Pourquoi il est important que les dirigeants adoptent les conflits et comment les gérer

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Tim Reitsma

Les conflits. Les évitons-nous ? Les acceptons-nous ? Si vous gérez des personnes, il y aura des conflits, à moins que vous n’ayez créé une organisation composée de personnes-robots. Certaines entreprises s’appuient fortement sur les RH pour gérer les conflits, mais que faire si vous n’avez pas de responsable ou d’équipe RH ? Et ensuite ? Les conflits sont inévitables. Toutefois, notre manière d’y répondre ne doit pas être réactionnaire, toujours prête à se battre ou empreinte de colère. Les conflits sains sont importants lorsque vous développez votre entreprise, et la manière dont vous y répondez l’est encore davantage. Dans ce podcast, mes invités nous expliqueront pourquoi accepter les conflits n’est, eh bien, pas toujours facile. Toutefois, cela ne doit pas être compliqué.

Merci de votre écoute. Je suis Tim Reitsma, l’animateur attitré de People Managing People. Bienvenue dans ce podcast. Nous sommes des personnes qui gérons des personnes et nous voulons mieux diriger et gérer. Nous sommes des propriétaires, des fondateurs et des entrepreneurs. Nous sommes des cadres intermédiaires et des chefs d’équipe. Nous gérons des personnes et, oui, nous faisons des ressources humaines, mais nous ne sommes pas les RH, du moins pas au sens traditionnel du terme. Notre mission est d’aider les personnes à diriger et à gérer leurs équipes et leurs organisations plus efficacement.

Donc, si vous voulez mieux diriger et gérer, si vous voulez devenir un meilleur leader organisationnel et un gestionnaire de personnes plus efficace, rejoignez-nous. Continuez à écouter le podcast pour découvrir les conseils, astuces et outils dont vous avez besoin pour recruter, fidéliser, gérer et diriger vos collaborateurs et votre organisation plus efficacement. Pendant que vous écoutez cette émission, veuillez vous abonner et rejoindre notre liste de diffusion sur peoplemanagingpeople.com afin de rester informé de tout ce qui se passe.

À la fin de cet épisode, vous disposerez d’un cadre simple pour gérer les conflits et vous y sentir plus à l’aise. Mon invitée du jour est une experte en conflits, non pas parce qu’elle les recherche partout où elle va, mais parce qu’elle a travaillé avec de nombreuses organisations pour les aider à résoudre, gérer et accepter les conflits. Que vous ayez ou non une équipe RH, Tanya Schecter est une personne que vous devez écouter. Forte de plus de 20 ans d’expérience comme coach et consultante en leadership, elle adopte une approche centrée sur l’humain qui favorise la collaboration et la connexion afin de parvenir à la croissance, au changement et à la transformation grâce à un leadership authentique. Elle est cofondatrice de l’HTI Institute, une société de conseil basée à Vancouver, en Colombie-Britannique, qui se concentre sur la révolution de vos relations et vous aide à diriger avec le cœur. Alors, bienvenue Tanya.

Tanya Schecter

Bonjour Tim. Merci de m’avoir invitée.

Tim Reitsma

Oui. Je suis vraiment enthousiaste à propos de cette conversation. Je me demandais, dès le début, comment nous pourrions provoquer un grand conflit rien que pour nos auditeurs. Avant d’entrer dans un conflit ou un débat important, j’aimerais en savoir un peu plus sur vous. Alors, pourquoi ne pas vous présenter un peu davantage à nos auditeurs ?

Tanya Schecter

Bien sûr. Merci de me le demander. Comme vous l’avez mentionné, mon parcours est celui d’une coach et d’une consultante en leadership. Je travaille avec des organisations depuis plus de 20 ans, principalement pour les aider à gérer les conflits et le changement. Comme nous le savons tous, le changement fait partie de chaque organisation, et les organisations doivent réussir à traverser le changement pour aller de l’avant, évoluer et se développer. Tout au long de ces processus, et même dans les aléas habituels du travail, les conflits surgissent souvent parce que nous sommes humains. À moins que nous pensions tous exactement de la même manière — auquel cas nous ne progresserions ni n’évoluerions probablement — le conflit est une tendance naturelle qui se manifeste à différents moments.

