Désapprendre le Leadership : Comment Diriger dans le Nouveau Monde du Travail

Lisez la transcription :

Nous expérimentons la transcription de nos podcasts à l’aide d’un programme informatique. Veuillez excuser les éventuelles fautes, le robot n’étant pas toujours exact à 100 % du temps.

Bev Attfield

Donc, je pense que lorsque nous nous posons la question, vous savez, que devons-nous faire pour désapprendre ? Je crois que tout commence par soi-même : on ne peut pas commencer en tentant de changer la structure autour de soi. Ce n’est pas la faute de votre équipe. La façon dont vous dirigez n’a rien à voir avec votre équipe, tout dépend de vous. Donc, je pense que le désapprentissage commence avec l’individu.

Timothy Reitsma

Bienvenue sur le podcast People Managing People, où nous avons pour mission de bâtir un monde du travail meilleur et de vous aider à construire des environnements de travail heureux et productifs. Je suis votre hôte, Tim Reitsma, et aujourd’hui dans l’émission, Bev Attfield, associée chez Within People, va nous inspirer et nous challenger à désapprendre la manière dont nous avons traditionnellement dirigé et à franchir le pas vers une nouvelle façon de diriger dans le monde du travail.

Petite révélation : il ne s’agit pas d’imposer la semaine de quatre jours, mais de collaborer avec nos équipes pour apprendre et comprendre. Il s’agit de cultiver la curiosité et de recueillir des retours. Il s’agit des promesses et non des avantages.

Salut Bev. Bienvenue sur le podcast People Managing People. Je suis ravi de t’avoir enfin parmi nous et vraiment, je me réjouis que nous puissions aujourd’hui plonger dans une belle discussion.

Bev Attfield

Bonjour Tim. Oui, merci beaucoup de m’inviter. Tu sais, toi et moi avons déjà eu de très bonnes conversations avant cet enregistrement.

Et je sais que nous avons des sujets passionnants à explorer aujourd’hui, et j’ai hâte d’apprendre de toi en échangeant sur des thèmes très pertinents dans le contexte actuel du monde du travail et du leadership.

Timothy Reitsma

Oui. Nous allons aborder des sujets intéressants et amusants que je n’ai encore jamais traités dans ce podcast.

Et tout tourne autour du désapprentissage du leadership. Nous avons eu de nombreux invités sur le podcast pour parler de ce que signifie être un leader, comment diriger. Mais nous allons adopter aujourd’hui un angle différent. Avant de commencer, peux-tu te présenter à nos auditeurs et nous dire ce que tu fais en ce moment ?

Bev Attfield

Oui, merci de me donner l’occasion de le faire. Je suis Bev Attfield, Associée chez Within People. Within People est un collectif de stratèges organisationnels et d’affaires qui aident les personnes à trouver leur raison d’être et à se développer. Concrètement, cela signifie que nous aimons travailler avec des clients et des dirigeants qui cherchent vraiment à définir pourquoi ils sont là et comment ils vont concrétiser cette vision et cette raison d’être. Nous croyons en la transformation du leadership et la façon de bâtir les organisations, au point que nous pensons créer le modèle de l’entreprise du 21e siècle.

Et nous ne nous contentons pas de dire que c’est bon pour le monde, nous le vivons au quotidien. Nous avons choisi une organisation très dispersée et autogérée. Cette structure repose sur la liberté. Nous nous rassemblons d’une façon très atypique. Notre façon de collaborer n’est pas conventionnelle, mais elle se révèle extrêmement enrichissante pour combiner talents, compétences et passions, en harmonie avec les aspirations de chacun dans la vie — car le travail fait partie de la vie.

C’est donc un espace fascinant pour observer ce qui se passe dans le monde du leadership, du travail et de la culture d’entreprise. J’ai le privilège d’être dans ce moment où tant de choses ont changé dans le monde du travail. Je crois sincèrement que c’est une occasion unique de contribuer à façonner ce à quoi ressemblera le monde du travail et, par conséquent, le monde autour de nous.

Jamais auparavant nous n’avons eu cette impulsion pour vraiment faire évoluer le travail, comme nous l’a permis la pandémie. Voilà un petit aperçu de qui je suis et ce que je fais. Et oui, j’ai hâte d’échanger avec toi aujourd’hui sur quelques-unes des réflexions actuelles que nous menons.

