RH Agile : Comment gérer les programmes de talents comme des équipes produit
Au cours des deux dernières décennies, les méthodologies agiles ont profondément transformé la communauté technologique, permettant aux organisations d’accroître la rapidité de mise sur le marché des solutions, la satisfaction des clients et la rentabilité.
Ces mêmes méthodologies sont désormais perçues comme des leviers non seulement pour les départements informatiques et numériques, mais aussi pour les opérations, le marketing et, oui, même les pratiques RH. La mise en œuvre d’une stratégie RH dans l’Agile RH autorise des approches flexibles et réactives pour répondre aux besoins du personnel et aux changements organisationnels.
En tant que Directrice du développement des talents dans une entreprise du classement Fortune 4, mon équipe a su exploiter avec succès ces principes pour transformer la façon dont nous délivrons les programmes de gestion des talents à nos collaborateurs et à nos dirigeants.
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Alors, comment les mêmes principes agiles qui ont bouleversé le monde de la technologie peuvent-ils être appliqués à la fonction ressources humaines ?
Dans cet article, je vais aborder :
Allons-y.
Que signifie exactement l’Agile RH ?
L’Agile RH est une méthode de livraison des solutions qui utilise des principes de développement itératif pour privilégier la rapidité de livraison, l’expérimentation et la satisfaction du client.
L’Agile RH, ce n’est pas qu’une question de processus. Elle commence par un état d'esprit et une culture que l’on cherche à développer.
Beaucoup de grandes organisations ou organisations établies souffrent de bureaucratie, de processus lourds et de lourdeurs administratives. Cela conduit à la stagnation, à une baisse de l’engagement des employés et, en définitive, à une faible satisfaction des clients.
Un état d’esprit et une culture agile en RH consistent à faire tomber ces barrières pour embrasser des valeurs agiles comme la satisfaction client (qu’il s’agisse de clients internes ou externes), la simplicité, la rapidité et l’innovation.
Pourquoi la RH doit-elle devenir agile
Pour comprendre l’avenir agile des ressources humaines, il est utile de revenir à ses origines.
En 1901, sous l’effet de la Révolution industrielle, de l’innovation rapide et de la pression croissante liée à la syndicalisation massive et aux conflits ouvriers, la société National Cash Register a fondé ce qui est considéré comme le premier département RH appelé « Personnel ».
Principalement un bras administratif de l’entreprise, le service Personnel se concentrait sur des tâches comme le recrutement, l’embauche, la gestion des plaintes des employés, la gestion de la paie et même sur le bien-être des employés.
Au cours du siècle suivant, porté par des lois renforçant les droits des salariés, les équipes RH sont devenues toujours plus administratives et axées sur la conformité. La mondialisation rapide et l’amélioration technologique par les systèmes d'information RH a finalement conduit les fonctions RH à être délocalisées, « rationalisées » et encore plus orientées vers l’administration.
Cependant, dans de nombreux cas, la tendance était allée trop loin et la préoccupation du service Personnel de National Cash Register pour le bien-être des employés est passée au second plan. Comme le détaille Namely, « Les départements RH d’autrefois étaient perçus comme rétrogrades, poussiéreux, et de simples services de traitement des plaintes. Il y a une raison pour laquelle il est possible d’organiser des conférences entières sur le besoin de ‘redéfinir la RH’. »
Aujourd’hui, les responsabilités RH vont bien au-delà des relations avec les employés. Les collaborateurs attendent davantage de leurs employeurs et le rôle des professionnels RH a évolué vers celui de partenaires stratégiques accélérant les résultats de l’entreprise.
Cependant, avec l’élargissement des missions et du rôle stratégique, il devient crucial que les ressources humaines s’adaptent et relèvent le défi. C’est là que l’Agile RH prend tout son sens.
Les modèles traditionnels de gestion RH peuvent manquer de rapidité, d’attention au client et d’innovation pour répondre aux attentes et besoins des collaborateurs.
L’agilité permet aux équipes RH de constituer rapidement des équipes ou des produits et d’adopter une démarche centrée sur l’humain lors de la conception de nouvelles initiatives.
| RH traditionnelle | Agile RH |
|---|---|
| Axée sur les processus | Axée sur le client |
| Holistique | Itérative |
| Prescriptive | Expérimentale |
| Formelle | Flexible |
| Perfection | Progrès |
Conseil : Utiliser des plateformes RH open source peut soutenir une approche Agile RH en fournissant des outils flexibles qui s’adaptent à l’évolution des équipes.
Comment devenir agile
Alors, comment devenir une fonction RH agile ? L’agilité est souvent perçue comme un processus ou une méthodologie, mais en réalité, c’est bien plus que cela. J’aime considérer la RH agile comme étant composée de trois compléments principaux :
- État d’esprit et culture agiles
- Processus agiles
- Conception organisationnelle agile et mode de prestation.
