture arrive après-coup. Quand quelque chose échoue, ils font venir des consultants ou autre. Peu d'entreprises investissent en amont et forment vraiment leurs équipes à ces défis.

Tim Reitsma : Cela me rappelle une organisation avec laquelle j’ai travaillé, qui recrutait mondialement. Pendant la pandémie, ils se sont rendu compte qu’ils pouvaient chercher du talent partout. Juridiquement, cela a été fait via un « employer of record », mais l’une des conséquences fut qu’on a embauché dans des cultures très différentes de l’Amérique du Nord.

J’ai été sollicité pour du conseil autour du livre d’Erin Meyer, "The Culture Map", pour comprendre les différences. Nous avions des leaders qui disaient : « mon équipe ne s’exprime pas, dit juste oui, mais jamais non » parce qu’il existe une différence culturelle.

Il s'agit peut-être d'une culture hiérarchique contre une culture plus horizontale, ou d’une culture où on n’ose pas dire au chef qu’il a tort. Donc, si vous êtes leader ou RH, il est primordial de regarder la diversité de ses équipes — c’est l’un des cadeaux de la pandémie. Mais il faut former ses leaders.

Dr. Rajesh Kumar : Exactement. Il faut fournir des formations, de la sensibilisation, identifier les obstacles potentiels à l’adaptation. Et surtout, créer un sentiment de sécurité psychologique.

Car traverser les cultures, c'est sortir de sa zone de confort. L’une des raisons pour lesquelles l’adaptation interculturelle est difficile, c’est cette mise à l’épreuve permanente. Pour beaucoup, c’est une expérience nouvelle.

En général, être exposé à quelque chose de nouveau entraine d’abord un certain niveau d’anxiété, qui diminuera avec le temps. Mais, plus l’écart culturel est important, plus le potentiel d'anxiété est élevé. Et une fois l’anxiété installée, cela vient freiner la capacité à interagir efficacement avec l’autre culture.

Tim Reitsma : Absolument. C’est une bonne introduction au sujet du jour du podcast : comment développer ses compétences interculturelles en tant que leader ? C’est bien beau de dire « Nous avons nos équipes diverses. Nous faisons des affaires dans le monde entier », mais comment ? Quelles sont les compétences à développer et comment le faire ?

Voilà le fondement.

Dr. Rajesh Kumar : Bien sûr. Je vais vous raconter une histoire, d’un proche qui montre ce qui se passe lorsqu’on n’arrive pas à décoder la culture. Ce monsieur travaillait pour une entreprise japonaise et une société américaine est venue vendre des produits.

Ils ont fait leur présentation, annoncé le prix, et les Japonais n’ont rien répondu. Silence total. Le responsable des ventes américain a mal compris la situation. Gêné par le silence et sans savoir quoi faire, il a pensé que le prix devait être trop élevé. Il a donc baissé le prix — ce qui, d’un point de vue culturel, se comprend, car il utilisait sa propre grille de lecture. Mais sans réaliser qu’au Japon, le silence ne signifie pas nécessairement un désaccord. Ils prenaient simplement le temps de réfléchir et parvenir à un consensus.

C’est un simple exemple de la façon dont, si vous ne comprenez pas les subtilités culturelles, vous pouvez commettre des erreurs.

Tim Reitsma : Tout à fait. Et dans ce cas, laisser de la marge sur la table. J’ai pu travailler au Japon, plus sur le côté équipe et, en effet, quelle différence. J’ai pu m’immerger dans la culture d’entreprise, où, peu importe qu’il fasse 38°C dehors, vous portez votre costume d’été et buvez du thé.

C’est bien différent d’ici, en Amérique du Nord où je suis en pull et short à mon bureau. Vraiment différent.

Dr. Rajesh Kumar : Oui. En Amérique du Nord, l’accent est tellement mis sur le temps, le silence met mal à l’aise, il n’y a pas la patience pour vraiment observer la situation avant d’agir.

Tim Reitsma : Et d’un point de vue général, selon vous, quelles sont les compétences interculturelles essentielles d’un leader ?

Dr. Rajesh Kumar : D’abord, l’humilité. Cela implique de ne pas imposer sa propre grille de lecture à l’autre.

Autrement dit, il faut être ouvert à l’apprentissage, au respect, savoir reconnaître ce que l’autre apporte à la table et pas simplement être directif. L’humilité vous permet d’apprendre la culture, de créer une impression positive sur vos interlocuteurs, et cela aide à construire une relation durable. Voilà un élément clé.