Timothy Reitsma

Oui. Within People tombe à point nommé, au bon endroit, au bon moment. Le monde du travail a évolué à une vitesse folle. Je ne connais pas les chiffres exacts, mais on lit un peu partout que la façon de travailler aurait avancé en quelques années de 20, 30, 40, 50 ans.

Nous n’avons pas le choix, il faut s’adapter. On entend d’ailleurs beaucoup d’histoires d’entreprises qui n’y arrivent pas, qui n’ont pas changé leur mode de leadership. Quand tu dis que vous fonctionnez sur le concept ou l’idée de liberté, ma première pensée c’est : donc, il n’y a pas de 9 à 17h ? Comment ça marche ?

Moi aussi, je travaille dans une entreprise qui a récemment supprimé les horaires de travail. Mais certains auditeurs doivent vraiment se demander si c’est possible.

Bev Attfield

Oui, c’est possible. Je peux en témoigner. Un monde sans feuilles de temps, sans horaires fixes, aucune structure qui impose d’être quelque part à un moment précis, pas de patrons.

Tout cela est possible. Mais cela demande de la discipline, de l’intention, et surtout une volonté et un état d’esprit qui poussent non seulement à être différent soi-même mais aussi à travailler différemment.

Timothy Reitsma

Oui, absolument. J’ai récemment discuté sur un sujet similaire à propos du management de la performance et du passage à l’accompagnement de la performance.

Le management de la performance n’est pas simplement une case à cocher une fois par an. Il s’agit d’activer la performance, notamment dans cette ère hybride, à distance et mondiale. Je travaille dans une entreprise où nous sommes tous salariés, mais mon patron, notre PDG, a annoncé qu’il ne voulait plus d’horaires de travail. Donc, nous les avons supprimés.

Pour certains d’entre nous, c’était désarçonnant. Mais ça marche. Vendredi dernier, j’avais peu d’énergie et mon patron m’a observé et m’a dit : « On dirait que tu es fatigué, pourquoi ne rentres-tu pas chez toi ? » J’ai tout rangé et je suis parti. Pas de feuille de temps, pas de suivi.

C’est une façon de désapprendre le leadership, mais aussi d’en apprendre de nouvelles. Mais avant, j’aime toujours poser à mes invités quelques questions standards. Je devrais trouver une meilleure formulation.

Quand tu entends la phrase — bâtir un monde du travail meilleur, ça colle beaucoup à l’ADN de Within People. Qu’est-ce que cela signifie pour toi ? À quoi penses-tu ?

Bev Attfield

Pour moi, c’est un endroit où chacun peut ressentir la liberté de travailler comme et quand il le souhaite et sur les projets qui l’intéressent vraiment. Ensuite, c’est un lieu où les gens sont pleinement accueillis et inclus tels qu’ils sont.

Cela nécessite de passer d’un environnement transactionnel à un environnement relationnel qui valorise l’humain au travail. On parle alors d’environnements de travail centrés sur l’humain, sur la personne, et c’est un axe majeur de notre conversation d’aujourd’hui.

Bref, pour moi un meilleur monde du travail, c’est un espace où les gens sont célébrés. Non pas au détriment du profit, car il est important, mais en reconnaissant que ce sont les personnes qui sont au cœur des organisations et ce sont elles qui génèrent le profit. J’espère que ce message résonne pour toi. Lors de conversations précédentes, nous n’avions peut-être pas tout à fait la même vision mot pour mot, mais je pense que nous rêvons tous deux d’un monde plus centré sur l’humain.

Timothy Reitsma

Oui, je partage totalement ce point de vue. On entend beaucoup parler dans les médias de profits records, alors que les gens quittent leur emploi en masse. On se dit : ces entreprises gagnent des fortunes, mais le turnover est énorme. Il y a une corrélation. Je n’ai pas fait de recherche, mais mon intuition, c’est qu’il y a une opportunité d’humaniser le travail, d’apporter cette touche humaine. Comme tu l’as dit, célébrer, inclure, accueillir, c’est ce qui permet de créer de nouvelles façons de travailler.

Mettre en place, par exemple, la semaine de quatre jours ne règle pas forcément les problèmes. Cela peut même en créer d’autres. Mais avoir des environnements accueillants, inclusifs, qui apportent de la clarté, où l’on célèbre les personnes, alors oui, on est sur la voie d’un modèle durable pour le futur du travail.