Parfois, il s’agit d’un conflit lié à un processus, et parfois d’un conflit de personnalités. Tout cela doit être traité et géré au sein d’une organisation. C’est ma passion.

Tim Reitsma

D’accord, merci. Votre passion consiste donc vraiment à aider les personnes dans les organisations et, comme vous l’avez dit, à les aider à traverser des situations difficiles afin de se développer individuellement et de faire progresser l’organisation. Vous avez mentionné les conflits. Nous parlons des conflits aujourd’hui. Pour ceux qui nous écoutent, je suis sûr que vous pouvez fermer les yeux un instant et repenser au dernier conflit, dans votre vie personnelle ou sur votre lieu de travail, en vous demandant : « Est-ce que je l’ai géré correctement ou aurais-je pu faire mieux ? » Pour les besoins de ce podcast, qu’est-ce qu’un conflit ? Est-ce simplement un désaccord entre deux personnes ou plus, ou est-ce quelque chose de plus profond ?

Tanya Schecter

Je pense que le conflit peut prendre différentes formes. Il peut survenir chaque fois qu’il y a une friction entre deux personnes. Les gens voient les choses différemment, et le conflit apparaît lorsqu’ils commencent à penser qu’il faut absolument parvenir à un accord. Cela doit être d’une manière ou de l’autre. C’est noir ou blanc. Dès que l’on en arrive à une situation où les gens doivent choisir un camp, cela devient conflictuel.

Tim Reitsma

Le fait de choisir son camp. Pouvez-vous nous donner un exemple, sans mentionner les noms des personnes ou des entreprises, dans lequel le fait de choisir un camp ou un conflit important est apparu ?

Tanya Schecter

Bien sûr. Dans les organisations, nous voyons souvent cela au sein des équipes, notamment autour des processus. Une personne pense que le processus devrait avoir une forme précise, tandis qu’une autre estime qu’il devrait être différent. Cela peut rapidement devenir une position « l’un ou l’autre », au lieu d’utiliser le conflit pour explorer et ouvrir davantage de possibilités afin qu’une troisième voie puisse émerger.

Tim Reitsma

J’ai souvent rencontré des organisations où les conflits sont absents, alors que nous disons qu’ils sont pratiquement inévitables. Quelle pourrait donc être la cause de cette absence de conflit ?

Tanya Schecter

En général, lorsque les conflits sont absents, c’est soit parce que tout le monde est tellement en phase et travaille en parfaite harmonie avec ses propres valeurs et celles de l’entreprise, et que chaque personne possède un niveau si élevé de compétences interpersonnelles qu’aucun désaccord n’atteint le niveau du conflit, parce que tout est simplement traité comme une occasion de progresser — ce qui est extrêmement rare. En général, les conflits apparaissent parce que les gens sont incapables d’entamer une conversation pour voir où se trouvent les points communs. Lorsque les conflits ou les conversations sont évités, le problème est généralement balayé sous le tapis. Mais les sentiments, les opinions et les pensées qui se trouvent derrière ne disparaissent pas, et cela commence à créer un environnement toxique.

Tim Reitsma

J’aime ce que vous venez de dire. Un environnement toxique, ou quelque chose qui peut mener à un environnement toxique. Je pense à moi-même : si je garde les choses pour moi au lieu de les aborder, cela a un effet sur nous en tant qu’êtres humains. J’imagine que, dans les petites comme dans les grandes organisations, cela peut avoir un effet considérable.

Tanya Schecter

Tout à fait. Il suffit de réfléchir à la manière dont cela se traduit dans l’environnement quotidien. Lorsque je ne règle pas quelque chose, cela ressort d’autres façons. C’est là que l’on commence à voir apparaître l’agressivité passive, des personnes brusques ou sèches, et l’absence de véritable dialogue. Une sensation désagréable ou toxique commence à s’installer dans l’environnement, quelque chose de lourd et de nocif. Les émotions et le poids de l’atmosphère commencent alors à peser. Cela peut souvent mener à beaucoup d’incapacité. Dans les cas extrêmes, nous pouvons voir apparaître des demandes d’indemnisation pour invalidité ou des problèmes de santé mentale. Les gens tombent physiquement malades, et cela se transforme en véritable cascade.

