Comment gérer une crise (avec Mike Gibbons de Culture Assassins)

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Timothy Reitsma

Je me souviens d'une réunion de direction où nous discutions d’un plan à mettre en place en cas de crise : inondation, incendie ou arrêt économique brutal. La conversation s’est terminée avec : « Eh bien, on a pas mal d’argent en banque pour payer les gens quelque temps. Donc ça devrait aller. » Est-ce votre manière de gérer une crise ? Juste jeter de l’argent dessus, ignorer le problème, faire comme si votre organisation était intouchable ? Dans cet épisode, j’approfondirai ce qu’est la gestion de crise. Pourquoi est-il important d’avoir un plan et de planifier l’imprévisible ? Et à quoi ressemble l’ossature d’un plan de gestion de crise ?

Merci de nous écouter. Je suis Tim Reitsma, l’animateur résident de People Managing People. Bienvenue sur le podcast où des personnes gèrent des personnes, avec la volonté de mieux diriger et mieux gérer. Nous sommes propriétaires, fondateurs, entrepreneurs. Nous sommes des managers intermédiaires. Nous sommes des chefs d’équipe. Nous gérons des personnes. Oui, nous faisons des ressources humaines, mais nous ne sommes pas RH, du moins pas au sens traditionnel. Nous avons pour mission d’aider les gens à diriger et manager leurs équipes et organisations plus efficacement. Alors si vous souhaitez mieux diriger et manager. Si vous voulez devenir un meilleur leader organisationnel et un gestionnaire de personnes plus efficace, rejoignez-nous. Plongez-vous dans ce podcast, découvrez les conseils, astuces et outils dont vous avez besoin pour recruter, retenir, gérer et diriger vos collaborateurs et votre organisation plus efficacement. Pendant l’écoute, abonnez-vous et rejoignez notre liste de diffusion sur peoplemanagingpeople.com pour rester informé de l’actualité.

Mike Gibbons, le co-fondateur de la société média Culture Assassins et ancien directeur général d’une division d’une entreprise du Fortune 500, a traversé plusieurs crises au cours de sa carrière, allant de pénuries de composants suite à un tremblement de terre à la reconstitution d’une équipe de direction.

Il déborde de connaissances à partager sur le sujet du jour. Il est aussi contributeur sur People Managing People et a rédigé quelques articles comme « Les ressources humaines dans la gestion de crise. Ce que devraient faire les responsables RH. » En voici un exemple. Bienvenue, Mike.

Mike Gibbons

Merci Tim. Ravi d’être ici.

Timothy Reitsma

D’abord, j’aimerais présenter nos invités à nos auditeurs d’une manière un peu différente. J’ai trouvé cinq questions, style « réponses flash ».

Je vais donc poser des questions, vous donnez une réponse claire et concise. Voyons si on peut débattre, voyons si on peut y arriver.

Mike Gibbons

Il faut aussi qu’elles soient sincères !

Timothy Reitsma

Cela, c’est à toi de voir. Je pense que le prochain podcast portera sur l’honnêteté et la confiance !

Mike Gibbons

D’accord. Alors, dans un esprit d’honnêteté et de confiance, je serai honnête. Vas-y.

Timothy Reitsma

Première question : Qu’est-ce qui vous motive le plus dans le management des personnes ?

Mike Gibbons

Probablement comprendre ce que font les gens et apprendre d’eux.

En réalité, le style de management auquel j’adhère est proche de la posture de leader-serviteur. Donc oui, apprendre des gens et tirer parti de la richesse de leurs savoirs.

Timothy Reitsma

Parfait. Question suivante. Oui. Saveur de glace favorite ?

Mike Gibbons

Tigertail. Vous savez, celle avec la réglisse noire et l’orange. C’est étrange, ma famille ne comprend pas pourquoi j’adore ça, mais c’est tellement bon !

Timothy Reitsma

Ça me ramène dans les années 80 ! Super ! Quel livre êtes-vous en train de lire et pourquoi ?

Mike Gibbons

Je ne lis pas beaucoup de livres business.

