Naviguer dans vos 3 premiers mois en tant que nouveau leader RH dans une startup

On vous a confié le poste : c’est un signe fort que le ou les fondateurs vous font confiance.

Mais savent-ils vraiment ce que vous devez apprendre pour devenir un partenaire stratégique de confiance ?

Peut-être pas.

Il est temps de commencer à discuter, à acquérir des connaissances sur l’entreprise, et à montrer comment vous allez devenir un partenaire stratégique clé pour l’organisation.

Vous devrez également fixer certaines attentes. Vous n’êtes qu’une seule personne et votre santé est aussi importante.

Un grand leader RH est curieux de l’entreprise et de sa stratégie, pas uniquement des personnes. Les PDG doivent reconnaître que leur leader RH peut agir comme un miroir afin de s’assurer que l’équipe de direction garde à l’esprit les objectifs de l’entreprise.

Doug Dennerline, PDG, Betterworks

Si certaines personnes sont réticentes (« Ce n’est pas des sujets RH »), expliquez-leur que pour être vraiment un partenaire stratégique, vous avez besoin de bien comprendre l’entreprise et l’environnement dans lequel vous évoluez.

En plus des fondateurs, cela vaut la peine de réserver un moment pour rencontrer les managers et, dans la mesure du possible, des collaborateurs individuels également.

Peut-être que les fondateurs ont déjà une liste de tâches à effectuer (et, espérons-le, pas d’urgence à gérer), mais vous arrivez avec un regard neuf et pouvez aborder les situations sous un autre angle.

Chaque entreprise est unique. Il est donc important de ne pas tirer de conclusions hâtives sur la bonne méthode à adopter et, même si les défis restent similaires et que certaines solutions se ressemblent, il faut avant tout avoir la bonne perspective.

Ainsi, il est pertinent de prendre du temps pour faire le point et comprendre le travail de vos collègues et ce qui les motive.

La meilleure façon d’y parvenir est de distinguer la compréhension de l’entreprise de la compréhension des défis spécifiques de l’organisation.

Cela devrait vous donner un aperçu global du modèle d’entreprise, de la phase de développement de l’organisation et peut-être commencer à identifier certains décalages ou défis à relever.

Un autre conseil est d’assister à des sessions de formation pour mieux comprendre votre secteur et développer les points où vous pensez manquer de compétence. Il se peut aussi que l’organisation soit basée dans une autre juridiction et que vous ayez besoin de vous former sur leur droit du travail.

Vous avez approfondi votre compréhension de l’entreprise, de ses objectifs et de certains des principaux défis auxquels vous faites face actuellement.

Mais on vous a fait venir en tant que spécialiste des opérations RH, il est donc temps de creuser les défis spécifiques aux personnes et à la culture.

Cela nécessite de poser une série de questions différentes aux mêmes personnes, ainsi qu’à d’autres responsables éventuels.

Utilisez le cycle de vie de l’employé pour structurer ces discussions :

En suivant ce processus, vous aurez une compréhension plus riche de l’entreprise, du secteur et de la culture déjà en place.

À ce stade, vous devez aussi engager l'ensemble des collaborateurs en utilisant des enquêtes auprès des employés.

Structurez cette enquête de la même manière et posez des questions similaires, mais formulées un peu différemment pour les contributeurs individuels.

Vous devez également essayer de constituer un pack de métriques RH qui vous donne une vue d’ensemble de l’organisation, afin d’étayer les points de vue exprimés dans les entretiens et les enquêtes.

Il peut être difficile d’obtenir les données, mais il est important d’essayer de remonter aussi loin que possible dans le temps pour montrer des tendances et, à l’avenir, être en mesure de mieux démontrer votre impact sur l’entreprise.  

Ce n’est pas grave si vous ne pouvez pas tout obtenir, prenez ce que vous pouvez et assurez-vous de commencer à recueillir, ou d’avoir un plan pour recueillir ce que vous ne pouvez pas aujourd’hui.

Les priorités essentielles seraient :

• Effectif dans le temps
• Effectif par bureau et par département/fonction
• Volume de recrutements et de départs au fil du temps
• Attrition
• Source de recrutement
• Motifs de départ
• Données sur la diversité et la démographie des employés actuels

Cela vous donnera une vue d’ensemble de base sur ce qui s’est passé dans l’organisation.

Vous pouvez utiliser toutes ces données pour vous aider à identifier vos priorités stratégiques avec un œil attentif à développer votre proposition de valeur employeur et votre marque employeur.

Désormais, vous aurez commencé à tisser des relations et à établir la fonction people ops comme un rôle stratégique destiné à favoriser le développement des talents.

Vous considérez sans doute people ops comme une fonction stratégique clé, mais est-ce le cas de tout le monde ?

Il existe une perception des RH comme étant le « visage de l’entreprise », un peu comme une extension de l’équipe juridique chargée de garantir la conformité.

