RH Agile : Comment gérer les programmes de talents comme des équipes produit
Au cours des deux dernières décennies, les méthodologies agiles ont profondément transformé la communauté technologique, permettant aux organisations d’augmenter la rapidité de mise sur le marché de leurs solutions, la satisfaction client et la rentabilité.
Ces mêmes méthodologies sont désormais reconnues comme des leviers, non seulement pour les services informatiques et digitaux, mais aussi pour les opérations, le marketing et, oui, même les pratiques RH. La mise en œuvre de la stratégie RH en RH Agile permet d’adopter des approches flexibles et réactives face aux besoins des effectifs et aux changements organisationnels.
Alors, comment les principes agiles qui ont révolutionné le monde de la technologie peuvent-ils être appliqués à la fonction des ressources humaines ?
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Que signifie exactement la RH Agile ?
La RH Agile est une méthodologie de livraison de solutions qui utilise les principes de développement itératif pour donner la priorité à la rapidité d’exécution, à l'expérimentation et à la satisfaction du client.
La RH Agile, ce n’est pas seulement des processus. Elle commence par un état d’esprit et une culture que vous cherchez à développer.
De nombreuses grandes organisations ou organisations établies sont freinées par la bureaucratie, des processus lourds et une abondance de formalités administratives. Cela mène à la stagnation, à une baisse de l’engagement des employés et, en fin de compte, à une faible satisfaction client.
Adopter un état d’esprit et une culture RH agiles, c’est s’attacher à éliminer ces obstacles afin d’embrasser des valeurs agiles comme la satisfaction client (qu’il s’agisse de clients internes ou externes), la simplicité, la rapidité et l’innovation.
Pourquoi la RH doit-elle être agile
Pour comprendre l’avenir agile des ressources humaines, il est utile de revenir à ses origines.
En 1901, fruit de la Révolution industrielle, de l’innovation rapide et des pressions découlant de la syndicalisation massive et des conflits ouvriers, National Cash Register crée ce qui est considéré comme le premier département RH, nommé « Personnel ».
Principalement un service administratif de l'entreprise, le service du Personnel était centré sur les tâches associées au recrutement, à l’embauche, aux griefs des employés, à la gestion de la paie et même au bien-être des employés.
Au cours du siècle suivant, sous l’effet de lois renforçant les droits des salariés, les équipes RH sont devenues de plus en plus administratives et tournées vers la conformité. La mondialisation rapide et les avancées technologiques telles que les systèmes d’information RH ont finalement entraîné la suppression d’équipes RH, leur délocalisation et un accent encore plus important sur l’administration.
Cependant, dans de nombreux cas, le balancier est allé trop loin et la préoccupation du service Personnel de National Cash Register pour le bien-être des employés a été oubliée. Comme le décrit Namely, « Les départements RH d’autrefois étaient considérés comme rétrogrades, ennuyeux et assimilés à des services de plaintes. Il y a une raison pour laquelle les organisateurs peuvent remplir des conférences entières sur la nécessité de ‘redéfinir les RH’. »
Aujourd’hui, les responsabilités RH vont bien au-delà des relations avec les employés. Les employés exigent plus de leur employeur et le rôle des professionnels RH évolue pour devenir de véritables partenaires stratégiques dans l’accélération des résultats business.
Mais avec l’élargissement de leur périmètre et la montée en responsabilité stratégique, les ressources humaines doivent s’adapter et relever les nouveaux défis. C’est là que la RH Agile prend tout son sens.
Les modèles RH traditionnels peuvent manquer de rapidité, d’attention au client et d’innovation pour répondre aux attentes et besoins des collaborateurs.
L’agilité permet aux équipes RH de mettre sur pied rapidement des produits ou équipes projets RH et d’adopter une approche centrée sur l’humain pour concevoir de nouvelles initiatives.
| RH traditionnelle | RH Agile |
|---|---|
| Centrée sur les processus | Centrée sur le client |
| Holistique | Itérative |
| Prescriptive | Expérimentale |
| Formelle | Flexible |
| Perfection | Progrès |
Astuce : L’utilisation de plateformes RH open source peut soutenir des démarches RH Agile en offrant des outils flexibles, adaptables au fur et à mesure de l’évolution des équipes.
Comment devenir agile
Alors, comment devenir une fonction RH agile ? L’agilité est souvent perçue comme un processus ou une méthode, mais en réalité, c’est bien plus que cela. Je considère la RH Agile comme composée de trois principaux piliers :
- État d’esprit et culture agiles
- Processus agiles
- Conception organisationnelle et livraison agiles.
