Comment Construire une Culture Stratégique (avec Lorie Corcuera de SPARK Creations)

 

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Tim Reitsma :

Alors, je suis sûr que nous avons tous entendu ou lu cette petite citation : « La culture mange la stratégie au petit-déjeuner. » Une citation très célèbre. J'ai aussi entendu : « La culture EST la stratégie », ou encore « stratégie avec une pointe de culture ». Il y a tant d'options et tant d'écoles de pensée. Alors, laquelle est vraie ? Par où commencer, pourquoi, et comment cela se rapporte-t-il à la gestion des personnes ?

Merci de nous écouter. Je suis Tim Reitsma, l'animateur résident de People Managing People. Bienvenue dans le podcast. Nous sommes des personnes qui gèrent des personnes et souhaitons devenir de meilleurs leaders et managers. Nous sommes propriétaires, fondateurs, entrepreneurs. Nous sommes des managers intermédiaires. Nous sommes des chefs d'équipe. Nous gérons des personnes, et oui, nous faisons des ressources humaines, mais nous ne sommes pas RH, du moins pas dans le sens traditionnel. Nous avons pour mission d'aider les gens à mieux diriger et gérer leurs équipes et organisations. Donc, si vous souhaitez diriger et mieux gérer, si vous voulez devenir un meilleur leader organisationnel et un responsable d'équipe plus efficace, rejoignez-nous.

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C'est donc un plaisir d'accueillir Lorie Corcuera de SPARK Creations, une société de conseil basée à Vancouver qui s'est donné pour mission d'aider les entreprises à créer et élever des cultures de travail significatives.

Lorie possède une vaste expérience en RH, conseil, prise de parole en public, et elle a même été invitée à intervenir lors d'une grande conférence — peut-être en avez-vous entendu parler — appelée Workhuman l'année dernière. Je suis donc très fier de Lorie pour avoir relevé ce défi. J'ai eu le plaisir de travailler aux côtés de Lorie un certain temps, et je la considère comme une bonne amie et une mentor. Elle a été mon coach. C'est tout simplement une personne formidable. Je suis donc vraiment ravi de l'avoir pour cette conversation sur la culture, et le sujet aujourd'hui est : la culture est la stratégie. Alors, Lorie, bienvenue sur le podcast.

Lorie Corcuera :

Merci beaucoup, Tim.

Tim Reitsma :

Oui. Donc, pour ceux qui ne te connaissent pas, qui es-tu ? Qui est Lorie Corcuera ? Qu'est-ce qui te motive ? Quelle est ta raison d’être ? Qu’est-ce qui te fait avancer ?

Lorie Corcuera :

Wow, c'est une grande question. J'essaie toujours de savoir par où commencer avec ça.

Tout d'abord, avant de parler de moi, ce qui est toujours un peu gênant, je tiens à te remercier de m'avoir invitée sur ce podcast. Je me sens vraiment honorée, mais j'aime aussi l'intention de ce podcast, les ressources et la façon dont il s'agit véritablement d’aider notre communauté autour des personnes et de la culture. Donc encore merci pour cette opportunité.

En ce qui me concerne, qui est Lorie, alors, mon but dans la vie est de bien vivre et d’aimer pleinement. C’est-à-dire, il s’agit de co-créer des expériences wahou pour moi-même, mais aussi avec les autres, car on ne vit jamais vraiment seul, et la raison pour laquelle j’utilise le mot « wahou », c’est parce que cela me stimule. Ça me pousse à sortir de ma zone de confort, à faire des choses qui font dire « Wahou ».

Ensuite, aimer pleinement, c’est aussi, dans le cycle complet, se rappeler de s’aimer soi-même autant que les autres, car on ne peut vraiment prendre soin des autres que si l’on prend soin de soi. Voilà pour cet aspect « pleinement ».

Voilà qui je suis et je suis vraiment enthousiaste d’avoir cette discussion avec toi sur la culture.