Ensuite, la patience est très importante. Les cultures n'ont pas la même conception du temps. En Amérique du Nord ou en Europe, une réunion fixée à 8h commence à 8h précisément. Ailleurs, comme en Inde, la notion du temps est plus flexible. 8h peut signifier 8h30 ou 9h. Il faut le savoir, pouvoir le négocier mais si vous ignorez cela, vous serez dérouté et jugerez mal l’autre.

Beaucoup de ces éléments sont sujets à discussion. Je crois qu’Erin Meyer évoque des stratégies pour gérer ces situations. Au minimum, il faut en avoir conscience et être prêt à faire différemment.

Tim Reitsma : Tout à fait. Cette conscience, c’est la base pour moi. D’accord pour l’humilité, la patience, la conscience et l’acceptation, car ça n’est pas parce que c’est notre mode de fonctionnement ici…

Dr. Rajesh Kumar : Oui, l’acceptation est cruciale. Parce que si vous jugez négativement l’autre culture, l’interaction va échouer.

Nous avons parfois tendance, comme le dit ce célèbre auteur franco-finlandais : « Nous ne voyons pas le monde tel qu'il est, nous le voyons tel que nous sommes. » Autrement dit, nous jugeons selon notre proupre perspective, notre prisme — ce qui peut créer des problèmes.

Tim Reitsma : Oui, c’est vraiment ça. Il ne faut pas attendre de chaque culture qu’elle s’adapte à notre style. Par exemple, si mon style de leader est « les réunions démarrent à l’heure », qu’on fête tel événement, il faut chercher à comprendre comment cela affecte les autres et construire un langage commun autour de notre façon de travailler.

Dr. Rajesh Kumar : Absolument. Cela implique du respect et une absence de jugement. Le problème est que, instinctivement, l’esprit humain veut contrôler, car cela lui donne de la prévisibilité.

Mais, dans une situation nouvelle, on essaie parfois de prédire mais sans toute l’information et on se trompe, comme cet Américain face au silence japonais. Il faut donc accorder plus de latitude. Dans sa propre culture, on sait mieux interpréter les réactions de l’autre. En contexte nouveau, il faut suspendre son jugement tant qu’on n’a pas suffisamment d’informations.

Tim Reitsma : Donc pour quelqu’un qui nous écoute — RH, leader, qui a embauché dans le monde entier, a une équipe très diverse, où commencer ? Je sais qu’il y a des différences culturelles, mais au-delà de « il faut prendre le temps de comprendre », quel conseil donneriez-vous à quelqu’un comme moi pour vraiment comprendre et développer ces leaders interculturels ?

Dr. Rajesh Kumar : Ok. Imaginons que vous travaillez dans 5, 6, 7 ou 8 pays différents, vous y avez des bureaux. La première chose, c’est que les leaders locaux doivent être bien choisis. Il faut vraiment les socialiser à la culture d’entreprise, transmettre clairement vos attentes et la manière dont la filiale doit fonctionner.

Mais on doit aussi écouter les locaux. Il ne suffit pas d’un management descendant. Il faut une remontée d’informations locales, mais sans pour autant s’adapter à tout. L’enjeu est de créer la bonne culture dans l'organisation.

Ensuite, il faut faire circuler les gens, les faire voyager, échanger des collaborateurs entre filiales, afin que tout le monde se voie, créer des liens, des opportunités de mobilité. Vous construisez l’équipe, vous donnez une direction tout en écoutant les spécificités locales, et adaptez selon les contextes uniques, dans le cadre d'une culture d’entreprise globale.

Tim Reitsma : Oui, c’est essentiel, la culture d’entreprise. Quel type de culture veut-on créer ? Il faut l’intention derrière. Que vous ayez des filiales ou simplement des salariés en télétravail dans le monde, quelle culture voulons-nous bâtir ?

Dr. Rajesh Kumar : En effet. Il faut voyager. Les gens veulent vous voir, vous rencontrer. Surtout en Asie, Amérique latine, où la relation joue un rôle primordial.

Faire connaissance est crucial et devient critique.

Tim Reitsma : Je suis d’accord. Chez People Managing People, nous faisons partie d’une organisation plus large, Black and White Zebra ou BWZ.com. Nous allons tous bientôt nous réunir pour un premier sommet global.

Rassembler tout le monde en un lieu. J'ai hâte car cela permettra de connecter avec ceux que nous ne voyons que par Zoom ou Google Meet.