Avant tout, tout le monde a la capacité de devenir agile, quelle que soit la taille ou les ressources de votre entreprise. Les plateformes RH pour petites entreprises peuvent favoriser une démarche agile RH en proposant des outils adaptables pour la prise de décision rapide et la gestion du changement basique.
État d’esprit agile et culture
La satisfaction des employés avant tout
Les processus agiles consistent avant tout à placer l’humain au centre et à garantir la satisfaction du client. Dans ce contexte, vos clients sont les employés et les dirigeants de votre organisation qui vont utiliser les produits (c’est-à-dire les avantages, les outils de développement des talents, la formation et le développement, etc.) que votre équipe RH met à leur disposition.
Adopter une approche centrée sur l’humain, par exemple en co-créant vos solutions comme une collaboration entre l’équipe RH et les responsables métiers, est un excellent moyen de vous assurer de répondre aux besoins de vos clients/utilisateurs finaux. Au-delà de la co-création, vous pouvez également exploiter les enquêtes, les groupes de discussion ou les entretiens pour recueillir du feedback. L’essentiel est que votre processus de retour d’information soit suffisamment rapide pour alimenter le développement itératif de vos solutions RH.
Créer la simplicité, augmenter la rapidité
L'un des principaux principes d’une culture agile est la recherche de la simplicité pour accélérer la livraison. Bien qu’il soit courant dans le jargon d’entreprise de dire qu'il ne faut pas « vider l’océan avec une cuillère », la réalité est que les organisations RH tombent souvent dans ce piège. Trop souvent, les processus sont sur-conçus ou pensés pour la simplicité des membres de l’équipe RH et non pour l’utilisateur final.
Des processus simples tant pour l’équipe RH que pour l’utilisateur final augmentent non seulement la vitesse à laquelle vous pouvez fournir de nouveaux services à vos collègues, mais aussi la probabilité que vos employés adoptent et utilisent réellement vos nouvelles solutions RH.
Produits minimum viables (MVP)
Au cours de votre carrière, vous avez sans doute déjà entendu : « ne laissez pas la perfection freiner les progrès ». Il est naturel d’être perfectionniste, surtout concernant un travail qui nous tient à cœur et sur lequel on a la main.
Le concept de MVP balaie le perfectionnisme. Ici, l’objectif est de créer des solutions qui répondent aux exigences minimales nécessaires afin de commencer à générer de la valeur pour votre organisation le plus rapidement possible. Ensuite, vous pourrez recueillir le retour continu des employés et améliorer.
Processus agiles
Exploiter le feedback pour un développement itératif
L’avantage d’utiliser l’approche MVP dont nous avons parlé ci-dessus pour la livraison des solutions RH, c’est que vous accélérez la mise à disposition d’un produit utilisable pour vos dirigeants, évitez de trop complexifier la solution, et recueillez des retours concrets en temps réel pour affiner le processus.
Développer de façon itérative vos produits signifie simplement que vous continuerez à les améliorer et à les relancer au fil du temps, en fonction des retours des employés et des dirigeants. Cela peut être plus fréquent au départ lorsque vos processus RH sont nouveaux pour l’organisation, mais il est essentiel à terme de continuer à collecter du feedback et à apporter des ajustements pour garantir leur efficacité et leur pertinence à l’avenir.
Design thinking
Comme je l’ai mentionné plus haut, placer l’utilisateur final en premier est l’un des principes fondamentaux de l’agilité RH. Une des façons les plus simples de garantir le respect de ce principe est d’institutionnaliser les pratiques de design thinking au sein de votre fonction RH.
Le design thinking est tout simplement « un processus qui permet de résoudre des problèmes en privilégiant avant tout les besoins du consommateur ». Dans le domaine RH, cela signifie appliquer ces mêmes principes centrés sur l’humain pour résoudre des problématiques complexes et créer les meilleures expériences possibles pour les employés.
Tous les nouveaux défis, problèmes et solutions que vous essayez de mettre en place en tant que fonction RH doivent commencer par une étape formelle de conception centrée sur l’humain.
Déconstruire les processus complexes
L’agilité dans le secteur technologique consiste à déconstruire avec maîtrise des solutions complexes en morceaux plus petits et plus gérables, qui pourront être développés et mis en place au fil du temps. Cela permet aux équipes de produits agiles d'améliorer leurs produits de façon incrémentale et bien plus rapidement, au lieu de créer une solution complexe et massive d’un seul tenant.
L’agilité RH suit la même logique. Vous avez la possibilité d’accélérer considérablement l’amélioration de l’expérience de vos employés en adoptant cette approche. Dans le cadre de la planification de vos projets, segmentez les défis RH complexes en composants plus simples et plus faciles à mettre en œuvre. Chaque composant doit s’imbriquer dans la vision globale ou l’objectif final de ce que vous cherchez à accomplir.