Tim Reitsma :

Oh, wahou. Oui. Je pense à ton but autour du « wahou ». Pour ceux qui ont rencontré Lorie ou la connaissent, Lorie est résolument tournée vers la construction de relations personnelles et authentiques, et ça vient vraiment de cette volonté de connaître la personne, de s’intéresser aux gens sur un plan plus personnel, moins transactionnel, plus humain. Est-ce toi ? Est-ce exact ?

Lorie Corcuera :

Oui, tout à fait. J’adore les gens. Quand on fait beaucoup d’introspection, de travail de développement personnel, on se replonge dans son enfance, et d’après mes souvenirs, j'étais cette enfant qui voulait toujours que tout le monde s’amuse et soit inclus. Avec du recul, je créais déjà des cultures d’appartenance dans la cour de récréation, et à présent, je le fais avec les leaders et les entreprises. Donc oui, tout est vraiment connecté.

Tim Reitsma :

J’adore cette introduction. Les cultures d’appartenance. Pour nos auditeurs, pour cette conversation, j’aimerais parler de culture et de la culture comme stratégie. Alors, je pense qu’il faut commencer par une définition de base : qu’est-ce que la culture ? Il existe tant de définitions, tant de visions différentes, chacun a son idée. Mais j’adore ta définition, donc je veux que tu la partages.

Lorie Corcuera :

Mmm-hmm (affirmatif). Pour compléter ce que tu viens de dire, avant même de donner ma propre définition, la raison pour laquelle il est si difficile de décrire la culture, c’est que c’est un ressenti. Nous sommes tous des êtres émotionnels, et cela dépend d’où on en est dans sa vie, de son état d’esprit. Si tu demandes à quelqu’un ce qu'est la culture, s’il a passé une bonne journée, que le soleil brille, qu’il vient d’avoir une super évaluation ou de finir un projet, il te dira « Oh, ma culture est géniale. » Donc, cela dépend vraiment. Je comprends pourquoi c’est compliqué, mais d’après notre expérience et la recherche menée pour le rapport BC Workplace Culture Scan, un des thèmes majeurs qui est ressorti, c'est que c’est un ressenti, et qu’on le veuille ou non, même avec des résistances, c’est une question de cœur. C’est une question de cœur. C’est une question de personnes.

Pour moi, la culture commence par soi-même. On est déjà une culture à nous seuls. On a des valeurs, des croyances, et on possède déjà une culture propre. Donc, si tu as ta propre culture, Tim, et que moi aussi, et qu’on crée ensemble une entreprise, il faut comprendre : comment marier nos cultures individuelles pour créer une culture de partenariat ?

C’est vraiment un collectif d’êtres humains. Donc, la manière dont on la définit, c'est : le cœur et l’énergie d’une expérience humaine partagée. J’insiste sur « expérience humaine partagée » car il faut que ce soit collectif lorsqu’on rassemble des personnes. Et c’est une expérience humaine.

Tim Reitsma :

C’est génial. En tant que leader, on voit bien que c’est une expérience partagée. Ce n’est pas un leadership unidirectionnel — « c’est mon expérience à moi et ça suffit. » C’est collectif. Pourquoi est-ce si important que cela figure clairement dans la définition de la culture ?

Lorie Corcuera :

Tout à fait. Tu viens de le dire. C’est une expérience partagée. Nous sommes tous interconnectés. Il y a beaucoup de recherches sur cela, la science nous dit que nous sommes faits d’eau. Nous sommes de l’énergie. Nous avons donc la responsabilité, en tant qu’êtres humains, au travail ou à la maison, d’en prendre conscience, car si je passe une mauvaise journée et que je suis leader dans l’organisation, si je ne prends pas soin de moi-même et que je rentre dans l’entreprise, ce qui accompagne le rôle de leader, c’est que, par défaut, on est dans un bocal, non ? Ça fait partie du poste.