Plutôt science-fiction et fantasy. Je lis un livre qui s’appelle « The Last Emperor » de John Sculley. Pour moi, c’est l’un des meilleurs auteurs de science-fiction contemporaine. Il est excellent et divertissant, c’est pour ça que je lis ce livre.

Timothy Reitsma

Quel loisir recommanderiez-vous à tout le monde ?

Mike Gibbons

Je dirais le yoga. Tout le monde devrait pratiquer le yoga. Ce n’est pas bon seulement pour le corps, mais aussi pour l’esprit, ça développe la pleine conscience et tout ce qui va avec.

Timothy Reitsma

J’adore. Café ou thé ?

Mike Gibbons

Comment ça, c’est une question ? Café tous les jours, oui, quatre fois par jour !

Timothy Reitsma

Pour ceux qui nous écoutent, Mike et moi nous nous connaissons depuis longtemps.

Mike Gibbons

C’est lui qui fait mon café d’ailleurs.

Timothy Reitsma

J’ai même été sous la direction de Mike à l’époque. Nous avons travaillé plusieurs années ensemble dans la même entreprise, nous sommes aussi co-fondateurs de la société média Culture Assassins. Aujourd’hui, j’ai l’occasion d’interviewer Mike au sujet des ressources humaines et de la gestion de crise. Passons donc directement à l’article. Celui-ci est publié sur peoplemanagingpeople.com et il propose vraiment une excellente vue d’ensemble de ce qu’est une crise et même un plan pour en créer un dédié à la gestion de crise. Pour commencer, qu’est-ce qu’une crise dans la gestion de crise ?

Mike Gibbons

Une crise, c’est tout événement qui menace gravement la santé ou l’avenir d’une entreprise : ses opérations, finances, réputation, ses collaborateurs… ou n’importe quelle combinaison de tout ça. Bien des articles sont écrits dans le contexte actuel de la pandémie de COVID-19, qui est, par définition, une crise mondiale affectant la santé des entreprises. Quelques caractéristiques clés d’une crise :

En général, cela a un impact très fort. Mais la largeur d’impact est subjective. Par exemple, un incendie dans la réserve d’un petit commerce peut tout détruire, alors que le même incendie chez un grand groupe international ne sera même pas considéré comme une crise. C’est un événement à faible probabilité : ce n’est pas chaque jour qu’un tremblement de terre va effondrer un bâtiment ; pas tous les jours qu’une pandémie mondiale va forcer des entreprises à fermer.

C’est imprévu. On peut préparer les grandes lignes (par exemple, un plan de préparation aux séismes), mais savoir exactement quand cela arrivera est impossible à prévoir. Dernière chose : chaque crise est unique. Chaque tremblement, ouragan, virus est unique. Un dernier point, important : crise n’est pas synonyme de catastrophe. Comme le dit Louisiana State University, une catastrophe est une crise avec une mauvaise fin. Voilà ce qu’est une crise, en résumé.

Timothy Reitsma

Oui, c’est intéressant. En préparant le podcast, je repensais à toutes ces personnes qui déclarent vivre une crise dès que quelque chose ne va pas. Ça semble très dramatique, mais vous dites qu’une vraie crise n’arrive pas fréquemment, elle est même inhabituelle, peut ne jamais arriver.

Mike Gibbons

Et c’est subjectif aussi.

C’est selon la perception qu’on a de son impact.

Timothy Reitsma

Mm-hmm. Oui. En introduction, j’ai parlé d’une gestion de crise suite à une pénurie de composants. Ce n’était pas un séisme à domicile, mais c’était un séisme là où le composant clé était fabriqué. Est-ce qu’on avait prévu cela ? Non, mais il a fallu réagir très vite pour éviter un résultat catastrophique. Exactement. Y a-t-il d’autres exemples qui te viennent en tête par rapport à ta carrière ou aux recherches faites pour l’article ?