Tim Reitsma

Oui, c’est vrai. Je faisais quelques recherches avant cet enregistrement, et de nombreuses données montrent que l’évitement des conflits entraîne des conséquences. Si vous êtes propriétaire d’une entreprise, dirigeant ou simplement quelqu’un qui nous écoute, cela entraîne une augmentation des coûts ailleurs dans l’entreprise, en plus du ressentiment ou de la mauvaise relation avec une personne de votre équipe.

J’ai trouvé cette citation de Patrick Lencioni. Elle correspond parfaitement à cette partie de la conversation : « Ne pas s’engager dans un conflit est une terrible décision. Elle consiste à privilégier notre confort temporaire et l’évitement de l’inconfort au détriment de l’objectif ultime de notre organisation. Lorsque l’enjeu est important, le conflit est toujours la bonne décision. » Je vais vous mettre sur la sellette. Qu’en pensez-vous ?

Tanya Schecter

Je l’aime beaucoup, parce qu’elle correspond parfaitement à quelque chose que je répète tout le temps : « Vous pouvez être mal à l’aise pendant une très courte période et gérer le conflit réel, ou vous pouvez devenir de plus en plus mal à l’aise pendant longtemps », avec un impact de plus en plus important dans ce dernier cas, n’est-ce pas ?

Tim Reitsma

Oui, j’aime beaucoup cette idée d’être mal à l’aise pendant un court moment. Permettez-moi de vous poser une question un peu personnelle. Êtes-vous quelqu’un qui évite les conflits ou qui les affronte directement ?

Tanya Schecter

Je dirais que je suis plutôt quelqu’un qui aborde les conflits, parce que je les ressens tellement dans mon corps que, dès qu’il y a ce que j’appelle une sorte de parasite, je n’arrive pas à me détendre. J’ai donc découvert que je devais réellement régler les choses. Cela me coûte trop physiquement. C’est intéressant, car mon associé Matthew, que vous avez déjà interviewé, se trouve à l’autre extrémité du spectre. Nous plaisantons toujours en disant que c’est un ancien éviteur de conflits en voie de guérison.

Tim Reitsma

J’adore cette expression.

Tanya Schecter

Quand je l’ai rencontré, il était un peu comme ceci face au conflit : « Oh, mince », tel le Bip Bip, et on voyait un petit nuage de poussière derrière lui. En grandissant, presque tout, même une simple divergence d’opinion, pouvait le faire partir dans une spirale et l’amener à éviter la situation. Il s’est rendu compte qu’au cours de sa vie, il avait probablement manqué l’occasion d’avoir des milliers de conversations.

Tim Reitsma

J’aime bien l’idée de l’éviteur de conflits. Je me demande si l’on peut l’inscrire sur LinkedIn comme compétence ou trait de caractère. Je pense que beaucoup d’entre nous n’apprécient pas vraiment les conflits, au point qu’il semble plus facile de laisser les choses passer que de les affronter, alors que c’est important. Nous devons le faire. Y a-t-il un bon moment ou un endroit approprié pour entrer dans un conflit ou pour aborder un conflit en cours ?

Tanya Schecter

Je pense qu’il existe certainement certaines conditions qui permettent de gérer un conflit plus efficacement que d’autres. Évidemment, si vous êtes dans un état de totale réactivité, ce n’est pas le bon moment pour régler le conflit. Si vous êtes physiquement en état d’alerte — comme si vous deviez vous défendre — cela ne mènera nulle part. Il faut donc pouvoir se calmer physiquement, sortir de la réactivité, prendre du recul, observer et remettre en question ses propres réactions, puis devenir curieux à l’égard de l’autre personne. C’est un bien meilleur point de départ pour aborder le conflit, car la situation devient moins agressive.

Tim Reitsma

Vous avez mentionné deux éléments : rester calme et devenir curieux. Pour moi, je pense à un conflit au travail dans lequel je n’étais ni calme ni curieux. Cela devient donc une réaction instinctive : cette sensation de lutte ou de fuite, lorsque nous avons l’impression d’être attaqués ou que nous prenons quelque chose trop personnellement. Comment rester calme ? Avez-vous une technique ou quelque chose que nos auditeurs pourraient retenir et pratiquer ?