Un exemple simple serait la mise en place d’un nouveau programme hybride de retour au bureau. Plutôt que d’essayer de construire une approche globale pour faire revenir tout le monde au bureau, découpez votre démarche en étapes logiques.
Par exemple, vous pourriez choisir de faire revenir d'abord vos cadres dirigeants au bureau afin qu'ils montrent l’exemple. Ou, si vous disposez de plusieurs bureaux, vous pourriez envisager de faire revenir d’abord les employés dans un site central clé.
Cela vous permet de bénéficier d’un retour d’expérience en temps réel afin d’ajuster votre approche tout au long du processus et ainsi concrétiser votre vision.
Rituels de communication
La communication est un art dans un monde agile. La rapidité d’exécution des équipes nécessite une communication accrue, mais il est aussi essentiel de veiller à ce que vos équipes de livraison ne soient pas submergées par des réunions qui les empêchent d’avancer.
L’agilité a résolu ce défi. Les réunions sont réduites et d’importants « rituels » sont utilisés pour lever les obstacles et aider les équipes à rester concentrées sur leurs tâches immédiates. Deux rituels que je recommande de mettre en place sont les « stand-ups » et les « rétrospectives ».
Les stand-ups sont conçus comme des réunions d’équipe brèves et dynamiques permettant de faire le point sur l’avancement, les défis rencontrés et de lever les barrières.
L’approche la plus simple consiste à demander à chaque membre de l’équipe de présenter :
(1) Ce qu’ils ont accompli depuis la dernière réunion
(2) Sur quoi ils travaillent actuellement
(3) Quels obstacles ils rencontrent.
Tous les obstacles identifiés pendant la réunion doivent être attribués à quelqu’un pour garantir la poursuite de l’avancement. Les stand-ups sont habituellement réalisés quotidiennement, mais vous pouvez adapter la fréquence à vos besoins.
Les rétrospectives sont moins axées sur le suivi de l’avancement que sur les enseignements tirés. L’objectif d’une rétrospective est de créer un espace sûr afin de s’aligner sur ce qui a bien fonctionné ou non, et d’utiliser ces retours comme un levier d’amélioration continue.
Celles-ci ont traditionnellement lieu chaque semaine, mais, encore une fois, vous pouvez ajuster la cadence selon ce qui convient à vos équipes chargées de la livraison des solutions.
Conception organisationnelle agile et livraison
Conception organisationnelle agile
Votre modèle organisationnel est un élément essentiel pour engager un parcours agile. Néanmoins, la composition de votre équipe RH agile peut varier considérablement selon la taille de votre organisation, la maturité de vos processus agiles et l’envergure de vos livrables.
Quelle que soit la spécificité de votre organisation, quelques principes sont essentiels dans toute équipe RH agile : une mission claire, l’orientation client, l’autonomie et la prise de décision déléguée aux niveaux les plus bas possibles, et des décisions guidées par les données et retours.
Selon l’envergure de votre organisation agile, vous devrez peut-être aussi mettre en place de nouveaux rôles agiles, tels que des Agile Coaches, des Scrum Masters et des Product Owners.
Équipes produit agiles interfonctionnelles
Quelle que soit l’organisation retenue, la livraison agile repose sur la capacité de votre entreprise à constituer des équipes produit agiles, souples et polyvalentes. Cela implique de réunir une équipe variée composée de membres issus de différentes fonctions RH et métiers, chacun possédant des compétences spécifiques et complémentaires nécessaires au développement de votre produit RH.
Les équipes produit se forment autour de produits ou projets spécifiques, et prennent en main chaque projet depuis son lancement jusqu’à sa livraison ou sa mise en œuvre.
La polyvalence est essentielle au sein d’une équipe produit RH agile. La diversité des points de vue, des expertises et des spécialisations intégrées directement dans l’équipe garantit son autosuffisance et la présence d’une expertise interne permettant de s’approprier totalement le produit et d’en assurer la progression.
Sprints
Les équipes agiles s’appuient généralement sur les sprints comme leviers pour enclencher une dynamique rapide dans la conception, le développement et la livraison de nouvelles solutions. Les sprints sont des périodes courtes, dédiées et limitées dans le temps durant lesquelles des livrables précis doivent être réalisés pour un produit agile.
C’est ici que le concept de développement itératif rejoint la pratique concrète de la livraison agile. Chaque sprint cible un ensemble précis de livrables, permettant à l’équipe de livrer de la valeur plus rapidement, de recueillir des retours, et de poursuivre les progrès vers les objectifs globaux de livraison de solutions RH.
Tout rassembler—Un cas pratique de développement des talents en mode agile
Démarrer avec la RH agile peut être bien plus simple qu’on ne l’imagine. Je souhaite vous partager un exemple réel dans lequel j’ai appliqué les principes RH agiles pour proposer des solutions performantes de développement des talents.