Mike Gibbons

Oui, il y en a beaucoup. L’un des plus marquants est celui que nous avons traversé ensemble : un séisme au Japon, qui a eu de grosses répercussions sur notre chaîne d’approvisionnement. Mais il y a aussi les crises de leadership. Par exemple, le départ du président dans l’entreprise où nous étions, c’était aussi une crise, une crise de gouvernance, qui a dû être traversée. Une crise n’est donc pas forcément une catastrophe naturelle ou un virus informatique, cela peut simplement être une menace difficile à prévoir et à anticiper, avec de gros impacts.

Timothy Reitsma

Difficile à prévoir, difficile à anticiper, mais gros impact. Peut-on vraiment prévoir toutes les crises potentielles qui pourraient survenir ? Vaut-il mieux imaginer cent scénarios et préparer cent plans différents ?

Mike Gibbons

Ce n’est pas simple. L’essence même de la gestion de crise est là : oui, il faut consacrer du temps au travail de planification, étudier les scénarios possibles ou probables. Par exemple, si vous êtes une entreprise basée à Vancouver, avec une usine principale à Richmond, qui est sur une ligne de faille, il est judicieux d’avoir des plans pour un tremblement de terre.

De même, si vous êtes en Floride, souvent frappée par les ouragans, il est plus malin d’avoir des plans pour ce type de menace, mais pas forcément pour les séismes, qui sont rares là-bas. Je serais surpris qu’une seule organisation dans le monde ait eu un plan pour la pandémie du COVID-19 avant qu’elle ne commence ! Avoir un plan pour une pandémie globale, c’est presque comme planifier une apocalypse zombie… On peut imaginer une infinité de crises. Mais il faut réduire l’inventaire à celles qui sont le plus susceptibles de se produire pour pouvoir piloter la gestion et rester dans un champ du possible.

Timothy Reitsma

C’est un super point ! On peut y revenir après. On n’a pas besoin de tout prévoir dans le détail, mais la plupart des entreprises ont dû passer en quelques jours du travail en présentiel au télétravail.

Mike Gibbons

Oui, exactement.

Timothy Reitsma

Et on voit beaucoup d’exemples de réussite. Cet article parle des RH dans la gestion de crise. Est-ce que c’est réservé à un service RH, ou peut-on s’en passer ? Est-ce le leader qui reprend ce rôle ? Ou on joue à chifoumi pour savoir qui s’y colle ? Clarifions !

Mike Gibbons

En général, les articles de People Managing People s’adressent à tous les profils managériaux, même si on vise souvent les professionnels RH. Mais c’est tout aussi utile pour des dirigeants. Dans beaucoup de start-up ou jeunes organisations, il n’y a pas de RH, donc ce sont les fondateurs ou managers qui portent cette responsabilité. La gestion de crise, c’est vraiment la création de plans, de process et de systèmes pour affronter l’urgence et, in fine, empêcher qu’une crise ne devienne une catastrophe (une crise qui finit mal).

Le but est aussi de rétablir, le plus vite et efficacement possible, un fonctionnement normal. Il existe plusieurs modèles pour cela, par exemple celui de Ian Mitroff qui détaille six étapes : détection, préparation, confinement, reprise après crise, apprentissage sans chercher des coupables. L’idée c’est : « On est passés à travers, on analyse, sans accuser, pour apprendre et rendre le plan plus robuste pour la prochaine fois. » Dans le cadre du pilotage RH de la gestion de crise, les RH font ce qu’ils savent faire : rédiger le plan, centraliser l’information, former, coordonner les formations, gérer la gestion de la succession (s’il faut remplacer des personnes indisponibles suite à une crise). Quand il n’y a pas de RH, c’est le dirigeant ou une personne désignée qui prend le relais.

Timothy Reitsma

C’est un bon résumé. Les RH récoltent donc des données, impulsent le travail de réflexion… et sans eux, c’est aux leaders d’assumer. Mais un plan, ce n’est pas « on le fait une fois, on le range dans le placard et on l’oublie ». Je pense à ma trousse d’urgence à la maison : je l’ai ouverte récemment, tout avait expiré depuis des années… Le plan aussi doit être revu, pas oublié !

Mike Gibbons

Exactement.