Bev Attfield

Oui, tu mets le doigt sur un point important. Le problème n’est pas tant d’adopter des mesures structurelles comme la semaine de quatre jours ou les congés illimités ou des avantages extraordinaires. Car ces dispositifs risquent parfois de générer plus de problèmes qu’ils n’en résolvent.

Ce qui doit changer et être véritablement ancré dans l’organisation, c’est l’engagement et l’attention authentique envers les humains qui la composent. C’est alors que les processus, les avantages, tout ce que vous offrez reflétera réellement cette philosophie.

Il s’agit des promesses faites à vos collaborateurs, pas des avantages proposés. Car les avantages ne sont parfois que des pansements, de simples appâts. Ce ne sont pas eux qui retiennent les gens. Ce sont les promesses sur la façon dont on va prendre soin d’eux, leur offrir des opportunités, les faire se sentir complets au travail.

Timothy Reitsma

Oui. Oui. J’aime l’idée de la semaine de quatre jours, mais je n’ose imaginer devoir faire en quatre jours ce que je n’arrive déjà pas à faire en cinq.

Du point de vue de la performance, je risque des problèmes si je ne rends pas tout mon travail. Donc, il faut réfléchir à la façon de mettre en œuvre ces avantages de façon pertinente. Idem pour les congés maladie illimités ou les journées bien-être : appliqués dans un mauvais contexte, ils peuvent déresponsabiliser. Mais j’ai travaillé dans une entreprise où leur mise en place a mené à une baisse de l’absentéisme, car les gens se sentaient vus, entendus. Parfois, il suffit de quatre heures de repos un après-midi pour éviter quatre jours d’arrêt. On suit cela, tout simplement.

Ce n’est donc pas tant la beauté des avantages, mais la création d’un climat où l’on se réjouit de contribuer et de se sentir écouté.

J’aime ce que tu as dit : ce sont les promesses, pas les avantages. Une excellente idée !

Oui. Je voulais ajouter une chose. As-tu remarqué sur LinkedIn il y a quelques semaines, ce phénomène où les entreprises se livraient à une surenchère autour de leurs congés ou avantages sociaux ? « Regardez tout ce qu’on fait ! » « Nous, on offre ceci, cela, et encore plus… » C’est bien d’en parler, mais en réalité, le temps d’absence ne représente qu’une infime partie de la vie au travail.

Quid du quotidien ? Des échanges, des relations avec les supérieurs et les collègues ? Là se joue la qualité de la relation. C’est là qu’interviennent les promesses. Il ne s’agit pas seulement de lister les prestations offertes.

Que faites-vous de manière globale pour que vos collaborateurs se sentent à leur place ? Le langage, les réunions, l’inclusion… À quoi tout cela ressemble-t-il concrètement ? C’est la question que je pose à toutes les organisations.

Oui. Je me souviens avoir entendu dire, jeune, que le meilleur dans un travail, ce sont les week-ends. Vivre seulement pour le week-end, ou les congés… Et si on changeait la perspective ? Dire « j’ai hâte d’aller travailler ».

Qu’on travaille chez soi ou au bureau, avec des collègues qu’on apprécie, en se sentant respecté, compris, stimulé. Cela nous fait grandir. Ce n’est pas simplement cocher des tâches.

Bev Attfield

Tellement vrai. Ce week-end, avec mon mari, on parlait de nos débuts professionnels, quand nous étions dans des emplois pas passionnants, attendant le vendredi soir et appréhendant le dimanche. Aujourd’hui, il est dans la tech et moi chez Within, et notre travail fait partie intégrante de notre vie.

On travaille parfois le samedi ou le mardi, peu importe. Nous aimons tellement ce que nous faisons qu’il n’y a plus vraiment de distinction. Certes, cela peut être un risque — glisser vers le burnout ou la perte de limites claires, j’en ai conscience. Mais c’est libérateur, car j’ai vécu ce « vivre pour le week-end » et je suis contente de savourer chaque jour de la semaine.

Timothy Reitsma

Oui, il y a une phrase… dis-moi si tu es d’accord, mais je n’adhère pas à la notion d’équilibre entre vie pro et vie perso. Pour moi, c’est la vie. On choisit la répartition de son temps. C’est un mélange, pas un équilibre.