Mon équipe supervise un programme de développement du leadership à haut potentiel que nous mettons en œuvre auprès d’une de nos unités opérationnelles. Nous l’avons développé en appliquant les mêmes principes agiles que j’ai évoqués plus haut :
- Équipes agiles interfonctionnelles – Nous avons commencé notre parcours en réunissant une équipe agile interfonctionnelle composée de collaborateurs aux compétences et aux rôles variés. Cela incluait des membres de l’équipe de gestion des talents, des partenaires RH, des dirigeants d’entreprise, et des designers centrés sur l’humain. Cette équipe spécialisée possédait la diversité de pensée et les compétences requises pour livrer la solution, et notre équipe dirigeante lui a donné l’autonomie nécessaire pour faire avancer le projet sans bureaucratie, paperasse ou approbations supplémentaires.
- Rituels de communication – L’équipe de livraison du produit a tiré parti des rituels de communication agiles traditionnels. Nous nous réunissions deux fois par semaine pour des réunions debout afin d’assurer l’alignement, et une fois par semaine pour une rétrospective qui nous permettait de prendre du recul, d’examiner ce qui fonctionnait bien ou moins bien, et d’ajuster en conséquence. Par exemple, nous avons pu identifier rapidement des obstacles avec un prestataire spécifique que nous utilisions pour du contenu de formation. Cela nous a permis d’adapter notre approche et de réajuster les attentes envers ce partenaire pour les futures collaborations.
- La satisfaction des collaborateurs d’abord et l’approche design thinking – Nous avons commencé par faire appel à deux designers centrés sur l’humain (un rôle rattaché à notre organisation technologique et qui soutient généralement la conception de produits digitaux) pour mener un grand nombre de recherches utilisateurs (entretiens avec des dirigeants, d’anciens participants à d’autres programmes de développement du leadership, des clients internes de l’unité opérationnelle soutenue par le programme, et de futurs candidats à haut potentiel dans le programme) afin d’orienter la conception du programme et de s’assurer qu’il réponde à tous les besoins des clients.
- Simplicité et développement itératif – Au lieu de concevoir et de développer l’ensemble du programme d’un seul bloc avant de le présenter aux utilisateurs finaux, nous avons choisi de déconstruire la vision en éléments plus petits. Cette approche a apporté de la simplicité et nous a permis d’avancer de façon itérative. Cela signifie que, bien que nous ayons défini une vision globale du programme, nous avons conçu et livré des phases/itérations du programme progressivement. Cela a accéléré notre « passage au marché » et nous a permis de recueillir continuellement les retours des participants pour façonner la conception/développement des phases suivantes.
Comme vous pouvez le constater, cela ne nous a pas obligé à transformer toute notre organisation RH. Il nous a simplement fallu nous réunir autour des principes que j’ai exposés ci-dessus, former une équipe produit autonome, et organiser notre gestion de projet de façon à favoriser la simplicité, la rapidité, et l’amélioration continue.
Le résultat a été plus qu’éloquent : nous avons créé le programme de développement le mieux noté en matière de satisfaction des collaborateurs auquel j’ai pu participer.
Lancement de votre transformation RH agile
N’ayez pas peur d’adopter une démarche agile pour la mise en place de votre projet RH agile. Avancez par petits pas dans la réalisation de votre vision globale, recueillez des retours, itérez et expérimentez.
Encouragez vos collègues à co-développer l’approche agile la mieux adaptée à votre organisation. Veillez à découper votre démarche en étapes faciles à déployer que vous sortirez au fur et à mesure, pour accompagner la montée en agilité de votre fonction RH. Une fois que vous aurez identifié ce qui convient à votre équipe, vous pourrez essaimer les bonnes pratiques et opérer une véritable transformation agile.
Je vous conseille, dans un premier temps, de commencer par la culture et l’état d’esprit que vous souhaitez instaurer avant de vous lancer dans les processus agiles formels.
Comme l’indique la Communauté Agile HR, l'agilité RH « consiste véritablement à sortir de la tradition consistant à appliquer les meilleures pratiques RH, pour adopter une posture d’expérimentation et d’apprentissage, en vue d’apporter de la valeur, la valeur qui est validée par nos collaborateurs et leur expérience au travail. Ce n’est que lorsque la fonction RH adopte réellement cet état d’esprit que la profession peut réussir à s’approprier les outils et pratiques agiles, au sein même de nos équipes et de nos projets. »
Quelques ressources complémentaires :
- La transformation agile des RH : une évolution progressive
- People Ops, une approche produit
- L’essor indispensable des People Ops
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