Tanya Schecter

Oui. Deux éléments me viennent à l’esprit. Dans notre carte relationnelle HTI, nous avons deux outils. Le premier est un outil de navigation que nous appelons STICI. Il s’agit du processus suivant : s’arrêter, réfléchir, choisir et mettre en œuvre. Si nous devenons hyperréactifs et pensons : « Il faut se battre. Je dois me défendre à tout prix », c’est le moment de nous arrêter. Arrêter de parler, de dire, d’agir, d’accomplir ce que nous étions en train de faire, et essayer simplement de nous calmer.

C’est le moment de pratiquer une respiration profonde avec le ventre, afin d’apaiser notre système nerveux et d’atteindre un état dans lequel nous pouvons observer non seulement l’autre personne, mais aussi nous-mêmes et nos pensées. Nous pouvons alors réfléchir et faire un choix plus conscient quant à notre réponse. Cela nous donne essentiellement un espace entre le stimulus et la réponse.

Je dis toujours qu’entre le stimulus et la réponse, il y a une pause, et c’est vraiment ce qui nous rend humains. Nous pouvons choisir de prolonger cette pause ou non. En prenant les mesures nécessaires pour la prolonger avant de répondre, nous sommes beaucoup plus capables de répondre intentionnellement, de manière proactive, et d’obtenir les résultats souhaités. Parfois, cela peut simplement être : « Vous savez quoi ? Je suis trop énervée. Je ne peux pas répondre. Je suis trop surchargée et je reviendrai vers vous », tout en informant la personne que nous sommes trop déclenchés et que nous voulons vraiment avoir cette conversation, mais pas dans cet état réactif.

Nous pouvons ensuite réfléchir à toutes les options possibles et nous demander : « Laquelle devrions-nous choisir ? » Enfin, nous pouvons faire un choix. Nous pouvons le faire avec la personne en face de nous ou seuls, puis revenir avoir la conversation.

Tim Reitsma

J’aime cette approche. Cela semble si simple : s’arrêter, réfléchir, choisir et mettre en œuvre. Je pense que l’intelligence émotionnelle intervient ici, car il faut être capable de reconnaître : « Je sens ma tension artérielle monter. Je suis de plus en plus agité. Mes poings sont serrés parce que je me mets en colère », puis prendre une minute pour s’arrêter. Dans certains cas, comme vous l’avez dit, on peut même regarder la personne en face et lui dire : « Écoute, je suis vraiment déclenché en ce moment. J’ai besoin de quelques minutes », ou « Je reviendrai sur ce sujet dans un certain temps ». Est-ce courant ? D’après votre expérience, les gens prennent-ils cette pause ?

Tanya Schecter

Non. Je pense que c’est quelque chose qui s’apprend. Les personnes qui en prennent conscience et commencent à le pratiquer jouent avec cette méthode. La plupart d’entre nous reviennent automatiquement à leur réaction de lutte ou de fuite. Il faut donc s’exercer à prolonger cette pause et à choisir consciemment cette option plutôt qu’une autre.

Tim Reitsma

Je pense qu’il est vraiment important de pratiquer et d’apprendre cela. Je suis père de deux jeunes enfants, et je crois que cela m’a aidé à m’exercer. « D’accord, j’ai besoin de quelques minutes » avant de gérer la situation ou de réagir d’une manière que je ne souhaite pas. Au début, c’est très gênant, à mon avis. Toutefois, cela permet de se vider la tête, de clarifier ses pensées et de comprendre son intention.

Vous avez dit que les conflits viennent souvent du fait que deux personnes ou plus se battent pour quelque chose qu’elles estiment juste, ou qu’une personne a une opinion différente de la nôtre. Un conflit peut alors apparaître, et c’est là que la curiosité entre vraiment en jeu.

Tanya Schecter

Tout à fait. Ce que vous venez de dire me rappelle que, souvent, les gens ne se disputent pas réellement à propos du contenu. Le conflit porte plutôt sur les valeurs sous-jacentes. Ce matin, j’ai eu une conversation avec une cliente avec laquelle je travaille. Elle expliquait que son associé était le directeur créatif, le gestionnaire et la personne responsable du développement de l’entreprise. Il s’occupait du marketing, tandis qu’elle était directrice artistique.