Donc, j’entre dans cette organisation et, si je semble passer une mauvaise journée, bien sûr il faut un peu de compassion, car c’est difficile d’être au top tous les jours. Mais en même temps, il y a une part de responsabilité : notre énergie influence celle des autres. On l’a vu maintes fois. Dans des réunions, des gens arrivent, et on sent que l’atmosphère change. Encore une fois, tout revient au ressenti, à notre humanité. C’est vraiment ce que nous sommes.

Tim Reitsma :

Mmm-hmm (affirmatif). Cela me rappelle une étude dont je vais sûrement écorcher le nom, mais que j’ai trouvée il y a un bon moment. Elle s’appelait « Le syndrome de la mauvaise pomme », où l’on montrait que si l’on est entouré de gens constamment négatifs, on finit soi-même par devenir plus négatif. Quand tu parles d’énergie et d’expérience partagée, cela m’y fait penser, car si c’est ce que nous amenons dans notre environnement professionnel – que l’on soit ou non leader (je crois d’ailleurs que nous le sommes tous) – si on reste dans cet espace négatif, cela affectera nos collaborateurs. Merci pour cette définition : cœur, énergie, une expérience humaine partagée – voilà la culture.

Alors, selon toi, pourquoi est-ce si important qu’une organisation définisse sa culture ? Pourquoi est-ce important ? Tu disais que si toi et moi créons une entreprise ensemble, chacun apporte quelque chose. Faut-il vraiment la définir ? Comment et pourquoi lui donner une telle importance ?

Lorie Corcuera :

Oui, je dis toujours que c'est la clé dans les relations, non ? Même... Si l’on prend l’exemple d’un couple, peu importe sa composition, deux personnes qui souhaitent fonder une famille, si on ne prend pas le temps d’échanger sur ce qui compte pour chacun, ce qui l’anime, quelle est sa vision, on met deux personnes ensemble et il y aura potentiellement de la confusion sur la direction à prendre, le genre de famille, de valeurs, les voyages, les choix de vie à faire.

Transposons cela à une organisation : si l’on rassemble plusieurs personnes, dirigeants, équipes, peu importe la taille, et que l’on ne clarifie pas qui l’on est, ce que l’on défend, où l’on va, il y a beaucoup de confusion : quelle direction prendre ? Comment décider ? Avec quel type de personnes voulons-nous travailler, à l’interne comme à l’externe ? Et où emmener l’entreprise ?

Cela permet d’apporter de la clarté. Certaines entreprises ne le font pas, et c’est peut-être suffisant lorsqu’elles sont toutes petites, car entre deux fondateurs et un membre de plus, tout le monde est dans la même pièce, on se voit, on brainstorme facilement.

Mais dès qu’on ajoute plus de personnes et qu’elles sont dispersées, le message se dilue, parce que les fondateurs ne peuvent pas être partout, ni dans chaque entretien. C’est là que la clarté et l’articulation de la culture deviennent essentielles, pour que tout le monde parle le même langage.

C’est aussi un constat du rapport : le langage a une importance capitale dans la culture d’entreprise. Il faut un langage commun. Ce n’est pas forcément inventer un jargon comme chez SPARK, où l’on s’appelle des SPARKners. Il faut simplement une expression claire de qui l’on est et de ce que l’on défend.

Tim Reitsma :

Mmm-hmm (affirmatif). Oui. Il y a beaucoup de pépites dans ce que tu viens de dire, notamment sur les relations et l'importance de clarifier ce qui compte. Dans mes anciennes fonctions, à la tête d’équipes très diverses, on est tous différents et il faut vraiment investir du temps pour savoir ce qui est important pour chacun. En tant que membre de SPARK, où tu es PDG et cofondatrice, je trouve que tu excelles dans le lien individuel avec les membres pour comprendre « Qu’est-ce qui compte pour Tim ? Qu’est-ce qui le motive ? Tim a-t-il besoin de plus ou de moins de communication ? Comment fixer nos objectifs ? », etc. Cela a été très clair dès le début, tu l’as posé dans la culture.

