Comment Croître Rapidement De Manière Durable (avec Manuj Aggarwal de TetraNoodle)

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Tim Reitsma

Qu'est-ce qu'il faut pour développer son entreprise rapidement et de manière durable ? Existe-t-il une formule magique à suivre ? Comment savez-vous que cela vous aidera à croître ? Eh bien, ma conversation d'aujourd'hui avec Manuj Aggarwal va aborder trois éléments sur la manière de faire croître votre entreprise rapidement et durablement, et comment cela a été une formule gagnante pour Manuj. Restez donc à l'écoute.

Nous sommes People Managing People et notre objectif est de construire un meilleur monde du travail. Nous sommes des propriétaires, des fondateurs, des entrepreneurs, des cadres intermédiaires, des chefs d'équipe. Nous représentons chaque fonction d'une organisation, et nous avons pour mission d'aider les gens à diriger et à gérer leurs équipes et organisations plus efficacement.

Alors, si vous souhaitez mieux diriger et mieux manager, si vous voulez devenir un meilleur leader organisationnel et un manager de personnes plus efficace, rejoignez-nous. Je suis votre hôte, Tim Reitsma, et continuez d’écouter pour trouver inspiration, conseils pratiques et outils dont vous avez besoin pour recruter, retenir, manager et diriger vos collaborateurs et organisations plus efficacement.

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Bonjour Manuj et bienvenue sur le podcast People Managing People. C'est un vrai plaisir de t'avoir ici aujourd'hui.

Manuj Aggarwal

Merci beaucoup. Merci, je suis ravi.

Tim Reitsma

Oui. Tu sais, ça fait un moment que nous n’avions pas échangé. Et lors de notre dernière conversation, je t’ai posé une question à propos de ce qui, ce qui t’empêche de dormir la nuit. J’ai adoré ta réponse, qui était de développer ton entreprise de façon durable, comment croître rapidement de manière durable.

Et donc je suis vraiment curieux. Qu’est-ce qui t’a poussé à répondre à cette question ? Ou, qu’est-ce qui, oui, je suis juste vraiment curieux à ce sujet.

Manuj Aggarwal

Oui. En fin de compte, nous recherchons tous la croissance. Nous voulons tous atteindre de nouveaux objectifs, explorer de nouveaux horizons et, pour un entrepreneur, la croissance est évidemment toujours une priorité absolue.

Là où la croissance peut devenir problématique, c'est la croissance durable car, vous savez, en tant qu'humains, il faut du temps pour apprendre quelque chose, pour devenir maître dans un domaine. Et peu importe à quel point vous essayez, on ne peut pas donner naissance à un enfant en trois ou quatre mois.

Il faut donc prendre le temps de vraiment mûrir le processus. Mais une fois ce processus abouti, on peut alors voir plusieurs options s’offrir à soi. Certaines options mènent à une hypercroissance très rapide. D’autres options favorisent une croissance plus lente mais durable. Et cela dépend aussi de votre tolérance et de votre appétence au risque.

L’une des choses dont j’ai eu la chance de profiter, c’est de m’impliquer dans des centaines et des centaines de startups et d'observer leur parcours, d’analyser comment les plus performantes ont réussi et comment celles qui ont échoué ont failli. Encore et encore, j’observe que c’est un modèle de croissance durable qui s’impose.

Que veux-je dire par là ? Certaines personnes ont tendance à lever beaucoup d’argent très vite. Quand cela arrive, elles ont tendance à gaspiller cet argent, cette ressource. Même si elles étaient soutenues par des investisseurs très importants, les startups ont échoué.

À l’opposé, certaines startups disposaient d’aucun budget ou presque, mais se concentraient sur l’essentiel — leurs clients et leur satisfaction. Elles s’assuraient que leurs collaborateurs étaient heureux, et ont ainsi connu une croissance durable. Et cette croissance faisait qu’une fois qu’elles avaient quitté le stade de start-up, elles continuaient à prospérer.

Pour moi, la croissance durable est l’essence même du business, là où l’on croît de façon confortable et régulière. Et il n’y a pas de plateau où l’on se dit, « ok, on a grandi super vite les cinq premières années, puis maintenant on végète ». Ce n’est pas une croissance durable.