Et parfois, il faut ajuster s’il y a trop de travail ou trop de loisirs. Depuis la suppression des horaires, lors de mes entretiens avec mon patron, on parle de nos week-ends. Avec ma famille, on s’est mis à la raquette. Et un jour, il me propose : « Mardi, il fera beau, pourquoi ne pas prendre ta journée pour aller raquetter ? »

Je ne l’ai pas fait à cause de réunions, mais cette proposition reste incroyable. Pourquoi travailler samedi sous la pluie alors qu’on pourrait travailler ce jour-là et profiter d’un mardi ensoleillé ? Ça fait partie du désapprentissage du leadership, diriger autrement que par le « neuf à cinq », la surveillance, les logiciels de contrôle, qui n’assurent rien d’autre que savoir si quelqu’un est sur son siège.

Oui, parfois on se demande combien de fois on peut faire le tour du bâtiment sans se faire remarquer, ou combien de cafés boire. À une certaine époque, j’étais épuisé le vendredi, buvais douze cafés… incapable de taper sur le clavier, mais il fallait être présent, car il faut « être là ».

Bev Attfield

Juste « être assis sur sa chaise ».

Timothy Reitsma

Je fais les guillemets avec mes mains. Mais, dans le monde actuel, qu’est-ce qu’être leader aujourd’hui ? On peut avoir tous les avantages, mais sans changement dans le leadership, cela risque de créer plus de problèmes. Donc, qu’est-ce que cela signifie d’être leader aujourd’hui ?

Bev Attfield

C’est un moment exceptionnel dans l’histoire du travail humain.

Jamais nous n’avons eu une telle opportunité de transformer la condition humaine au travail. Même si la pandémie a accentué le mouvement, la mutation avait commencé avant.

La pandémie a mis à l’épreuve, mais elle a aussi ouvert la voie à des conversations difficiles et à une remise en question profonde du leadership et des organisations de demain.

Chez Within, nous avons beaucoup réfléchi à cela et mené une étude sur les qualités nécessaires aux leaders du futur. Nous en avons identifié huit : vulnérabilité, créativité, courage, conviction, empathie, curiosité, patience, amour. Ce qu’elles ont en commun ? Aucune n’exprime le contrôle ou la structure rigide avec un chef qui dicte.

Rien n’exclut d’amener son être entier au travail. On y trouve même l’amour, un mot souvent tabou au travail.

C’est donc l’occasion d’explorer si nous voulons ces qualités chez nos leaders, il faut repenser les structures dans lesquelles nous dirigeons.

J’y reviendrai plus tard sur le désapprentissage du leadership. Mais au-delà de ces huit qualités, être centré sur l’humain c’est d’abord se centrer sur soi-même. Il s’agit d’être conscient de qui l’on est, de comment l’on agit, de l’impact qu’on a sur les autres.

Cela paraît égoïste, mais c’est tout l’inverse. On ne peut pas aider les autres sans comprendre ses forces, ses faiblesses et ses angles morts en tant que leader.

On autorise enfin les leaders à s’introspecter, à célébrer leurs qualités, à reconnaître et à travailler leurs points faibles.

Donc, être leader aujourd’hui, c’est d’abord s’interroger sur qui l’on est en tant qu’individu.

Timothy Reitsma

Plusieurs dimensions m’interpellent. La curiosité, une de mes valeurs centrales, me pousse à toujours apprendre, à creuser sur Google… L’amour, on l’associe peu au travail. Mais il faut l’intégrer, de même que la vulnérabilité, longtemps perçue comme une faiblesse par certains mentors : « Ne montre pas tes émotions, ne partage pas tes ressentis à ton équipe ». Qu’est-ce que signifie la vulnérabilité pour toi et en quoi aide-t-elle à devenir un meilleur leader ?

Bev Attfield

Ma réflexion s’inspire notamment des travaux de Lance Secretan, penseur du leadership authentique et de l’amour au travail. Il dit qu’en famille ou entre amis, on fait preuve de curiosité, d’amour, de vulnérabilité. Pourquoi se comporter différemment avec des collègues, qui font aussi partie de notre vie ?