Mais tu es aussi très claire sur les valeurs et le but de l'entreprise, dès le tout premier jour, et tu vis réellement les valeurs d’amour, de lien et de plaisir. Je les connais ! Beaucoup de clients ignorent les valeurs inscrites sur le mur ou cachées dans un manuel de l’employé. Il y a donc de nombreux éléments qui façonnent une culture. Quelle est cette fondation, et par où faudrait-il commencer, que l’on dirige une équipe ou une organisation entière ? Où commencer ?

Lorie Corcuera :

Oui. Nous aimons commencer, comme tu le sais, par la définition des valeurs. Même si, aujourd’hui, tout le monde connaît le concept de valeurs… J’ai appris que si tout le monde a commencé à afficher leurs valeurs sur les murs, c'est à cause de Good to Great, le livre de Jim Collins. Apparemment, c’est là que ça s’est vraiment propagé : tout le monde voulait définir ses valeurs, mais sans toujours comprendre pourquoi. On ne peut pas simplement lire ça dans un article HBR ou un livre et le faire parce qu’il faut cocher une case, ou créer un plan stratégique parce que c’est dans la checklist.

Tous ces outils sont formidables, mais la priorité est de savoir pourquoi on les utilise. Il faut d’abord comprendre pourquoi on existe, ce que l’on défend. C’est là que les valeurs et comportements deviennent essentiels, non seulement pour l’entreprise, mais aussi pour l’individu.

Je crois qu’on en a déjà parlé, Tim, mais imagine un monde où il n’y aurait pas de valeurs. Une entreprise n’a pas défini son existence, ni les comportements qui font la singularité de sa culture. Un individu, de son côté, navigue dans la vie sans vraiment avoir articulé ce qui lui importe. Aucune des deux parties n’a pris ce temps d’introspection.

Du coup, un membre de l’équipe pourrait rejoindre l’organisation sans vraiment savoir pourquoi, une bonne entente lors de l’entretien, un bon marketing d’image, puis trois mois plus tard, le sentiment d’un décalage ou d’un manque d’alignement. Ce n’est pas seulement une question de « fit », mais vraiment d’alignement des valeurs. On gagnerait en efficacité et en temps, dans la recherche et la fidélisation des bonnes personnes, si la culture était claire, tant à l’échelle individuelle qu'organisationnelle.

Tim Reitsma :

Je suis curieux sur un point : j’ai entendu des entreprises parler d’adéquation culturelle (« culture fit »), et d’autres qui préfèrent parler d’alignement des valeurs. Où te sens-tu entre ces deux notions ? Est-ce la même chose ? Différent ? Ta vision ?

Lorie Corcuera :

Oui, je pense que c’est légèrement différent. C’est peut-être qu’une question de vocabulaire mais, pour moi, le « fit » renvoie plus aux compétences, qualifications, alors que l’alignement des valeurs touche à l’être, la personne en elle-même. Là où je vois une faille dans le processus de recrutement, c’est qu’on ne peut jamais tout exprimer sur un CV ou LinkedIn.

Malheureusement, même les recruteurs peuvent interpréter l’information différemment. Et il y a toujours du biais sur ce que l’on pense important, comme pour la définition de la culture.

Je pense que les deux aspects sont importants mais il faut se concentrer sur la personne, trouver des moyens de découvrir qui elle est, avant ou pendant l’entretien, pour ne pas passer à côté de talents à cause d’un simple CV ou profil LinkedIn.

Tim Reitsma :

Cela me rappelle une histoire qu’un vieil ami m’a racontée : il avait un top performer dans son équipe commerciale, mais cette personne causait tant de tensions que tous les autres voulaient partir. Il m’a demandé : « Je garde la personne ou je la laisse partir ? » Je l’ai aidé à affronter le problème, et, après discussion, cette personne est toujours là, et tout va mieux désormais.