La croissance durable, c’est quand on a des systèmes en place qui permettent, alors même qu’on ajoute de nouveaux clients à notre portefeuille, de continuer à les servir avec le même niveau de qualité et de satisfaction que depuis des années. Donc voilà pour la durabilité, et puis, il y a aussi l’aspect externe à l’entreprise.

La durabilité est un enjeu majeur aujourd’hui, surtout depuis la pandémie. Comment s’assurer d’avoir un impact positif sur la société, sur la communauté, sur l’environnement, etc. Encore une fois, la durabilité ne concerne pas que l’intérieur de l’entreprise, mais aussi ce qui se passe à l’extérieur.

Tim Reitsma

Oui, je trouve que c’est un point clé. Ce n’est pas seulement « faisons croître nos résultats ». Ce n’est pas juste faire grossir les revenus au plus vite. Il s’agit de durabilité, de regarder le chiffre d’affaires et son environnement et tout l’impact que l’on peut avoir. Donc, en tant que fondateur de ta société actuelle, TetraNoodle Technologies, j’adore le nom et j’aimerais connaître l’histoire derrière.

Cabinet de conseil boutique en big data et IA. Quelle est ta philosophie de croissance pour ton entreprise ? Est-ce faire entrer autant de liquidités que possible pour croître le plus vite possible ? Ou bien comment fais-tu croître ton entreprise de manière durable ?

Manuj Aggarwal

Oui. En fait, il y a énormément de concurrence dans presque tous les secteurs.

Donc, la première question à se poser c’est « qu’est-ce qui vous rend unique ? » Qu’est-ce que vous faites vraiment mieux que personne ? C’est la proposition de valeur unique. Pour nous, c’est ce mélange de psychologie, de sciences comportementales et de technologie. Nous humanisons la technologie et quand on procède ainsi, les résultats sont tout simplement fantastiques.

Personne ne peut égaler cela. Ensuite vient la capacité à tenir cette promesse. Je peux revendiquer tout et n’importe quoi ici, mais la question, c’est le jour où quelqu’un pousse la porte et dit « OK, je suis prêt à vous donner une chance, montrez-moi ce que vous savez faire ». Là, il s’agit de délivrer. Êtes-vous capable de satisfaire le client au point qu’il en soit tellement ravi qu’il recommande l’entreprise à ses amis et sa famille ?

C’est ça, pour moi, l’essence du métier. D’abord, vous définissez votre valeur ajoutée, puis vous servez vos clients, vous tenez vos promesses, et vous leur fournissez un service exceptionnel leur permettant quasiment d’être obligés de dire « travailler avec cette société, ça a été une réussite exceptionnelle ».

Du coup, mes proches, mes amis et ma famille devraient aussi profiter de cette opportunité et travailler avec cette entreprise.

Tim Reitsma

Ça semble être une super formule, une formule gagnante, non ? Pour faire grandir son entreprise. Et chez vous, ça fonctionne. Peut-être pourrais-tu nous parler un peu de ton entreprise, sa croissance, partager ce que tu veux et ce que tu prévois pour la suite chez toi ?

Manuj Aggarwal

Oui. Eh bien, vous savez, les données sont le nouvel or. Les données sont le nouveau pétrole. Si vous comprenez les données, vous pouvez faire des choses incroyables. Et la preuve est tout autour de nous. Des entreprises comme Amazon, Google ou Facebook exploitent la donnée. En l’espace de deux décennies, elles sont devenues les entreprises les plus valorisées au monde.

Elles ont dépassé Ford, Walmart, bref, tous ces conglomérats plusieurs fois centenaires, uniquement parce qu’elles maîtrisent la donnée. Elles en savent plus sur nous que nous-mêmes. Et c’est cette puissance des données que nous mettons à disposition de nos clients, qu’il s’agisse de start-ups ou de sociétés du Fortune 500.

Peu de gens réalisent la valeur dont ils disposent. Ils collectent des données depuis des années, parfois des décennies, mais comment l’exploitent-ils ? Comment capitaliser sur la valeur contenue dans ces données ?