Timothy Reitsma

Tu as parlé du modèle d’Mitroff, le modèle en six étapes. C’est vraiment la norme pour bâtir un bon plan ?

Mike Gibbons

Je pense que oui : c’est logique, ça fonctionne comme un cycle. On commence par la détection et on finit par la refonte des plans existants, c’est donc un processus continu. Mais, comme tu le dis, il ne faut pas juste attendre une crise pour revoir les plans de gestion de crise. Cela devrait être une démarche régulière : annuelle, trimestrielle… Les enjeux évoluent : il y a 50 ans, les crises d’entreprise n’étaient pas les mêmes qu’aujourd’hui (virus informatiques, etc.). Il est donc dangereux de créer un plan puis de le laisser dormir.

C’est aussi la responsabilité des RH, qui centralisent ces plans et impulsent leur réexamen. Mais il faut aussi absolument l’adhésion de la direction : sans le soutien du sommet, on ne va nulle part ! Même si les RH ont la meilleure idée du monde après avoir écouté ce podcast, ils n’iront pas loin sans l’adhésion de la direction qui doit prendre part à la préparation et la gestion de crise le moment venu.

Timothy Reitsma

Oui, tout à fait. Certaines organisations désignent une équipe dédiée, mais il ne faut pas travailler en silo. Il faut ouvrir la réflexion à tous les dirigeants et demander, par exemple, « Qu’est-ce qui mettrait vraiment votre équipe en difficulté ? Que doit-on prioriser dans la planification ? » J’ai dirigé une équipe commerciale mondiale : si tous partaient du jour au lendemain, ce serait une crise. Qui traiterait alors les commandes ou le service client ? Il faut donc planifier la relève, la formation, maintenir une vivacité dans les « réserves » internes. Cela correspond à la phase de détection, préparation… On n’aime pas penser au pire, mais la pandémie a motivé beaucoup de gens à préparer leur testament : ils se préparent à une crise.

Mike Gibbons

Le besoin naît de la catastrophe, oui : ce qui donne une mauvaise fin.

Timothy Reitsma

La probabilité est faible, mais on s’y prépare. Après vient la question du confinement (la crise touche-t-elle toute l’entreprise ?) puis celle de la récupération. Mais l’étape 5, l’apprentissage sans blâme, est primordiale. Trop de fois, j’ai vu des équipes pointer du doigt. Mais l’apprentis-sage sans blâme, c’est « Que peut-on apprendre, faire mieux ? » Ensuite, on refond le plan. Puis une organisation peut pivoter plus facilement si elle s’est sérieusement préparée. Si votre secteur change brutalement, ce travail en amont permet de réagir vite.

Mike Gibbons

Exactement. Et parions que désormais, au moins une entreprise sur la planète prépare un plan de gestion de crise pour affronter une pandémie mondiale. C’est l’étape de redesign ! Avant, c’était improbable, maintenant c’est intégré au plan.

Timothy Reitsma

Du coup, si une crise arrive, qui fait quoi ? Quel est le rôle de chacun sur le moment ?

Justement, avoir un plan de gestion de crise prend tout son sens à cet instant. C’est différent d’un plan de reprise post-catastrophe. Les deux s’inscrivent dans ce que l’on appelle « la continuité d’activité ». Un plan de gestion de crise doit d’abord définir une équipe de gestion de crise : qui sont ces personnes, qui représentent les grandes fonctions (RH, IT, juridique, communication…), ce sont elles qui vont piloter le plan, faire les revues régulières.

Et il faut au moins une personne du top management dans cette équipe, CEO, DG, etc. Vient ensuite la clarification des rôles et responsabilités : qui fait quoi en pleine urgence ? Enfin, il faut prévoir les grandes lignes des procédures à suivre, sans tomber dans le manuel de 45 pages propre à chaque type de crise. Aucun plan ne sera jamais aussi détaillé car une crise est, par définition, unique et inattendue. Il faut donc de la flexibilité et de l’adaptabilité dans tout plan de gestion de crise.