Cela montre que les leaders doivent clarifier non seulement les valeurs de l’entreprise, ce qu’elle représente, son but, mais aussi leurs propres valeurs et la façon dont ils s’alignent. Recruter des talents juste sur la base de « X, Y, Z réalisés sur le CV », c’est insuffisant. Il y a bien plus que cela.

Lorie Corcuera :

Mmm-hmm (affirmatif). Tout à fait. Les valeurs, c’est la base de tout.

Tim Reitsma :

Oui. J’aimerais savoir : quand as-tu pris conscience que la culture d’une organisation était réellement fondamentale ? Est-ce une révélation ancienne, ou quelque chose que tu as découvert avec le temps ? Peux-tu nous raconter ?

Lorie Corcuera :

Oui. On m’a déjà posé la question, s’il y a eu un moment déclencheur. En réalité, ça s’est fait naturellement : j’ai quitté mon job en entreprise, l’environnement était plutôt toxique sur la fin. J’ai fait un burn out et j’ai dû, par nécessité, prendre soin de moi.

En apprenant à me connaître, c’est là que la notion de valeurs personnelles et de but a émergé dans ma vie. Avant, je n’avais pas vraiment compris son importance. J’étais comme beaucoup de RH qui « font » les valeurs, embauchent un consultant, dépensent de l’argent pour trouver les valeurs.

Mais avec le recul, en comparaison avec ce que nous faisons aujourd’hui, nous étions dans une salle à choisir des mots dans une liste, sans vraiment nous demander ce qui comptait pour nous-mêmes, ni interroger l’équipe. On choisissait des mots qui sonnaient bien, regardait d’autres sites, tout ça de manière assez superficielle, sans y mettre vraiment du cœur.

Quand nous avons partagé ces valeurs avec tout le monde… et nous avons fait tout ce qu’il faut : affiches, mugs, tee-shirts, intégration dans les programmes RH, tout ce qu’on prescrit normalement. Puis, une personne de l’équipe a pris une décision absolument contraire aux valeurs, et tout s’est effondré. La confiance a été perdue. Avec le recul, nous n’avions probablement pas la confiance attendue, tout a été contreproductif.

Cela m’a marquée, mais ce n’est qu'après ma démarche personnelle que j’ai vraiment compris l’importance de tout cela. J’ai réalisé que nous sommes tous des êtres humains dans l’organisation et qu'il faut réellement inclure les besoins des personnes dans l'élaboration de la culture.

Quand nous avons commencé à le faire avec SPARK, à voir tout le monde s'illuminer en réfléchissant à ses valeurs, sa raison d'être, ce qui l’anime, comment il veut être perçu… c'est là que nous avons compris qu'il se passait quelque chose d’autre, qu'il fallait changer ce qui se faisait habituellement. Et c’est ce que nous faisons aujourd’hui.

Tim Reitsma :

Je pense que tu mets le doigt sur quelque chose d’essentiel : l’approche que les organisations devraient adopter, c’est d’impliquer tout le monde dans la définition des valeurs, en les aidant à identifier leurs propres valeurs. Pourquoi est-ce si important dans la création d’une culture ? Chacun a sa vision, sa place dans l’organisation. Cela représente un véritable engagement. Quels bénéfices en tirent les organisations qui définissent les valeurs de tout leur personnel ?

Lorie Corcuera :

Oui. C’est probablement ce qui me donne envie de me lever le matin. Si l’on veut que les gens se sentent valorisés, reconnus, aimés, c’est ce que recherche tout être humain au fond. Alors, comment créer ce climat en entreprise si l’on ne s’intéresse jamais à ce qui compte pour chaque individu ? Comment espérer que chacun se sente vu, entendu, si l’on n’interroge pas ses propres valeurs ?