Lui était très enthousiaste parce qu’ils obtenaient de nombreuses réunions commerciales et pistes de vente, et que les clients semblaient arriver en masse. Elle, de son côté, commençait à se sentir dépassée. Lorsque nous avons commencé à en parler, nous avons compris qu’il s’agissait en réalité d’un conflit de valeurs. Pour lui, qui vient du marketing, la réussite signifie générer des revenus, attirer des clients et être numéro un. Pour elle, la réussite signifie être responsable de la création, produire un travail de grande qualité et être reconnue pour sa créativité, ce qui n’est pas nécessairement la même chose. Ils fonctionnent donc tous les deux à partir des mêmes valeurs, mais ces valeurs ont une signification différente pour chacun.

Tim Reitsma

J’aime beaucoup ce que vous venez de dire. Cela pourrait faire l’objet d’une conversation à part entière : « Nous utilisons les mêmes mots, mais nous leur donnons des définitions différentes. » J’aime votre exemple de la réussite. Pour une personne, elle signifie beaucoup d’argent en banque. Pour l’autre, cela ne signifie pas forcément cela ; cela veut dire exceller dans un métier ou une compétence donnée. C’est là que réside le conflit.

Je suis curieux. Si vous pouvez nous le dire, comment ces deux personnes ont-elles géré la situation ? Ont-elles fait appel à un médiateur pour les aider à établir une définition ? Ont-elles été accompagnées ? Ont-elles enlevé les gants pour entrer sur le ring et régler cela par le combat ?

Tanya Schecter

Pour elles, il s’agissait simplement d’une conversation spontanée. J’avais déjà travaillé avec elles sur les valeurs et sur la manière dont celles-ci déterminent une grande partie de nos actions. Je pense qu’elles n’avaient pas compris que leur désaccord était en réalité un conflit de valeurs, ni ce qui se trouvait sous chaque valeur. Je suppose qu’elles vont maintenant reprendre cette conversation sous cet angle, plutôt que de se demander simplement : « Quels résultats devons-nous viser ? »

Tim Reitsma

J’aime cela, car cela semble être une petite entreprise, peut-être seulement deux personnes dans cette agence, qui peuvent s’asseoir et avoir cette conversation afin de parvenir à une résolution positive grâce à un conflit sain. Changeons de sujet un instant. J’ai travaillé dans de nombreuses grandes organisations où, lorsqu’un conflit surgit, les RH interviennent. Cela semble presque automatique : les RH sont sollicitées comme médiateur et comme personne capable d’entendre les deux parties. Lorsqu’une entreprise dispose d’une personne ou d’une équipe RH, est-ce sa responsabilité d’intervenir dans tous les conflits ?

Tanya Schecter

Non. Idéalement, je ne pense pas que ce soit le rôle ou la fonction des RH. Dans les entreprises où les personnes ne possèdent pas les compétences nécessaires ou ne savent pas comment mener ce type de conversation, le conflit s’aggrave jusqu’à ce qu’un tiers doive intervenir pour faciliter l’échange.

Tim Reitsma

Oui. Parfois, faire intervenir un tiers qui n’est pas votre meilleur ami ou un collègue proche dans l’entreprise est effectivement la bonne solution. Beaucoup de nos auditeurs sont des propriétaires de petites entreprises qui ont fondé leur société et portent plusieurs casquettes : directeur général, directeur des opérations, équipe RH, équipe financière, et ainsi de suite. Existe-t-il un outil ou un cadre simple que quelqu’un qui nous écoute puisse retenir et mettre en pratique dès aujourd’hui ?

Tanya Schecter

Oui. Dans une petite entreprise, il est particulièrement utile de comprendre les valeurs fondamentales de chacun, car elles déterminent souvent la manière dont nous nous comportons, même au travail. Par exemple, nous travaillions avec un groupe et une personne nous a dit que sa valeur fondamentale était le temps : respecter son temps et être ponctuelle. Si une réunion se prolongeait, elle partait pour être certaine d’arriver à l’heure à la suivante et de respecter son engagement.

Une autre personne de la même équipe avait pour valeur de toujours donner le meilleur de soi-même. Elle aurait donc pu considérer le départ de sa collègue comme un manque d’implication. Mais une fois qu’elle a compris que cette personne agissait conformément à sa valeur — respecter le temps et ses engagements — sa perspective a changé. Elles ont alors pu commencer à discuter : « Maintenant que je sais que tu dois absolument respecter l’horaire et que ces réunions peuvent se prolonger, que pouvons-nous faire pour te soutenir ? Comment faire pour que tu restes à la réunion tout en respectant tes valeurs, ou comment puis-je raccourcir la réunion et poursuivre la discussion si nécessaire ? »

Le simple fait de connaître les valeurs des uns et des autres et de comprendre comment elles influencent notre prise de décision peut nous permettre d’avoir des conversations sur les problèmes fonctionnels qui surviennent et qui peuvent créer des conflits ou des frictions.