Dr. Rajesh Kumar : Oui, tout à fait. C'est essentiel et, vous qui avez vécu au Japon, vous savez que tout est une question de relations, n'est-ce pas ? Pas d'affaires sans relation. C'est essentiel.

Tim Reitsma : Lors de mes missions pour soutenir des équipes dans le monde, il y a une constante : exactement ce que vous venez de dire, la relation. Bien sûr, nous devons atteindre des objectifs, créer des entreprises prospères et des équipes performantes, mais bâtir la relation est fondamental.

Dr. Rajesh Kumar : Tout à fait. Cela demande du temps, des efforts. Ce n’est pas facile, mais c’est essentiel pour la réussite.

J’ai vu beaucoup de groupes mondiaux implantés partout, mais qui n’accordent pas assez d’attention à l’avis local. Parfois, c’est compréhensible, mais cela peut poser problème.

Tim Reitsma : L’apport local, à mon sens, est fondamental, mais avez-vous déjà entendu parler d’un cas où une entreprise a voulu se transformer sans tenir compte de cet apport local ?

Dr. Rajesh Kumar : Oui. Si je ne me trompe pas, Amazon est sorti de Chine. L’un des problèmes était le manque d’alignement entre le management central et l’avis local — un certain manque de confiance. Cela n’a pas bien fonctionné.

General Motors a quitté l’Inde après 21 ans, avec neuf directeurs en 21 ans — trois ans en moyenne, trop peu pour comprendre la culture. Ils sont partis car ils ne gagnaient pas d’argent.

Tim Reitsma : Oui. C’est l’idée : on va s’installer dans un nouveau pays, mais il ne suffit pas d’imposer son modèle.

Dr. Rajesh Kumar : Exactement. Il faut vraiment comprendre. Walmart a quitté l’Allemagne faute d’avoir compris les spécificités locales. Tesco, un distributeur britannique, est venu aux États-Unis et, il me semble, n’a pas réussi. Tout cela ramène à un mot : se préparer, se préparer, se préparer. Se préparer ce n’est pas uniquement étudier le marché, mais aussi comprendre les enjeux culturels et politiques selon la situation.

Tim Reitsma : C’est fondamental.

Dr. Rajesh Kumar : Oui. Et on n’y consacre pas assez d’attention.

Tim Reitsma : Je me souviens avoir aidé une organisation à trouver et recruter un talent rare en Europe. Très difficile à pourvoir, ils ont proposé une offre. Mais les différences culturelles et juridiques étaient énormes, l’entreprise a dû réfléchir avant de prendre le risque. Finalement, ils ont osé. Mais embaucher mondialement ce n’est pas simplement engager un freelance n’importe où.

Même embaucher sous statut freelance vs salarié peut être risqué. Beaucoup d'entreprises ont eu des problèmes ainsi.

Dr. Rajesh Kumar : Si vous regardez l’environnement mondial actuel, il est très incertain. Beaucoup de tensions ; on voit des pays se replier. C’est une forme de fragmentation de l’ordre mondial.

Tim Reitsma : Oui, comme je le disais en ouverture, la pandémie a engendré une mondialisation de la main d’œuvre, mais est-ce tenable ?

Avons-nous les outils et pratiques pour rassembler tout le monde ? Certains ignorent qu’il faut parfois un ou deux ans pour obtenir un visa pour un autre pays. Il y a beaucoup de subtilités à comprendre, au-delà du respect et de la relation individuelle.

Dr. Rajesh Kumar : En effet. Voici un autre exemple : une personne m’a raconté qu’en Inde, dans le secteur du logiciel, le problème était le recrutement, beaucoup de départs. Mais surtout, presque tout le monde rêve de partir aux États-Unis. Donc l’entreprise doit imaginer un parcours permettant à chaque employé d’aller aux États-Unis.

C’est un vrai défi.

Tim Reitsma : Très difficile.

Dr. Rajesh Kumar : Et pourtant, beaucoup de nouveaux employés l'espèrent en rejoignant une filiale locale.

Tim Reitsma : C’est l’opportunité d’évolution.

Dr. Rajesh Kumar : Oui, et ce n’est pas nouveau : l’Amérique reste depuis longtemps un eldorado où réaliser ses rêves.

Tim Reitsma : Et, lorsqu’on recrute globalement, il faut bien expliquer, clarifier le poste, les opportunités.

Mais aussi, comme vous l’avez dit tout au long de l’épisode, les nuances culturelles du lieu où l’on embauche. Ce n’est pas parce que je le dis que c’est compris ou accepté.