Tout d’abord, chacun a le pouvoir de devenir agile, quelle que soit la taille de son entreprise ou ses ressources. Les plateformes RH pour les petites entreprises peuvent soutenir une approche RH agile en proposant des outils adaptables pour prendre des décisions rapides et gérer le changement de façon élémentaire.
État d’esprit et culture agiles
La satisfaction des employés avant tout
Les processus agiles consistent avant tout à placer l’humain au centre et à garantir la satisfaction client. Dans ce cas, vos clients sont les employés et les dirigeants de votre organisation qui tireront parti des produits (c’est-à-dire avantages, outils de développement des talents, apprentissage et développement, etc.) que votre équipe RH leur propose.
Adopter une approche centrée sur l’humain, par exemple en co-créant vos solutions en collaboration entre l’équipe RH et les responsables métier, constitue un excellent moyen de répondre aux besoins de vos clients/utilisateurs finaux. En plus de la co-création, vous pouvez aussi utiliser des enquêtes, des groupes de discussion ou des entretiens pour collecter des retours. L’essentiel, c’est que votre processus de retour d’information soit réalisé en temps opportun afin d’informer le développement itératif de vos solutions RH.
Créer la simplicité, accroître la rapidité
L’un des principes majeurs d’une culture agile est de privilégier la simplicité pour permettre la rapidité de la prestation. Même s’il est courant d’entendre dans le jargon d’entreprise qu’il ne faut pas « déplacer des montagnes » (ne pas vouloir tout faire à la fois), la réalité est que c’est un piège dans lequel les organisations RH tombent souvent. Trop souvent, les processus sont sur-conçus ou pensés pour plus de simplicité du côté des membres de l’équipe RH, au détriment de l’utilisateur final.
Des processus simples pour l’équipe RH et pour l’utilisateur final permettent non seulement d’accélérer la mise à disposition de nouveaux services à vos collègues, mais aussi d’augmenter les chances que vos employés adoptent et utilisent vos nouvelles solutions RH.
Produit minimum viable (MVP)
Il y a fort à parier que dans votre carrière, vous avez déjà entendu « il ne faut pas que la recherche de la perfection nuise à l’avancement du projet ». Il est naturel d’avoir tendance à rechercher la perfection, surtout lorsqu’on tient à son travail et qu’on y apporte sa contribution personnelle.
Le concept de MVP met de côté ce perfectionnisme. L’objectif doit être de créer des solutions qui remplissent les exigences minimales nécessaires, définies pour commencer à apporter de la valeur à votre organisation aussi rapidement que possible. À partir de là, vous pouvez recueillir continuellement les retours des employés et itérer.
Processus agiles
Exploiter les retours pour le développement itératif
L’intérêt de s’appuyer sur l’approche MVP que nous avons évoquée pour la livraison de vos solutions RH est d’apporter plus rapidement un produit utilisable à vos responsables, d’éviter de sur-concevoir la solution par inadvertance et de collecter des retours concrets en temps réel pour affiner le processus.
Développer vos produits de façon itérative signifie simplement que vous continuerez à affiner et à republier au fil du temps, en fonction des retours des employés et des dirigeants. Cela peut se produire plus fréquemment au début, lorsque vos processus RH sont nouvellement introduits dans l’organisation, mais il est essentiel qu’avec le temps, vous continuiez de recueillir les retours et d’apporter des améliorations afin d’assurer leur efficacité et leur efficience pour l’avenir.
Design thinking
Comme je l’ai mentionné ci-dessus, placer l’utilisateur final au cœur de la démarche est l’un des principes fondamentaux de la RH agile. L’une des façons les plus simples de s’assurer que l’on répond à ce principe est de formaliser la démarche de design thinking au sein de la fonction RH.
Le design thinking, c’est simplement « un processus de résolution de problèmes qui donne la priorité aux besoins du consommateur avant tout le reste ». Dans la sphère RH, cela signifie appliquer ces mêmes principes centrés sur l’humain pour résoudre des problèmes complexes et offrir les meilleures expériences aux employés.
Tous les nouveaux défis, problèmes et solutions que vous souhaitez mettre en œuvre en tant que fonction RH devraient commencer par une étape formelle de conception centrée sur l’humain.
Décomposer les processus complexes
L’agilité dans le secteur technologique décompose habilement les solutions complexes en petits éléments plus faciles à gérer, qui peuvent être élaborés et mis en œuvre au fil du temps. Cela permet aux équipes produit agiles d’améliorer les produits de façon continue et plus rapide, plutôt que de développer une unique solution complexe d’un seul bloc.