Tim Reitsma

J’aime cette idée. Elle m’a fait penser à une situation récente dans laquelle l’une de mes valeurs fondamentales est la curiosité. Lorsque je lançais des idées et demandais l’avis d’une personne, je cherchais simplement à connaître sa réflexion. Mais elle répondait uniquement par oui ou non, oui ou non, oui ou non. Cela m’a complètement contrarié. Je suis donc en train d’analyser ma carrière précédente.

Souvent, les conflits viennent du fait que nous devons présumer de bonnes intentions. Les gens ne sont pas dans une organisation avec de mauvaises intentions. Si nous présumons de bonnes intentions, nous ne devons pas supposer que tout le monde est comme nous. Nous devons être curieux et comprendre ce qui fait fonctionner les autres.

L’un des grands enseignements est donc de comprendre les valeurs fondamentales. Si vous êtes assis avec une petite équipe de quatre ou cinq personnes et que vous pensez : « Je n’ai pas une journée entière à consacrer à la définition des valeurs de chacun », existe-t-il une manière rapide et simple de découvrir au moins une ou deux valeurs fondamentales en peu de temps ?

Tanya Schecter

Je pense que chacun peut les écrire, puis les partager rapidement. Vous pouvez aussi poser directement la question à quelqu’un : « J’ai remarqué cela et je me demande quelle valeur tu représentes lorsque tu agis ainsi. » Cela permet d’avoir une conversation exploratoire au fil du temps, plutôt que de devoir organiser une discussion formelle sur les valeurs.

Tim Reitsma

Oui, j’aime cela. Nous avons tous des valeurs, que nous les ayons définies ou non. Il faut donc clarifier nos propres valeurs. Pour les besoins de ce podcast, nous n’avons pas le temps d’aller plus loin, mais nous y reviendrons. Je consacrerai un prochain épisode aux valeurs fondamentales, car je pense qu’elles constituent un élément essentiel des fondations, non seulement d’un individu, mais aussi d’une organisation.

Tanya Schecter

Absolument.

Tim Reitsma

Je pense que c’est extrêmement important. Le grand enseignement est donc de présumer l’absence de mauvaises intentions et de comprendre que nous ne sommes pas tous pareils. Nous sommes tous différents. Nous devons être curieux, comprendre ce qui fait fonctionner les autres, ce qui les motive et ce qui les passionne. Je voudrais maintenant parler un peu de votre site web, htiinstitute.com. Vous y proposez une ressource appelée le conflictomètre.

Tanya Schecter

C’est cela.

Tim Reitsma

J’adore le nom et j’aimerais pouvoir montrer sa représentation visuelle, avec tous les émojis. Parlez-moi de cet outil. Qu’est-ce qui a motivé sa création ? Pour ceux qui nous écoutent, à gauche, il est rouge et indique : « Fuyez ». À droite, il indique : « Voici une formidable occasion ». Qu’est-ce que cela signifie ?

Tanya Schecter

Matt et moi développions un cours sur la conversation et les conflits, ou les conflits et la conversation. Nous parlions de la réaction générale de lutte ou de fuite. Très peu de personnes vont instinctivement vers : « Ce sera une excellente occasion, une excellente conversation », et vers un processus collaboratif. Nous avons donc pensé à utiliser le conflictomètre. Il peut être utilisé de plusieurs manières.