Dr. Rajesh Kumar : Exactement. Et même au sein d’une entreprise mondiale, il subsistera des particularités. Voici un autre exemple : dans le Washington Post, on apprenait que Google avait invité une formatrice sur le système des castes en Inde. Plusieurs ingénieurs indiens chez Google se sont plaints, pensant que cela créerait des tensions.

Tim Reitsma : Incroyable.

Dr. Rajesh Kumar : Du coup, Google a annulé l’intervention. C’est public, je l’ai lu dans le Washington Post.

Tim Reitsma : En effet.

Dr. Rajesh Kumar : La culture est insaisissable, les gens peuvent vite se sentir attaqués.

Tim Reitsma : C’est vrai, cela prend du temps.

Et parmi les compétences clés, pour ceux qui écoutent : humilité, patience. Nous avons tous nos biais inconscients, il faut en prendre conscience, s’interroger sur nos propres réflexes, spécialement concernant la culture.

Dr. Rajesh Kumar : Et chaque pays pense que sa façon de faire est la meilleure. En Amérique, on parle d’exceptionnalisme américain, qui a longtemps guidé la diplomatie. Et au Canada, avez-vous quelque chose de similaire ?

Tim Reitsma : Je pense, oui. Ici à Vancouver, on regarde les infos venues des États-Unis ou d’ailleurs et on se dit « ici, c’est mieux » ; ou alors avec la couverture santé universelle… Mais ce n’est pas forcément le mieux.

Dr. Rajesh Kumar : Exactement. Par nature, chaque pays est ethnocentrique ; chacun pense que son modèle est le meilleur. Alors pourquoi s’adapter ?

Tim Reitsma : Oui.

Dr. Rajesh Kumar : Et c’est tout le problème.

Tim Reitsma : Oui. Si on aborde la mondialisation ou une équipe globale avec une mentalité fermée « ma façon est la meilleure », on rencontre de la résistance et des problèmes.

Dr. Rajesh Kumar : Alors le problème s’aggrave, la crise s’accentue.

Tim Reitsma : Oui, tout à fait.

Eh bien, Dr Kumar, ce fut une discussion passionnante. Nous pourrions en parler pendant des heures tant le sujet est vaste, mais pour quelqu’un qui nous écoute, qui a une équipe mondiale ou qui recrute à l’international, quelle est la première chose à faire selon vous ?

Dr. Rajesh Kumar : La première chose est d’évaluer ses besoins, sa position actuelle et aussi d’évaluer ce qu’il faut changer.

Il s’agit de mesurer la capacité culturelle actuelle de l’organisation et de définir le niveau souhaité pour concrétiser sa stratégie et sa vision. Il faut donc faire un audit culturel.

Tim Reitsma : C’est exactement cela. Il faut commencer par ce diagnostic et ne pas chercher une solution immédiate.

S’il m’arrive qu’on me dise « Je suis en Amérique du Nord, mon équipe en Europe, il y a un décalage culturel », je réponds « Vous le ressentez ainsi, mais votre équipe le ressent-elle ? Peut-être que tout va bien pour eux, ils fonctionnent juste autrement ».

Il s'agit donc d’identifier ces subtilités culturelles.

Dr. Rajesh Kumar : Comprendre ces différences et ensuite avancer avec cela.

Tim Reitsma : Engager la conversation est si important, il s’agit de normaliser ce dialogue culturel. Je sais que vous travaillez dans ce domaine, faites du coaching/consulting. Comment peut-on vous contacter ?

Dr. Rajesh Kumar : On peut me joindre sur mon site internet ou via LinkedIn.

Tim Reitsma : Nous mettrons les deux dans la description de l’épisode. Pour ceux qui veulent développer leurs compétences interculturelles — surtout côté leadership — visitez les pages du Dr Kumar.

N’hésitez pas aussi à consulter le livre d’Erin Meyer, "The Culture Map", que j’ai beaucoup apprécié, lien ci-dessous également.

Merci Dr Kumar d’avoir accepté notre invitation et d’avoir échangé autour de la mondialisation du travail.

Dr. Rajesh Kumar : Merci Tim, merci de m’avoir invité.

Tim Reitsma : Merci à toutes et tous pour votre écoute. J’attends toujours vos retours, écrivez-moi à Tim@peoplemanagingpeople.com ou rendez-vous sur LinkedIn pour me contacter.

Merci encore d’avoir participé, et pour celles et ceux qui reprennent leur journée de travail, je vous souhaite une bonne journée.