L’Agile RH ne fait pas exception. Vous pouvez considérablement accélérer l’amélioration de l’expérience de vos collaborateurs en adoptant une approche similaire. Lors de la planification de vos projets, segmentez les défis RH complexes en composants plus simples et faciles à mettre en œuvre. Chaque composant doit contribuer à la vision globale/l’objectif final de ce que vous souhaitez accomplir.
Un exemple simple serait la mise en place d’un nouveau programme hybride de retour au bureau. Plutôt que d’essayer de construire directement une approche globale pour ramener tous les employés au bureau, divisez votre démarche en étapes logiques.
Par exemple, vous pourriez commencer par faire revenir en premier lieu votre population dirigeante pour qu’elle montre l’exemple. Ou, si vous avez plusieurs bureaux, vous pourriez envisager de faire revenir les employés dans un site central clé d’abord.
Cela vous offre l’avantage supplémentaire d’ajuster le tir en cours de route grâce à une boucle de rétroaction en temps réel, vous permettant de faire évoluer votre approche au fur et à mesure que votre vision finale prend forme.
Rituels de communication
La communication est un art dans un environnement agile. La rapidité à laquelle les équipes travaillent exige des niveaux de communication accrus, mais il est également essentiel de s’assurer que vos équipes ne soient pas submergées de réunions au point d’entraver leur exécution.
L’Agile a déjà solutionné ce point. Les réunions sont réduites et des « rituels » clés sont utilisés pour lever les obstacles et maintenir le cap sur les priorités immédiates des équipes. Parmi les rituels à considérer, je recommande les « stand-ups » et les « rétrospectives ».
Les stand-ups sont conçus comme des réunions d’équipe dynamiques permettant de faire le point sur l’avancement, d’identifier les problèmes et de lever les obstacles.
L’approche la plus simple consiste à demander à chaque membre de l’équipe de couvrir :
(1) Ce qu’il a accompli depuis la dernière réunion
(2) Sur quoi il travaille actuellement
(3) Quels obstacles il rencontre.
Tout obstacle identifié pendant la réunion doit être assigné à quelqu’un pour être résolu, afin de garantir que la progression continue. Les stand-ups se tiennent généralement tous les jours, mais vous pouvez ajuster la fréquence selon vos besoins.
Les rétrospectives concernent moins l’état d’avancement que l’apprentissage tiré de l’expérience. Le but d’une rétrospective est de créer un espace sécurisé pour s’aligner sur ce qui a bien fonctionné, ce qui a moins bien fonctionné, et de s’appuyer sur ce retour pour une amélioration continue.
Cela se fait traditionnellement une fois par semaine, mais vous pouvez, là aussi, ajuster la cadence à ce qui est le plus pertinent pour vos équipes delivery.
Conception et livraison organisationnelles agiles
Conception organisationnelle agile
Votre conception organisationnelle constitue un élément essentiel à prendre en compte dans votre parcours agile. Cependant, la composition de votre équipe RH agile peut varier considérablement selon la taille de votre organisation, la maturité de vos processus agiles et l’ampleur de ce que vous livrez.
Indépendamment des besoins spécifiques de votre organisation, quelques principes sont inhérents à toute équipe RH agile : un but clair, une orientation client, une autonomie et une prise de décision poussées au niveau le plus bas possible, et des décisions fondées sur la donnée et les retours collectés.
Selon la taille de votre organisation agile, vous devrez peut-être aussi intégrer de nouveaux rôles agiles comme Agile Coaches, Scrum Masters et Product Owners.
Équipes produits agile interfonctionnelles
Quelle que soit la conception organisationnelle retenue, la réussite agile repose sur votre capacité à constituer des équipes produits agiles flexibles et interfonctionnelles. Cela implique de rassembler une équipe diversifiée de personnes issues de différentes fonctions RH ou métiers, chacune apportant des compétences uniques et complémentaires nécessaires pour faire avancer votre produit RH.
Les équipes produits s’organisent autour de produits ou projets spécifiques et prennent la pleine responsabilité du projet, de son lancement initial à sa mise en œuvre/livraison.
L’interfonctionnalité est primordiale dans une équipe produit RH agile. La diversité de points de vue, d’expertises et de spécialisations, intégrée directement dans l’équipe, garantit l’autonomie du groupe et lui apporte l’expertise interne nécessaire pour assurer la responsabilité et la conduite du projet de bout en bout.
Sprints
Les équipes agiles s’appuient généralement sur les sprints comme leviers pour maintenir une dynamique rapide lors de la conception, du développement et de la livraison de nouvelles solutions. Les sprints sont de courtes périodes dédiées et limitées dans le temps, durant lesquelles des livrables spécifiques sont produits au sein d’un produit agile.