Pour moi, la vulnérabilité, c’est ne pas avoir à porter un masque différent selon le contexte. Ce n’est pas parce que c’est professionnel qu’on ne peut pas être vulnérable. Certes, certains, même en famille, n’osent pas, mais il s’agit juste de s’autoriser à abaisser l’armure, à ressentir, à être vrai, à ne pas avoir toutes les réponses.

Cela rejoint les anciens modèles où le chef doit tout savoir, tout contrôler. Brené Brown appelle cela le leadership courageux : ôter son armure, accepter de ne pas tout savoir, de montrer de l’émotion. C’est difficile, il faut apprendre à être vulnérable.

Timothy Reitsma

Justement, « apprendre » et « désapprendre », c’est enlever cette armure, c’est abandonner la croyance que l’on ne doit pas montrer ses faiblesses. Désapprendre… Qu’évoque pour toi la notion de « désapprendre le leadership » ?

Bev Attfield

À un niveau macro, c’est un sujet que j’explore depuis peu, inspirée par les travaux de Frederic Laloux.

Timothy Reitsma

Je ne le connais pas.

Bev Attfield

Il a notamment écrit « Reinventing Organizations » où il analyse l’évolution des sociétés humaines et la façon dont les humains coopèrent au travail, à travers différentes « couleurs » qui représentent les étapes et fonctions du leadership. On part de petits groupes tribaux dirigés par l’aîné, on passe par des organisations rigides, hiérarchiques, puis matricielles, pour arriver aujourd’hui à des entreprises qui valorisent les relations sur le résultat et qui sont guidées par une raison d’être. Le summum serait l’organisation « turquoise », totalement autogérée, à finalité évolutive.

C’est très visuel — fascinant — et cela aide à comprendre comment nous évoluons collectivement. Au fil du temps, différents styles de leadership ont émergé, adaptés à chaque structure.

Malheureusement, nous restons trop ancrés dans un système hiérarchique de pouvoir et de contrôle, ce qui restreint le type de leadership possible.

Donc, « désapprendre le leadership », ce n’est pas juste décider d’être moins contrôlant pendant une journée. Pour réussir, il faut repenser la structure même des organisations. Les travaux de Laloux nous montrent à quoi cela pourrait ressembler.

Je suis ravie d’être chez Within, laboratoire de cette organisation autogérée. Que signifie être leader dans l’auto-gestion ? Comment chacun y amène sa complétude ? La vie n’est pas séparée entre pro/perso, c’est une seule vie. Il faut alors tout repenser : les rituels, la façon de travailler ensemble, de communiquer. Désapprendre le leadership, c’est aussi s’interroger chaque jour sur nos postures inconscientes.

C’est complexe mais passionnant, et c’est aujourd’hui que se présente cette opportunité d’évoluer.

Timothy Reitsma

Oui, et les organisations doivent s’adapter. Beaucoup sont passées au travail à distance. Maintenant, on ne peut plus vérifier ce qui est sur l’écran de ses collaborateurs. Comment passer du contrôle à la confiance ? Comment désapprendre cette posture de surveillance et faire confiance vraiment, tout en définissant la responsabilité et la redevabilité ?

C’est tout un cheminement personnel, une réflexion sur « comment je souhaite me présenter aujourd’hui », à partir des huit qualités que tu as citées. Ce n’est pas simple. Comment, chez Within People, accompagnez-vous cette mutation chez vos clients ? Comment amorcer ce changement ? Faire une simple liste à cocher ? (Je force le trait !)

Bev Attfield

Tu dis ça car tu es passé par là, non ?

Timothy Reitsma

Oui, vécu ! Souvent, mon équipe me le dit franchement ; si quelque chose ne va pas, ils me le disent. J’apprécie, c’est comme cela qu’on désapprend et qu’on apprend à piloter une nouvelle équipe dans un autre contexte.

Bev Attfield

C’est une bonne question ! Ce n’est pas simplement « voici la liste de 5 points à corriger, voici l’ordonnance ».

Timothy Reitsma

Ce serait si simple…

Bev Attfield

Oui, mais ce que nous faisons, c’est d’aider nos clients à se projeter dans le futur. À quoi ressemblerait votre entreprise dans un nouvel état d’esprit ? Qu’est-ce que le succès ? Quelle culture ? Comment vous sentez-vous en tant que leader ? Qu’est-ce qui devrait changer pour arriver à cet idéal ? C’est un cheminement de découverte et de transformation. Certes, c’est complexe et multi-couches, mais il ne faut pas que cela freine vos ambitions de progresser et de vous améliorer.