C’est là que nous intervenons : nous détectons les tendances. Nous disons « regardons le comportement d’achat de vos clients, examinons vos données démographiques », et il ne s’agit pas simplement de voir l’âge ou d’autres variables classiques déjà explorées, mais on plonge beaucoup plus profondément pour analyser le comportement et la psychologie des personnes.

Que traversent-elles ? Nous vivons dans un environnement très dynamique. Quand l’environnement et l’économie changent, notre comportement et notre psychologie changent aussi. Avant 2019, avant la pandémie, le business se faisait très différemment.

Désormais, tout le monde réfléchit différemment. Donc, en regardant ces données, vous pouvez capter ces changements puis ajuster votre mix produit, votre tarification, vos offres, améliorer encore la satisfaction et la fidélisation client.

C’est tout l’enjeu : comprendre ses clients, comprendre ses employés. Dès qu’on adopte cette démarche, on obtient l’adhésion rapidement. On n’a plus besoin de convaincre du bien-fondé de la démarche, chacun comprend la valeur que vous apportez.

Et évidemment, à force de procéder ainsi, les marges augmentent, les coûts marketing baissent, la fidélité client progresse. Ce sont des bénéfices très humains, très gratifiants, mais réaliser ça grâce à la technologie permet d’aller vite, de façon constante. Par des moyens manuels, c’est un vrai combat difficile.

Tim Reitsma

Oui. Je vois bien comment ton entreprise peut aider d’autres organisations, en lien direct avec la thématique du podcast : comment développer rapidement et durablement son entreprise. À partir de vos données, soit on peut courir après le financement pour croître, soit on regarde à l’interne, « quelles données avons-nous, quelle proposition unique, qu’est-ce qu’on offre de particulier ? ». Et c’est exactement ce que vous aidez à clarifier, non ?

Manuj Aggarwal

Absolument. Mais pas seulement, nous aidons aussi au personal branding.

Beaucoup de personnes ont besoin de construire leur marque personnelle en ligne aujourd’hui. Et là encore, cela demande beaucoup d’énergie et de temps, mais grâce à l’IA et à l’automatisation, nous pouvons aider à établir des leaders d’opinion ou des influenceurs en quelques semaines ou quelques mois, générant de multiples opportunités, prospects entrants, invitations à des conférences, etc.

Je crois t’avoir déjà raconté il y a quelques mois que j’avais pu m’exprimer lors d’un événement lié à l’ONU, à côté du secrétaire général et d’un lauréat du prix Nobel. Ce genre d’opportunités n’arrive pas chaque jour, mais une fois la marque construite, tout devient possible. C’est plus accessible qu’on ne le croit.

Tim Reitsma

Oui, tu as entièrement raison. Bâtir une marque de confiance, c’est la clé pour croître vite. Si les gens ne vous font pas confiance ni ne reconnaissent votre autorité, c’est la déroute assurée.

Je voudrais maintenant changer légèrement de sujet. Nous parlions de croissance, mais j’aimerais aborder la question sous l’angle du leadership. Tu as eu des occasions de diriger, chez toi et par le passé. Qu’est-ce que le leadership signifie pour toi ?

Manuj Aggarwal

Pour moi, le leadership ressemble à être un GPS, une carte, quelqu’un qui sait montrer la direction à suivre, dire « voici où nous allons, voici le territoire à franchir, voici la vitesse possible ». Et lorsqu’il y a des obstacles, des nids-de-poule, faites-le-moi savoir : je suis là pour vous épauler, retrousser mes manches et qu’on atteigne ensemble la destination.

C’est ça, l’essence du leadership, selon moi. L’autre aspect, c’est la compréhension de l’objectif global.

Dans la même analogie du GPS, si vous êtes le GPS de l’équipe, vous visez un objectif collectif. Il peut s’agir d'un objectif de chiffre d’affaires, de lancement de produit, de création d’entreprise, etc. Mais il faut aussi réaliser que chaque membre de l’équipe a ses objectifs personnels, ses priorités : sa famille, ses ambitions, ce qui ne figure pas sur son CV. Quelqu’un veut un poste de chef de projet pour rembourser ses dettes d’étudiant, un autre veut réussir pour être promu, car il prévoit de fonder une famille.