Tout d’abord, vous pouvez simplement le regarder et observer votre tendance naturelle, puis vous évaluer. Si vous savez que votre tendance naturelle est de fuir, vous pouvez vous demander : « Si je veux parvenir à considérer le conflit comme une occasion, pourquoi ai-je envie de fuir ? Qu’est-ce qui me menace ? Est-ce que je ne possède pas les compétences ou les outils nécessaires ? Est-ce ma perception du conflit ? Sur quel aspect est-ce que je veux travailler ? »

Une fois que nous avons quelques outils dans notre boîte à outils, nous pouvons nous évaluer à nouveau et nous demander si nous sommes toujours au même endroit dans notre approche générale du conflit. Une autre façon de l’utiliser consiste à se préparer à une conversation. Nous pouvons penser : « Cette conversation va être difficile. Elle va être pesante. Je suis mal à l’aise. » Nous pouvons alors nous évaluer : ai-je envie de fuir ? Suis-je simplement inquiet ? Puis-je gérer la situation ? Est-ce que je ne l’attends pas avec impatience, mais suis-je prêt ? Ou suis-je totalement engagé, prêt à commencer et impatient de découvrir ce que cette discussion va faire émerger ?

Si nous nous trouvons à gauche du conflictomètre, ce n’est pas le moment de nous engager directement dans le conflit. Nous devons commencer par réfléchir aux stratégies à mettre en place, à ce que nous voulons examiner et à la manière dont nous voulons aborder la conversation. Nous devons établir un cadre et réunir les outils nécessaires pour nous sentir suffisamment à l’aise afin de les utiliser pendant l’échange. Une fois tout cela en place, nous pouvons revenir au conflictomètre et voir si notre position a changé. Nous sentons-nous mieux préparés ?

Tim Reitsma

J’aime cette idée. Vous avez parlé plus tôt du fait de s’arrêter et de réfléchir, et c’est un excellent outil pour nous aider à le faire : « Comment est-ce que je me sens ? Je suis inquiet, ou cela devrait aller », ou bien : « Non, je dois fuir. Je dois complètement éviter cette situation. » Nous choisissons si souvent de fuir les conflits. Je cherchais des statistiques pour comprendre combien les conflits peuvent nous coûter sur le lieu de travail et combien de temps nous y consacrons.

J’ai trouvé une statistique — je crois qu’il s’agissait d’une étude réalisée par les éditeurs de l’évaluation Myers-Briggs. Aux États-Unis, les employés consacrent 2,1 heures par semaine aux conflits, ce qui représente environ 359 milliards de dollars en heures rémunérées. Beaucoup de temps est donc consacré aux conflits. Encore une fois, les conflits ne sont pas nécessairement mauvais. Ils peuvent réellement aider nos entreprises à progresser. Mais lorsqu’un conflit ne produit aucun résultat, il peut coûter cher à nos entreprises.

Tanya Schecter

Absolument. Je dirais que ce sont les conflits non résolus, improductifs ou qui ne mènent nulle part qui ont un coût. Ils nous coûtent physiquement et émotionnellement. Les organisations subissent une perte de productivité. Et je sais que lorsque je suis très contrariée, cela rentre avec moi à la maison et se répercute sur les autres. J’en parle à mon mari, cela lui prend du temps et peut l’affecter. Il peut commencer à se sentir agacé. Cela produit donc aussi un effet domino souvent invisible.

Tim Reitsma

Oui, tout à fait. Lorsque nous dissimulons les conflits, cela nous affecte et entraîne une érosion de la confiance dans nos organisations. Je pense donc qu’il faut se demander pourquoi nous ne nous engageons pas dans les conflits. Je crois souvent que cela vient du fait que nous ne nous connaissons pas ou que nous ne faisons pas confiance à l’autre. Êtes-vous d’accord ?

Tanya Schecter

Tout à fait. Nous supposons parfois que l’autre personne ne peut pas gérer la situation. Nous pouvons craindre de blesser ses sentiments, que la conversation soit une perte de temps, que rien ne change, que la situation empire, qu’elle ne puisse pas le supporter, ou que nous ne disposions pas des outils et des compétences nécessaires. Les raisons peuvent être nombreuses, et ne pas traiter les conflits érode effectivement la confiance.

Tim Reitsma

Ces dernières années, j’ai adopté une petite phrase : « Je peux contrôler mes paroles, mais je ne peux pas nécessairement contrôler le résultat ni la réaction à ces paroles. » Si j’aborde une situation en me comportant comme un tyran, je sais à peu près quelle réaction je vais obtenir.