D’ailleurs, même si Laloux identifie différents paradigmes organisationnels, il rappelle que le niveau de conscience d’une organisation ne dépassera jamais celui de son leader. Donc, changer l’organisation, c’est d’abord changer les individus qui la pilotent, et cela demande une volonté personnelle de s’impliquer dans un collectif non hiérarchique.

Là où c’est passionnant aujourd’hui, c’est que de plus en plus d’organisations prennent conscience que leur impact ne se résume pas au profit financier, mais au bien-être de leurs collaborateurs, à l’effet sur les clients et la société au sens large. Cela prendra du temps mais l’élan est présent.

Ce serait fascinant de voir un jour de grands groupes mondiaux fonctionner pleinement en autogestion, comme l’imagine Laloux. Je ne sais pas encore comment on ferait à grande échelle, mais cela invite vraiment à réfléchir.

Timothy Reitsma

Oui, c’est une vraie piste de réflexion. Certains secteurs ont pu passer au télétravail et au modèle hybride. Mais qu’en est-il de l’hôtellerie, des banques ? Certains métiers doivent être présents physiquement. Comment faire évoluer ces industries ? Peut-on vraiment sortir du 9 à 17 h ? La mutation est manifeste dans la tech, le digital, mais ailleurs ? Peut-être qu’on en reparlera dans 5 ou 10 ans et on mesurera alors le chemin parcouru.

J’aime ton approche : penser à l’état futur idéal. Quand je faisais du conseil, on aidait à clarifier la raison d’être et les valeurs. On envisageait « ce que ça pourrait être ». Imaginons une organisation plate, dispersée, horaires libres, vacances illimitées : comment diriger dans ce contexte ? Avant d’instaurer des avantages, il faut définir le leadership adapté. Cela attire ainsi les gens en phase avec cette culture, et c’est parfait si tout le monde ne s’y retrouve pas.

Bev Attfield

Oui, il faut aussi cesser d’imposer aux employés des idées préconçues. On instaure la semaine de 4 jours sans leur demander ce qu’ils veulent vraiment. On pense leur faire plaisir, mais parfois l’effet est inverse. Par exemple, condenser 5 jours de travail en 4 peut générer de la charge et du stress.

La clé, c’est donc de passer de l’imposition au partenariat avec les collaborateurs. On verra de plus en plus d’organisations qui demandent à leurs leaders de co-construire les résultats avec leurs équipes, pas seulement de les dicter. Dans cinq ou dix ans, cela changera sûrement la manière même d’organiser le travail, avec une participation accrue des employés.

Timothy Reitsma

Oui, c’est précisément un point à revoir : vouloir plaquer des recettes lues dans un livre ou vues ailleurs sans écouter ce qui importe vraiment à ses salariés. Cela fait partie du désapprentissage du leadership. Je ne suis pas le plus intelligent — en tout cas pas chez moi ni dans mon entreprise… Mais ensemble, on trouve de grandes idées.

Il faut accueillir la diversité et s’appuyer dessus. Le design thinking, c’est aussi oser imaginer : « Et si ? ». Sur mon propre parcours de leadership, j’ai fait pas mal d’erreurs. On m’a confié une équipe sans formation, partant du raisonnement : « Tu excelles, manage ! ». J’étais jeune et inexpérimenté, et j’ai commis bien des impairs. Mais comment opérer ce changement ? Quel conseil donner à quelqu’un qui a appris à diriger par le contrôle ou la méfiance ? Comment inverser le modèle ?

Bev Attfield

C’est une vraie question.

Moi aussi, j’ai suivi ce parcours réflexif. Jeune, j’idéalisais la position de PDG comme le pouvoir absolu. Logiquement, j’ai adopté ce mode quand j’ai eu une équipe. Je contrôlais tout, n’acceptais que mes propres idées, au détriment de la motivation autour de moi. Heureusement, certains collaborateurs et mon manager de l’époque m’ont vite ramenée à la réalité.

J’ai réalisé que ce type de leadership n’était pas durable, ni satisfaisant, ni pour moi ni pour les autres. Donc, pour désapprendre, il faut commencer par soi-même. On ne change pas la structure du jour au lendemain, ce n’est pas la faute de l’équipe, tout part de soi. Le désapprentissage commence par l’individu.