Il est temps de montrer ce que vous faites !

Munissez-vous de vos données issues des entretiens, enquêtes et indicateurs RH, puis réunissez-vous avec les fondateurs pour exposer les problèmes et incohérences que vous avez identifiés. 

En vous appuyant sur le cycle de vie des employés, présentez plusieurs piliers d’une bonne gestion People Ops, expliquez-leur ce à quoi vous pouvez contribuer (et ce que vous ne pouvez pas), puis contextualisez ces apports selon les problèmes constatés et les solutions potentielles.

Il est également important de prendre en compte les retours du CEO/des fondateurs concernant ce qu’ils estiment important et ce qu’ils identifient comme principaux enjeux.

Si l’on souhaite évidemment s’attaquer à certains enjeux stratégiques, il ne faut pas pour autant oublier de traiter les principaux défis opérationnels.

À ce stade, vous devriez avoir une vision claire des défis, de ce qui importe (ou non) à la direction, ainsi que des solutions que vous pouvez apporter.

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Grâce à vos recherches, votre expertise et les retours collectés, il est temps de définir quelques priorités stratégiques.

Même si la tentation est grande de tout rénover, analysez ce qui nécessite un changement immédiat et ce qui peut rester en l’état, même si ce n’est pas optimal pour l’instant. 

Utilisez votre connaissance des objectifs de l'entreprise et du statut actuel, en comparaison avec votre cible, pour placer vos idées dans la matrice Facilité/Impact ci-dessous.

Répartissez vos initiatives entre : Actions Rapides, À Programmer, Projets Majeurs et À Repenser. Présentez cela aux fondateurs, en détaillant les échéances pour les Actions Rapides et À Programmer. 

Vous pouvez également prendre le temps de discuter des projets plus ambitieux, ou de ceux impliquant des coûts importants et/ou la mobilisation de ressources supplémentaires, afin d’obtenir l’adhésion de la direction.

Laissez à l’ensemble des parties prenantes le temps de réfléchir. Consultez les fondateurs/CEO pour voir si d’autres souhaitent donner leur avis et s’il serait judicieux de les intégrer à la planification ou à l’exécution.

Une fois un accord trouvé sur le calendrier et sur ce qui doit ou non être priorisé, vous avez votre feuille de route en main.

C'est ici que vous affirmez davantage votre rôle de partenaire stratégique.

À l’étape quatre, vous avez élaboré un plan en alignant les solutions sur les problèmes identifiés.

L’étape suivante consiste à visualiser cela dans un plan stratégique RH plus large, que vous pourrez partager avec toute l’entreprise.

Examinons quelques principes pour y parvenir.

Tout d’abord, je vous recommande de ne pas trop compliquer les choses. Vous êtes le premier recruteur RH, et l’entreprise en est à ses débuts, alors gardez une échéance relativement courte : je dirais 1 à 2 ans avec des révisions fréquentes.

Votre stratégie doit montrer comment vous allez transformer la fonction RH, depuis sa situation actuelle vers quelque chose de nouveau à l’avenir.

Elle doit avoir un message clair, relié à la stratégie globale de l’entreprise, qui servira de fil conducteur à toutes vos initiatives.

Puis, en regroupant certaines des autres initiatives que vous avez convenu de lancer, vous devriez être en mesure de présenter un ensemble cohérent d’objectifs et quelques-unes des actions que vous comptez prendre pour les atteindre.

Imaginons que vous ayez rejoint une entreprise qui vient de lever des fonds ; l’augmentation de l’effectif et la mise en place d’une structure autour des politiques, des récompenses et des avantages sont aujourd’hui des enjeux clés.

Parmi les projets à plus long terme que vous avez identifiés figurent la gestion de la performance, la rémunération et la conformité.

Votre stratégie pourrait ressembler à ceci :

En procédant ainsi, vous pourrez démontrer que les initiatives s’articulent pour résoudre les problèmes humains les plus importants, ce qui contribue à la stratégie globale de l’entreprise.

Comme vu précédemment, l’utilisation d’une méthodologie de type OKR est utile ici, car vous disposez d’un ensemble clair d’objectifs et de résultats clés qui vous rapprochent de votre objectif global.

Les choses évoluent vite dans les startups et il faut un certain temps pour s’y habituer.

L'environnement est dynamique et enthousiasmant : « Oui, nous pouvons mettre ça en place rapidement, faisons-le ! » Mais, à l’inverse, cela peut aussi être déroutant.

Gardez à l’esprit tout au long de votre parcours en startup que les projets sont souvent itératifs et reposent sur l’approche produit minimum viable (MVP).

Ce terme, emprunté au monde du management produit, signifie essentiellement créer un prototype afin d’en mesurer l’utilité avant d’y consacrer davantage de ressources.

L’idée repose sur les données et la recherche utilisateur (ici la population salariée), et cette influence grandit également dans le domaine des ressources humaines.