C’est ici que le concept de développement itératif rejoint la réalité de la livraison agile. Chaque sprint se concentre sur un ensemble précis de livrables, permettant à l’équipe de fournir rapidement de la valeur, de recueillir des retours et de progresser vers les objectifs plus larges de livraison de solutions RH.
Rassembler tous les éléments : une étude de cas sur le développement agile des talents
Se lancer dans la gestion RH agile peut être bien plus simple que vous ne le pensez. Je souhaite vous présenter une étude de cas réelle qui illustre comment j’ai utilisé les principes de la gestion RH agile pour fournir des solutions de développement des talents de haute qualité.
Mon équipe supervise un programme de développement du leadership à haut potentiel que nous menons au sein d’une de nos unités opérationnelles. Nous l’avons conçu selon les mêmes principes agiles que ceux évoqués ci-dessus :
- Équipes agiles transversales – Nous avons démarré notre projet en réunissant une équipe agile pluridisciplinaire composée de collaborateurs aux compétences et rôles variés. Cette équipe comprenait des membres de la gestion des talents, des partenaires RH, des responsables opérationnels et des designers centrés sur l’humain. Dotée d’une diversité de pensée et de compétences requises pour délivrer la solution, cette équipe a reçu de la part de notre direction exécutive l’autonomie nécessaire pour faire avancer le projet sans bureaucratie, paperasse excessive ni validations supplémentaires.
- Rituels de communication – L’équipe responsable du projet a profité des rituels de communication traditionnels en mode agile. Nous nous réunissions deux fois par semaine pour des réunions "standup" afin d’assurer la cohérence, et une fois par semaine pour une rétrospective permettant de prendre du recul et d’évaluer ce qui fonctionnait bien ou moins bien, puis d’ajuster en conséquence. Par exemple, nous avons pu rapidement identifier des obstacles avec un fournisseur que nous utilisions pour le contenu de formation, ce qui nous a permis de modifier notre approche et de redéfinir les attentes envers ce prestataire pour les collaborations futures.
- Satisfaction employé avant tout et design thinking – Nous avons démarré en faisant appel à deux designers centrés sur l’humain (un rôle rattaché à notre département technologique qui intervient habituellement dans la conception de produits numériques) pour mener un travail de recherche utilisateur approfondi (entretiens avec des dirigeants, anciens participants d’autres programmes de développement du leadership, clients internes de l’unité appuyée, et candidats à haut potentiel) pour orienter le design du programme et s’assurer qu’il réponde à tous les besoins des clients internes.
- Simplicité et développement itératif – Plutôt que de tout concevoir et développer avant la présentation finale aux utilisateurs, nous avons préféré décomposer la vision en éléments plus petits. Cela a permis de simplifier le projet et d’adopter une approche itérative. Ainsi, même si la vision globale était définie, nous avons conçu et déployé le programme par phases ou itérations successives. Cela a accru notre « rapidité de mise sur le marché » et nous a permis de collecter en continu les retours des participants, qui ont nourri la conception et le développement des phases futures.
Comme vous pouvez le voir, il n’a pas été nécessaire de transformer complètement notre fonction RH. Il a simplement suffi de nous rassembler autour des principes ci-dessus, de constituer une équipe projet autonome et d’organiser notre gestion de projet pour favoriser simplicité, rapidité et amélioration continue.
Les résultats parlent d’eux-mêmes : nous avons créé le programme de développement ayant reçu la meilleure note de satisfaction des participants auquel j’aie jamais participé.
Démarrer votre transformation agile RH
N’ayez pas peur d’adopter une approche agile pour la mise en œuvre de votre gestion RH agile. Avancez pas à pas vers la réalisation de votre vision, recueillez des retours, itérez et expérimentez.
Associez vos collègues pour co-développer la démarche agile la mieux adaptée à votre organisation, et veillez à découper votre approche en étapes simples, faciles à mettre en œuvre progressivement alors que vous transformez la fonction RH. Une fois que vous aurez identifié ce qui fonctionne pour votre équipe, vous pourrez déployer ces bonnes pratiques à plus grande échelle et réussir votre transformation agile.
Mon conseil est de commencer par la culture et l’état d’esprit que vous souhaitez instaurer, avant de déployer des processus agiles formels.
Comme le précise la Agile HR Community, la gestion RH agile « consiste à sortir réellement de la tradition consistant à suivre les bonnes pratiques RH et à adopter une approche de test et d’apprentissage pour apporter de la valeur, une valeur validée par nos collaborateurs et leur expérience au travail. Ce n’est qu’une fois que les RH auront adopté cet état d’esprit que la profession pourra appliquer avec succès les outils et pratiques Agiles au sein de ses propres équipes et projets. »
Quelques ressources supplémentaires :
- La transformation agile des RH : une évolution progressive
- People Ops comme un produit
- L’essor nécessaire de People Ops
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