J’ai eu la chance de vivre ces expériences correctrices tôt. Évidemment, je ne suis pas parfaite, je tombe parfois dans des réflexes de contrôle, mais ce qui compte, c’est d’être ouverte aux retours. Recueillez les feedbacks dans tous les sens. Nous avons tous des zones d’ombre. Parfois, des comportements gênent vos équipes sans que vous n’en soyez conscients, au point qu’ils remettent en question leur envie de rester.

Qui aurait envie de travailler sous la direction d’une personne tyrannique, qui rabaisse, coupe la parole ou n’inclut pas ? (Au passage, je viens de te couper la parole, tu vois !) Mais tu comprends l’idée.

Timothy Reitsma

Oui, et je me tortille dans ma chaise (c’est inconfortable d’entendre cela !). Mais finalement, c’est une joie dans le parcours de leader. On peut ne pas manager officiellement, mais être sollicité dans le sport, la famille, l’entourage… On dirige toujours un peu quelque chose. Je me souviens d’un coach de carrière m’ayant demandé de solliciter un vrai feedback (pas juste les points positifs) de ma part de mon équipe. J’ai envoyé le formulaire et demandé une honnêteté totale.

Il est affiché dans mon bureau pour me rappeler de m’interroger d’abord sur moi en cas de problème. Oui, pour désapprendre, il faut se regarder soi-même, recueillir le feedback.

Bev Attfield

Et peut-être qu’il ne faut pas parler de désapprendre le leadership, mais de devenir un meilleur humain.

Mettre les gens dans la « case leadership » fait penser à une check-list, alors qu’il s’agit juste de mieux se comporter comme humain. Si je travaille sur moi, quelle que soit ma place, j’aurai certainement un meilleur impact sur les autres.

Donc, pour ceux qui n’occupent pas de fonction officielle de leader, songez à désapprendre certains réflexes humains nuisibles — c’est bien de cela qu’il s’agit. Les huit qualités dont nous avons parlé définissent autant un bon leader qu’un bon humain. Pensons-y comme une mission collective : nous améliorer un peu chaque jour, individuellement, pour le bien commun.

Timothy Reitsma

Tu as complètement raison. Le leadership n’est pas un statut. C’est, comme l’a dit un précédent invité, l’énergie que l’on apporte. Tous, avec nos imperfections (et j’en ai !), devons avancer sur ce chemin. Mes enfants me corrigent tous les jours sur mes défauts…

Quand je pense à l’éducation de mes enfants, je veux qu’ils soient curieux, posent des questions, s’aiment eux-mêmes, aiment les autres. Valeurs clé : curiosité, amour, vulnérabilité — accepter d’assumer ses émotions, d’intégrer les critiques et d’accepter l’imperfection.

Bev Attfield

Je me considère comme une perfectionniste en reconversion.

Je m’efforce chaque jour d’embrasser mon imperfection et de progresser là-dessus. J’aime cette citation : « Je veux être l’humain que mes chiens croient que je suis. » Car à leurs yeux, je suis formidable, et j’essaie d’en être digne chaque jour.

Timothy Reitsma

Oui, c’est une jolie conclusion : être l’humain que nos chiens voient en nous — ou que votre bébé idéalise avec un sourire. Travaillons à devenir de meilleurs humains.

Bev, c’est toujours un plaisir de t’écouter. On pourrait parler des heures, mais quelle belle conversation. Merci infiniment.

Bev Attfield

Merci beaucoup Tim. Ravie d’avoir partagé cet échange, j’espère qu’on continuera à observer, à débattre, à rester honnêtes et à travailler sur nos imperfections ensemble.

Timothy Reitsma

Avec plaisir, on reste en contact, et pour les auditeurs, nous mettrons tous les liens pour contacter Bev, son LinkedIn, son profil chez Within People, et nos e-mails.

Si vous avez des questions sur le leadership, le désapprentissage du leadership, ou comment mieux grandir humainement, Bev est une super ressource.

Comme toujours, si le podcast vous plaît, abonnez-vous, laissez une note ou contactez-moi à tim@peoplemanagingpeople.com. J’attends vos retours !

Merci encore Bev, et à tous les auditeurs, excellente journée !