J’aime cette idée. J’écris et je pense beaucoup en mode « points clés » et représentations schématiques.

Mike Gibbons

Les schémas, ça parle à tous. Une anecdote : une société avait un manuel anti-incendie de 20 pages ; elle l’a remplacé par une infographie en 2 pages avec des dessins, infiniment plus facile à appliquer en situation de crise.

Timothy Reitsma

Rester simple ! Ne pas multiplier les niveaux d’approbation inutiles, il faut pouvoir aller vite. Le tout est d’avoir un plan adaptable. Ma conclusion : il faut avoir un plan, ne pas trop intellectualiser, mais rester souple et adaptable. Quel conseil donnerais-tu à un dirigeant qui pense tout maîtriser, qui croit que c’est sous contrôle, que le plan existe ? Expérience à partager ?

Mike Gibbons

J’en ai plusieurs. Cela dépend de votre rôle dans l’organisation : un CEO a plus de contrôle qu’un manager RH dans un groupe de 5000 salariés. Mais le mot « contrôle » est très relatif : il dépend du niveau de décision, du pouvoir d’engagement financier dont on dispose en cas de crise…

Mais on ne peut pas tout contrôler. On ne contrôle pas la survenue d’une crise : c’est improbable, inattendu, unique. Ce qu’on contrôle, c’est notre réaction. On choisit comment on réagit et s’adapte face à la crise. Donc le vrai enjeu pour un leader, c’est de renoncer à tout vouloir contrôler, et de se concentrer sur la manière dont il va réagir quand la crise surviendra.

Timothy Reitsma

Oui, « contrôle » est un terme vaste ; le vrai pouvoir du dirigeant, c’est sa façon de réagir, d’incarner le leadership comme RH isolé ou chef de petite équipe : on contrôle sa réaction. Très bon conseil.

Mike Gibbons

Exactement. Et d’ailleurs, avec la Covid-19, on le voit : de nombreux leaders contrôlent leur réaction. Beaucoup ferment, arrêtent tout. Mais on voit aussi des entreprises choisir de continuer à payer leurs collaborateurs, malgré tout. Ils montrent par cet acte la manière dont ils gèrent la crise, l’importance de maintenir la confiance des équipes pour reprendre le plus vite une activité normale et dépasser plus rapidement les concurrents par la suite. Un exemple : le CEO de Delta Airlines, qui a pris une réduction de salaire à 0%. Bel exemple de solidarité et de gestion maîtrisée de la crise.

Timothy Reitsma

Sortir d’une crise façonne profondément le paysage. On va se souvenir de la manière dont cela a été géré, sans blâme. J’ai lu ce matin sur les réseaux sociaux une jeune diplômée écrire qu’elle demanderait, lors de ses futurs entretiens, comment l’employeur avait accompagné ses collaborateurs durant la crise Covid-19. Carrément !

Mike Gibbons

Excellente question !

Timothy Reitsma

C’est une question essentielle ! Les entreprises ne pourront plus répondre uniquement sur la com’, mais devront montrer que leurs actions sont cohérentes avec ce qu’elles affichent et qu’elles bâtissent la confiance.

Mike Gibbons

Exactement. Et la réponse n’est pas toujours « on a payé tout le monde » car beaucoup d’entreprises ne peuvent pas se le permettre. Mais il y a mille autres moyens de soutenir ses équipes (les aider à trouver un autre poste, etc.). Je pense vraiment que c’est une excellente question à poser systématiquement à tout nouvel employeur.

Timothy Reitsma

Oui, et même si vous ne cherchez pas de nouvel emploi, posez-vous la question du point de vue de votre rôle ou de vos futurs recrutements. Si la réponse ne vous plaît pas, alors revoyez-vous la prochaine fois… Crise rime avec imprévisible mais invite chacun à réfléchir : qu’aurions-nous pu mieux faire, ou différemment ?

Merci, Mike ! J’espère t’accueillir à nouveau sur ce podcast. L’article sur peoplemanagingpeople.com détaille tout ce plan – allez voir, donnez votre avis et découvrez tous les contenus en ligne.

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