Je trouve ça fascinant, et en même temps, désormais j’en comprends la cause. Quand nous demandons aux entreprises combien ont déjà pris le temps de discuter des valeurs personnelles de leurs employés, la raison du manque d’attention vient du fait que ce n'est pas naturellement présent à l’esprit. On grandit dans un monde d’influenceurs, d’informations, on se dit que tout est déjà là pour nous guider. Mais on ne se rend pas compte que tout vient de nous. On reste coincés dans notre cerveau analytique, rationnel.

C’est là où en est la majorité du monde. Mais on commence à réaliser qu’il faut se reconnecter à soi pour se sentir épanoui, et pas seulement dans la tête mais aussi dans le cœur, l’intuition.

Il y a donc une évolution naturelle qui fait naître une culture plus humaine, centrée sur les personnes, et la notion de leadership commence par soi-même. Si une entreprise veut progresser là–dessus, qu’elle commence par échanger avec ses équipes sur ce qu’ils valorisent dans leur vie. Il suffit d’une conversation individuelle, pas nécessairement d’un grand exercice de valeurs. Juste demander ce qui compte, et vous verrez à quel point la connexion sera transformée après simplement avoir posé la question.

Tim Reitsma :

J’adore ça. Ce qui importe à l’individu et aussi à l’équipe. Ce sont des questions clés. Beaucoup demandent ensuite : « mais quel impact sur le chiffre d’affaires ? » On l’entend tout le temps chez les clients, et je pense que c’est simple. Pensez-vous que des personnes qui se sentent comme un numéro, dévalorisées ou peu reconnues, atteignent leur plein potentiel ? Font-elles preuve d’engagement ?

Les études sont unanimes : non, absolument pas. Donc, en créant véritablement du lien dans les organisations, qu’on ait une grande équipe ou qu’on soit seul responsable de soi, clarifier ce qui compte et pouvoir l’exprimer à ses dirigeants ou à son organisation est hautement bénéfique.

Lorie Corcuera :

Mmm-hmm (affirmatif). Je compléterais, Tim, avec ceci : lorsque nous présentons nos valeurs, notre raison d’être, nos principes, missions, visions, quelle qu’en soit la forme, comment attendre que nos collaborateurs s’y connectent s’ils ne se connaissent pas eux-mêmes ? Puisqu’on l’a dit, la culture commence en soi. Chacun a sa culture. S’ils n’ont pas défini cela pour eux-mêmes, il y a un décalage. Sans cela, on ne peut pas s’engager réellement, ce ne sont que des mots sur un mur.

Il faut donc commencer par le soi, leaders comme salariés. Ensuite, on pourra rencontrer une entreprise dont les valeurs font écho, et se connecter aux valeurs collectives. Cela engendre un engagement et un épanouissement total.

D’ailleurs, tu évoquais les études sur les coûts du désengagement ou la sécurité psychologique : si un collaborateur ne se sent pas bien, pas reconnu, pas en sécurité, il n’exprimera jamais son plein potentiel – ce qui, nous le savons, aurait un impact positif énorme pour toute entreprise.

Tim Reitsma :

Mmm-hmm (affirmatif). Oui, et nous nous sommes concentrés sur un aspect de la culture, principalement les valeurs. Mais il y a bien plus qui définit une organisation. On pourrait enregistrer une demi-douzaine de podcasts sur ce sujet et tous les éléments de la culture !

Par exemple, clarifier le but, le « pourquoi », définir le comportement de l’équipe de direction, les attitudes qui soutiennent la culture, la vision... Beaucoup d’organisations ont une vision peu motivante. Où va-t-on, est-ce que cela donne envie à notre équipe de se lever le matin enthousiasmée ?

On fera sûrement d’autres épisodes ! Mais selon toi, si un auditeur se dit « Ok, la culture est cruciale, il faut clarifier... », quelle est la première chose concrète à faire dès aujourd’hui avec son équipe ?