Ces éléments, on n’en parle pas dans les lettres de motivation ni sur les CV, mais quand on apprend à connaître vraiment ses collaborateurs, on comprend leurs priorités et on les aligne avec celles de l’équipe. Là, on déclenche la motivation intrinsèque de chacun.

Quand les gens voient que leur manager n’est pas juste tourné vers l’objectif de l’entreprise ou son propre agenda, mais essaie aussi de les aider à atteindre leurs propres buts professionnels et personnels, alors il n’a même plus besoin de pousser les gens, ils se mobilisent d’eux-mêmes. Le climat devient agréable, collaboratif, sans politique ni coups bas. Voilà ma vision du leadership.

Tim Reitsma

Superbe. Et j’adore ta référence aux moteurs de motivation profonds. Cela a un impact direct sur la croissance de l’entreprise. Remplir une équipe, ce n’est pas suffisant. Comprendre ce qui se joue sous la surface, c’est capital pour bien diriger.

Le constates-tu souvent ? Éprouves-tu qu'il subsiste un besoin pour que les leaders s’asseyent avec leurs équipes et découvrent ce qui, au-delà des ambitions de carrière, les motive vraiment ?

Manuj Aggarwal

Absolument. Je dirais même que, la plupart du temps — 90 % des personnes ou entreprises qui nous consultent— en sont loin. Ils ne connaissent rien de leurs employés à part ce qui figure sur le CV. Ils ne savent pas qui compose la famille, ce qui les préoccupe, rien sur leur équipe. Et dans bien des cas, c’est justement la principale source de désengagement, de perte de productivité, ce qui coûte au monde environ 8 000 milliards de dollars chaque année.

C’est même pire avec le télétravail et l’hybride. Beaucoup d’entreprises nous sollicitent aujourd’hui juste pour les aider à réengager leurs collaborateurs. Nous travaillons alors sur la psychologie, on réinjecte ce facteur humain, et cela favorise de nouveau l’engagement.

Tim Reitsma

Remettre l’humain au cœur, c’est souvent ce dont j’ai pu constater le manque, à l’époque où je faisais du conseil. On sait ce qu’affiche le CV, on connaît les ambitions, et puis j’imagine un fondateur ou une équipe de direction se demander pourquoi la croissance stagne.

Pourquoi n’est-elle pas au rendez-vous ? De ce que j’entends, ce n’est donc pas qu’une question de produit ou d’unicité du service ; il faut aussi regarder à l’intérieur pour progresser.

Manuj Aggarwal

Absolument. Il n’y a aucun intérêt à regarder dehors tant qu’on n’a pas fait le ménage interne. Sinon, on s’épuise à forcer, à dépenser plus, pour peu de résultat et beaucoup de frustrations.

Tim Reitsma

Oui. Et alors, que fais-tu en tant que leader pour t’assurer que ton entreprise grandit vite et durablement ? À quoi ressemblent tes journées, tes semaines, avec ton équipe de direction ?

Manuj Aggarwal

Bien sûr. Au final, tout commence par une vision : où veut-on être ? Où veut-on aller ? Et cela, c’est une vision à long terme, parfois peu claire du style « on veut avoir 100 clients à la fin de l’année ».

On la décline ensuite mois par mois : « que pouvons-nous faire ce mois-ci pour avancer vers ce rêve ? Peut-être c’est irréaliste, trop gros ou trop faible, on n’en sait rien, mais c’est la vision. Mettons en place des projets concrets ce mois-ci pour l’avancer ».

On s’assure ensuite de disposer des ressources nécessaires et, souvent, il nous faut refuser des projets faute de ressources ou de temps. Il vaut mieux se concentrer sur un plan réaliste qu’imaginer des châteaux en Espagne, surtout au niveau tactique. Pour la vision de long terme, d’accord, rêvez grand, mais au niveau tactique, ça ne fonctionne pas.