Sur le lieu de travail, nous devons nous arrêter et réfléchir aux mots que nous allons employer et aux actions que nous allons entreprendre avant de gérer une situation. J’ai travaillé avec différentes équipes et mis en œuvre de grands systèmes au fil des ans. Les conflits sont utiles. Ils ont permis d’obtenir de meilleurs résultats dans la conception et le déploiement des systèmes, en sachant que ce n’était pas personnel et que nous avions la confiance de nos collaborateurs. Nous nous faisions confiance et, à la fin de la journée, nous pouvions toujours prendre un verre ou un café ensemble sans le prendre personnellement.

Tanya Schecter

Absolument. Vous venez de dire quelque chose de très important : contrôler ce que nous disons sans nous attacher au résultat. Nous ne pouvons vraiment pas contrôler le résultat. Nous pouvons aussi influencer la manière dont nous formulons notre message, en tenant compte de la personne qui le reçoit. Nous devons réfléchir à ce que nous savons de la personne à laquelle nous allons parler ou avec laquelle nous allons gérer le conflit, et en tenir compte dans la façon dont nous transmettons notre message.

Par exemple, je suis une personne très directe. Je sais que cela peut être trop direct pour certaines personnes. Si j’ai une excellente relation avec quelqu’un à qui je sais pouvoir tout dire, je n’ai pas besoin de me censurer autant. Pour d’autres personnes, j’utilise mentalement l’image d’un petit lapin qui dépose des boules de coton pour adoucir ce que je vais dire, car je sais qu’il est vraiment nécessaire d’atténuer mon message pour qu’elles puissent l’entendre.

Tim Reitsma

J’aime beaucoup ce que vous venez de dire. C’est également un enseignement essentiel. Dans nos équipes, que nous soyons deux personnes, une organisation de deux personnes ou une organisation de centaines ou de milliers de personnes, nous sommes tous différents. Nous réagissons différemment et nous recevons les commentaires de manière très différente. Vous avez dit que vous étiez directe. Je ne le suis pas forcément autant.

Si nous travaillions ensemble, j’aimerais le savoir. En cas de conflit, je saurais alors ne pas le prendre personnellement. Je comprendrais : « D’accord, c’est ainsi que Tanya réagit ou parle. » Cela aide à construire une relation.

Tanya Schecter

Absolument. Le conflit est presque une pratique. Ce n’est pas quelque chose que l’on fait une seule fois. Chaque conflit auquel nous participons nous apprend quelque chose sur nous-mêmes, sur le processus de gestion des conflits, sur les outils dont nous disposons, sur notre capacité à les utiliser et sur l’autre personne avec laquelle nous sommes en conflit.

Tim Reitsma

Est-ce donc un conseil pour les auditeurs : rentrer au bureau ou à la maison et provoquer un conflit uniquement pour s’entraîner ? Je plaisante, car nous ne voulons pas forcément rechercher les conflits. Mais avec le modèle « s’arrêter, réfléchir, choisir et mettre en œuvre », ainsi que le site htiinstitute.com et le conflictomètre, vous disposez d’une ressource simple et très utile.

Avez-vous une dernière réflexion avant de conclure ce podcast ? Que pouvez-vous nous dire sur les conflits, sur la manière de ne pas les éviter et sur les raisons pour lesquelles nous devrions les accepter ?

Tanya Schecter

Je pense qu’il faut simplement considérer le conflit comme une occasion d’avoir une conversation. Si nous pouvons l’accepter comme une occasion, des possibilités s’ouvrent, tant pour les résultats que pour notre relation.

Tim Reitsma

J’aime beaucoup cela. Les conflits peuvent être utilisés comme des occasions d’apprendre, de progresser et d’acquérir des perspectives différentes. C’est formidable, Tanya. Je vous remercie sincèrement d’avoir pris le temps de parler avec nous de tous les aspects des conflits et de fournir aux auditeurs un cadre simple et concret qu’ils peuvent appliquer dès aujourd’hui à la maison ou au bureau.

Je tiens également à remercier nos auditeurs de nous avoir rejoints aujourd’hui. Si vous avez aimé ce que vous avez entendu ou si vous avez d’autres idées pour le podcast, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com et abonnez-vous à notre lettre d’information. Je mettrai dans la section des commentaires du podcast ci-dessous les liens permettant de contacter Tanya, son entreprise et d’accéder à la ressource. Je vous remercie donc, Tanya, et je souhaite une excellente journée à tout le monde.

Tanya Schecter

Oui, merci Tim. C’était formidable.