Lorie Corcuera :

Voilà. Je chercherais d’abord les ambassadeurs de la culture, ceux qui croient en son importance. Cela peut être la direction mais aussi d’autres personnes dans l’organisation. Identifiez-les et réunissez-les pour un échange sur la culture. Quelques questions phares : qu’est-ce que la culture selon vous ? (comme tu l’as fait avec moi) ; puis, à quoi ressemble et que ressent-on avec notre culture actuelle ? Cela permet de voir s’il y a alignement ou de nouveaux points de vue.

Troisième étape : après avoir défini la culture et reconnu sa valeur, imaginez ce qu’elle pourrait être idéalement. Si on rêvait la meilleure expérience culturelle pour notre organisation, quelles formes, quels ressentis cela prendrait ?

Je recommande à chacun de faire l’exercice d’abord individuellement, sur papier, pour laisser émerger la diversité des idées. Certains auront besoin de réflexion. Ensuite, un partage collectif permettra de définir la vision idéale de la culture commune. Rien que ces trois questions peuvent déjà clarifier les priorités et prochaines étapes pour votre entreprise.

Tim Reitsma :

J’adore, et je crois que tout manager, peu importe son niveau, peut s’emparer de cette démarche. Pas besoin d’attendre que l’équipe RH la lance. Si vous vous dites « Je dirige une équipe de cinq, dois-je attendre que mon CEO s’en charge ? » Eh bien non. On peut le faire dans sa propre équipe : définir ce qu’est la culture, quelle est la nôtre, puis l’idéal à atteindre. Que l’équipe compte 2, 5, 100 personnes ou plus, c’est un super exercice à mener comme leader.

Lorie Corcuera :

Mmm-hmm (affirmatif). Et je dirais, continuez-

Tim Reitsma :

Je crois que... Non, vas-y.

Lorie Corcuera :

Je voulais juste dire : continuez la conversation. Ce n’est pas une discussion ponctuelle.

Tim Reitsma :

Tu as raison. Oui, absolument. Ce n’est pas juste une conversation le mardi qu’on oublie ensuite. Il faut l’entretenir en permanence. Sans parler de l’engagement, de la façon dont on incarne tout cela.

Pour terminer, c’est une discussion très riche. Nous avons parlé de la définition de la culture, des relations, du sens dans le leadership, du langage commun, de l’alignement des valeurs. On n’a pas parlé de la confiance, pourtant fondamentale dans la culture. Un prochain podcast sur l’importance de la confiance dans une équipe, une organisation, un leader…

Alors, pour finir, Lorie, un dernier conseil ou mot de sagesse à partager ?

Lorie Corcuera :

Oui. J’insisterais encore… Tu connais tout cela, tu sais l’importance de la culture par ton expérience, et pour moi aussi, tout commence par la confiance, même avant la conversation, car sans confiance, on ne peut même pas entamer ce travail.

C’est donc vraiment la fondation. Et il existe beaucoup d’exercices pour la construire – peut-être un autre podcast là-dessus ! Pour conclure, j’insiste : c’est un voyage de toute une vie. La culture doit rester en tête constamment. C’est LA stratégie. C’est le sang vital de l’organisation. Ce n’est pas un projet ou une fonction isolée. Même s’il y a quelqu’un pour porter le sujet, chaque personne a la responsabilité de la faire vivre.

Tim Reitsma :

Absolument. Pour celles et ceux qui nous écoutent, contactez Lorie sur LinkedIn : Lorie Corcuera, C-O-R-C-U-E-R-A. C’est une experte, une référence en matière de culture, avec une solide expérience, en interne comme en consulting, auprès de grandes organisations au Canada mais aussi partout en Amérique du Nord. Merci, Lorie, pour ton éclairage, tes réflexions, et à très bientôt dans un prochain épisode.

Lorie Corcuera :

Avec plaisir, merci Tim.

Tim Reitsma :

Merci à tous, prenez soin de vous. Belle journée.