Chaque jour, je réunis mon équipe pour un point quotidien d’une heure : trois questions sont posées — qu’avons-nous fait hier ? Que va-t-on faire aujourd’hui ? Y a-t-il des blocages, des besoins d’aide ?

Ensuite je laisse chacun avancer. Mon équipe est répartie sur quatre continents, donc impossible de surveiller tout le monde. Mais comme je l’ai mentionné, une fois la motivation intrinsèque activée, il faut laisser une large autonomie. Sinon, le micromanagement détruit cette motivation.

Il faut donner le cap, le plan et surtout expliquer pourquoi on fait les choses. Beaucoup de leaders oublient ce point, c’est fondamental : pourquoi ? Où allons-nous ? Je peux donner de la charge de travail — 10 posts sur les réseaux sociaux, 100 appels clients — mais dans quel but ?

Il faut relier ce qu’on fait à son impact concret : « Si on fait 10 posts, on vise tant de vues, ce qui génère des leads, qui deviendront des clients ; cela rapporte du chiffre, ce qui bénéficiera à l’entreprise, et in fine, à vos ambitions — payer le crédit, fonder une famille, etc. ».

Ainsi, l’action est liée à la motivation profonde de chacun.

Puis on laisse les gens avancer et, le lendemain, on fait le point sans accuser : « Voici ce qui a marché, voici ce qui a moins bien fonctionné, que pourrait-on améliorer ? ». Peut-être avons-nous sous-estimé les difficultés. Mais si l’équipe montre sa sincérité et son effort, et que l’objectif n’est pas atteint, il faut réajuster, combler les lacunes – communication, outils, savoir. Si un membre flanche sans arrêt, alors il faut ouvrir la discussion sur les raisons profondes (problèmes personnels, événements de vie…), et si ça ne s’améliore pas, envisager un remplacement.

Ce processus s’applique aussi bien à des projets de plusieurs millions de dollars qu’à des petits projets locaux. À la base, il s’agit de donner autonomie, clarté sur le pourquoi, outils, connaissances, et de laisser la responsabilité à l’équipe.

Tim Reitsma

Oui, donner de la clarté. Si je demande à quelqu’un d’organiser un événement sans rien préciser (titre, objectif, résultat), le résultat sera médiocre. Comme leader, il faut poser la stratégie, le pourquoi, le sens, puis laisser l’autonomie pour générer la performance.

C’est cela, la formule gagnante ?

Manuj Aggarwal

Oui. Et puis il faut aussi faire ce qu’on aime. Ça rend tout beaucoup plus facile, même dans les périodes difficiles. Et l’entourage vous soutient car il sent que vous œuvrez dans leur intérêt. C’est une belle manière d’entreprendre.

Tim Reitsma

Oui, effectivement. Pour celles et ceux qui se demandent comment faire croître vite et durablement leur entreprise, il y a certes la voie du financement, ou celle de la croissance organique. Mais il importe de définir ce que « croître vite » signifie. J'ai connu des sociétés pour qui être « parmi les meilleures » (pas la meilleure), c’était avancer lentement mais sûrement. Les fondateurs l’assumaient. À l’inverse, d’autres visent lever des fonds, développer un produit, puis lever encore, et c’est une course sans fin.

Manuj Aggarwal

Oui, chacun fait comme il l’entend, il n’y a pas de bonne ou de mauvaise manière, tout dépend de chaque personne.

Tim Reitsma

Exactement. Mais tu as évoqué quelque chose d’important : ce n’est pas que le produit qui compte, mais aussi la croissance du leadership et de l’équipe, puisqu’ils porteront l’entreprise.

Alors, si des auditeurs se demandent concrètement par où commencer, s’il s’agit de définir la rapidité, les objectifs… As-tu un conseil à faire passer ?

Manuj Aggarwal

J’aimerais pouvoir donner une réponse toute faite…

Tim Reitsma

J’imagine bien ! On aimerait tous avoir la formule, la boule magique…

Manuj Aggarwal

La réalité c’est qu’il n’existe pas deux situations identiques. Chacun a son histoire, son créneau, sa clientèle, son problème à résoudre. Tout part de là : analyser ce que vous cherchez, ce que demande le marché, vos compétences.