En mettant quelque chose en place, par exemple un nouveau système de gestion de la performance qui n’est pas encore aussi abouti que souhaité, vous pouvez en mesurer l’efficacité et utiliser les retours pour l’améliorer progressivement.

Celui qui hésite devient la proie. Ne vous limitez pas avec des attentes de perfection. Lancez-vous, testez les idées et faites-les avancer petit à petit.

Cydney Roach, Edleman

Cela dit, alors que certaines startups ont un modèle itératif, d’autres privilégient une approche sur le long terme, axée avant tout sur la résolution d’un problème.

Assurez-vous de comprendre dans quel camp se trouvent les fondateurs et ce qu’ils valorisent afin de savoir comment leur présenter les initiatives.

Une façon de savoir consiste à leur demander directement s’ils privilégient d’excellents processus, quitte à ce que leur mise en place prenne plus longtemps, ou s’ils préfèrent que la plupart des choses soient en version 1 et puissent évoluer plus tard.

Proposer un choix binaire leur permet en général d’y réfléchir un peu plus et d’éviter de répondre « Oh, nous voulons des processus parfaits ultra-rapidement ».

Le changement constant influe également sur la façon dont vous communiquez avec l’ensemble des employés.

Un conseil : faites en sorte que le ou les fondateurs communiquent régulièrement, idéalement chaque semaine, sur leurs réflexions et fassent preuve de transparence concernant l’état de l’entreprise. Cela peut se faire via une newsletter ou une courte vidéo enregistrée dans un programme comme Loom.

Quelques éléments à leur conseiller ici :

• Être authentique
• Ne pas seulement mettre l’accent sur les succès mais aussi tirer des leçons des échecs
• Répéter la mission, la vision et les valeurs
• Intégrer l’histoire du fondateur au cœur de l’organisation car c’est un outil incroyablement puissant lorsqu’il est bien utilisé.

À mesure que notre mode de travail devient plus distant, nous avons vu une utilisation beaucoup plus fréquente d’outils permettant de transmettre des informations clés, comme les nouvelles arrivées, les départs et les rappels.

Travailler avec l’équipe de direction pour clarifier qui fait quoi est essentiel. Par exemple :

• Devez-vous présenter les nouveaux arrivants ou cela doit-il être la responsabilité des managers ?
• Pouvez-vous demander au fondateur d’inclure des rappels concernant la fixation d’objectifs pour les employés afin de replacer cela dans un contexte professionnel ?

Toutes ces choses diffèrent d’une entreprise à l’autre et d’une personne à l’autre, mais comprendre collectivement ce que les gens ont besoin de savoir puis s’accorder sur qui communique quoi et quand est primordial—ne vous contentez pas de devenir un simple rédacteur de newsletters par email.

Face à une période de changement, un ancien dirigeant avec qui j’ai travaillé disait toujours « Ce qui nous a amenés ici ne nous mènera pas forcément plus loin ».

C’est un adage célèbre et il est vraiment important de le garder à l’esprit lorsque vous travaillez avec des fondateurs et des CEO.

Souvent, ils surfent sur une vague de succès vers la gestion d’une entreprise en croissance et les attentes des autres peuvent être intenses.

Beaucoup de dirigeants se sentent plus à l’aise à coder, à vendre, à développer un produit ou à définir une stratégie qu’à incarner l’image de l’entreprise. Il est donc primordial de prendre le temps de comprendre là où ils sont le plus à l’aise, avant de leur imposer un canevas d’attentes.

Les bons CEO partagent la capacité d’écouter les personnes qui sont là pour les aider, donc adopter un style de coaching permet généralement d’obtenir de bons résultats pour les influencer dans votre direction.

Si vous avez du mal à engager votre CEO sur vos sujets People, repensez à ce que vous avez vécu à votre arrivée, faites-leur un retour, montrez comment votre stratégie soutient leurs objectifs et comment vous travaillez pour les accompagner. Puis expliquez clairement ce dont vous avez besoin de leur part pour vos projets.

J’ai constaté qu’être clair sur le fait que la plupart des sujets People manquent de crédibilité si le CEO ne s’implique pas est un levier efficace pour induire les bons comportements ; être honnête et direct à ce sujet permet souvent d’obtenir l’attention nécessaire sur la question.

Autres conseils généraux

• Mettez en place quelques politiques afin que chaque demande des employés n’ait pas à être traitée comme un cas isolé.
• Utilisez des outils comme Tango pour documenter rapidement les SOP et consignez tout au fil de l’eau
• Profitez du fait que vous bâtissez une fonction centrale de l’entreprise et de ce que cela peut signifier pour votre carrière. Notez vos réussites.
• Sachez refuser les tâches qui sortent de votre périmètre professionnel, car elles vous éloignent des priorités stratégiques.
• Tirez parti des avantages des logiciels RH pour startups afin d’automatiser un maximum de tâches RH administratives pour rendre vos fonctions RH ultra-efficaces.