Il faut éliminer les obstacles, comme évoqué plus tôt — repérer les « nids-de-poule ». C’est aussi ce que nous faisons pour nos clients. Parfois, il s’agit d’un défaut de message. Parfois, quelques détails anodins font la différence (la couleur d’un packaging, la police d’un site…). Ce n’est pas qu’une affaire de financement ou de nouveaux produits, il s’agit de comprendre ce que vit le client.

La croissance ne vient que par un seul canal : avoir plus de clients (sauf si on achète son propre produit !). Pour cela, il faut comprendre ses clients, il existe de multiples moyens d’y arriver, puis il faut optimiser, accroître la notoriété.

Dans un monde saturé, ce n’est pas le meilleur produit qui gagne, mais le mieux connu. Il faut donc réfléchir à comment sortir du bruit, attirer l’attention, puis marquer les esprits pour que, même après un flash durant un trajet en métro ou cinq secondes d’écoute d’un podcast, lorsque le besoin jaillira, la mémoire fasse le lien : « tiens, quelqu’un parlait de ça, comment le joindre ? ». Ce sont ces mécanismes sur lesquels il faut réfléchir, et ça n’a rien à voir avec soi, mais uniquement avec la cible.

Tim Reitsma

On peut créer le meilleur produit du monde, mais tant qu’on n’a pas d’acheteur, cela reste le meilleur à vos propres yeux…

C’est vital d’y penser et d’aller au-delà du simple produit ou projet interne. En tant que leader, il faut penser à tout ça, gérer la globalité.

J’aimerais qu’on revienne sur le nom de ta société. Peux-tu nous raconter l’histoire derrière TetraNoodle ?

Manuj Aggarwal

Comme tu es à Vancouver, ce sera plus simple à expliquer.

Il y a une chaîne de restaurants appelée Noodlebox ici. J’avais un client, devenu ami, et on allait souvent chez Noodlebox avec d’autres personnes lors de mes visites. Quand je faisais le rebranding, je n’avais aucune idée du nom. Assis là-bas, on en a plaisanté : « Que penses-tu de Noodlebox ? Ce serait un bon nom ! ». Je pensais être pris à la blague, mais mon ami trouve que oui, ça « sonne », il y a quelque chose.

Au lieu de « box » (« boîte »), j’ai repris l’idée des quatre coins d’une boîte à emporter chinoise (« tetra » pour 4) et voilà, ça a fait tilt.

Tim Reitsma

Ah, j’adore. C’est mémorable. Le nom invite à la curiosité sur la marque.

Merci d’avoir joué le jeu et partagé cette histoire. Pour ceux qui souhaitent découvrir comment exploiter la donnée, faire croître leur entreprise tout en motivant leur équipe, rendez-vous sur tetranoodle.com ou consultez les notes de l’émission pour retrouver toutes les infos sur Manuj et l’entreprise.

Merci beaucoup d’avoir partagé tes précieux conseils, c’était un échange très riche, peut-être parfois un peu décousu, mais avec de grosses pépites, notamment sur la nécessité d’avoir un bon produit.

On a passé pas mal de temps sur le leadership, c’est vraiment crucial : si personne ne veut travailler avec ou pour vous, c’est qu’il y a un vrai souci à régler, et ensuite regarder ses clients. Voilà, ce sont les trois axes de la croissance. Merci encore d’être venu, Manuj.

Manuj Aggarwal

Merci beaucoup, merci à vous.

Tim Reitsma

Ce fut un plaisir d’écouter Manuj aujourd’hui dans le podcast People Managing People. Si vous avez apprécié, rendez-vous sur notre site peoplemanagingpeople.com pour découvrir les autres épisodes et les notes de l’émission. Vous y trouverez les liens vers l’entreprise de Manuj ainsi que son LinkedIn pour toute question. Abonnez-vous également sur votre plateforme favorite et retrouvez-nous sur les réseaux sociaux.

Très belle journée à tous.