Oltre le Competenze: Cos’altro Considerare Quando si Pensa ai Talenti ad Alto Potenziale
Le organizzazioni identificano i dipendenti ad alto potenziale (HiPo) in modi diversi, ma la maggior parte si concentra principalmente sulle capacità.
Ma, sebbene competenze e capacità siano importanti, rappresentano solo una parte dell'equazione.
Ci sono altri tre elementi che le aziende dimenticano di considerare quando determinano il potenziale: quanto velocemente?; fino a dove?; e per cosa?
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Quando si adotta un approccio più sfaccettato nel valutare il potenziale, questo significa che non tutte le persone che oggi identifichi come HiPo continueranno a rimanere nel tuo gruppo HiPo anche in futuro.
Qui attingerò alla mia esperienza nella costruzione e nella gestione di processi di gestione dei talenti per organizzazioni che vanno da startup in fase intermedia a realtà globali, per delineare come pensare al potenziale nella tua azienda, sia per le esigenze attuali che per quelle future.
La capacità è solo una parte
Identificare gli HiPo è difficile perché tutti hanno potenziale e valutarlo è soggettivo.
Per designare qualcuno come HiPo, devi misurarlo su alcuni parametri. Alcuni professionisti credono che tutto si riduca ad abilità, capacità sociali e motivazione. Altri considerano aspetti come competenze strategiche, performance e auto-leadership.
Valutare le capacità è il primo passaggio. Poi, occorre esaminare questi parametri in relazione a alcuni aspetti specifici.
Quanto velocemente?
Il passo successivo è considerare il tasso accelerato con cui credi che la persona possa passare al livello successivo.
Ad esempio, potresti guardare al Manager A e determinare che è in grado di salire a livello Direttore in questa azienda, a un certo punto del futuro.
Quando consideri il Manager B, valuti che è in grado di salire al livello Direttore nei prossimi due anni. Si tratta di un salto di due livelli in un arco di tempo accelerato.
Entrambi i manager hanno potenziale, ma la capacità percepita del Manager B di imparare e crescere rapidamente è ciò che lo distingue.
Fino a dove?
Il prossimo aspetto da considerare è fino a dove pensi che il potenziale di quella persona possa condurla nella tua organizzazione. Una buona regola pratica è affermare che, affinché qualcuno sia considerato HiPo, bisogna essere convinti che abbia il potenziale per avanzare almeno di due livelli nell'organizzazione.
Questo non significa che altri dipendenti non abbiano il potenziale per avanzare di due livelli. I parametri sono cumulativi. Essere considerati HiPo significa che la persona 1) dimostra le capacità richieste, 2) può crescere rapidamente, e 3) può avanzare almeno di due livelli nell'organizzazione.
C’è ancora un altro parametro fondamentale.
Per cosa?
Perché qualcuno sia davvero un HiPo, bisogna valutarne il potenziale in relazione ai bisogni specifici dell'organizzazione, presenti e futuri. Quando i bisogni cambiano, cambieranno anche le persone nel tuo pool HiPo.
Ad esempio, in un’azienda dove ho lavorato, abbiamo assunto un dirigente senior per supervisionare un segmento di business specifico. Aveva una grande esperienza specializzata e stava ottenendo ottimi risultati.
Ritenevamo avesse il margine per salire rapidamente a livelli più alti e, col tempo, assumere una responsabilità ancora maggiore mentre il segmento di business cresceva. Lo consideravamo sicuramente un HiPo.
Poi abbiamo cambiato strategia aziendale. Inizialmente pensavamo che il segmento da lui gestito sarebbe cresciuto fino a rappresentare una parte molto più ampia del nostro portafoglio entro cinque anni. Il mercato ci ha detto il contrario e il team esecutivo ha deciso di disinvestire da quel segmento.
Quel dirigente aveva ancora lo stesso ottimo background, continuava a ottenere ottimi risultati ed era ancora un apprendente agile in grado di accrescere rapidamente le proprie capacità. Era però uno specialista, e non avevamo più bisogno di quella specializzazione. Aveva ancora molto potenziale, ma non era più un HiPo per la nostra organizzazione.
Può anche accadere il contrario. Ad esempio, supponiamo che il ruolo massimo nell'area Operations sia Direttore. Anche se qualcuno nelle Operations ha il potenziale per diventare VP, non è HiPo per te perché non esiste una posizione da VP.
Poi, se l’azienda cresce molto più rapidamente del previsto, stabilisci che dovrai far crescere il team Operations e aggiungere un ruolo da VP nei prossimi due o tre anni. Quella persona ora è un HiPo perché ha il potenziale per coprire quel bisogno organizzativo.
Il potenziale cambia nel tempo
Questo è forse uno degli aspetti più difficili da comprendere: HiPo non è per sempre.
Gli HiPo generalmente rappresentano circa il 5% della popolazione dei dipendenti in un dato momento. Supponiamo che tu abbia 1.000 manager nella tua organizzazione, con il 5% (cioè 50 manager) designati come HiPo.
Quei 50 manager passano due livelli e diventano Direttori. A quel punto, il 5% di loro (arrotondando sono 3 Direttori) sono HiPo, cioè hanno le capacità di avanzare rapidamente di almeno due livelli (fino a VP) in ruoli rilevanti per l'organizzazione.
Quando quei tre Direttori diventano VP, è probabile che solo uno di loro sia ancora un HiPo con le capacità per progredire rapidamente di almeno due livelli fino a un ruolo da EVP o CEO.
La tendenza nelle organizzazioni è quella di etichettare una persona come HiPo per tutta la sua permanenza nell'organizzazione. Se così fosse, però, allora in questo esempio ci sarebbero 50 persone ritenute HiPo per un ruolo da EVP o CEO.
Il Potenziale Deve Tradursi in Risultati
Ecco un altro aspetto: il potenziale conta solo se si traduce effettivamente in risultati.
I leader possono affezionarsi molto alla designazione di HiPo per una persona fino al punto da non ritenerla più realmente responsabile dei risultati.
In un'altra azienda, avevamo un leader valutato come dotato di un potenziale eccezionalmente alto. Di conseguenza, a questa persona vennero assegnati maggiori responsabilità e autorità.
Anche quando non raggiungeva i risultati attesi, il team esecutivo aumentava ulteriormente le sue mansioni e responsabilità, citando il suo incredibile potenziale.
Quando abbiamo deciso di allontanare questa persona dall'organizzazione, la mancanza di risultati aveva già causato gravi danni all'azienda. L'abbiamo mantenuta nel ruolo – e le abbiamo dato ancora di più – troppo a lungo, a causa del suo potenziale percepito.
Non Sviluppare Solo i Tuoi HiPo
Quando inizi a considerare il potenziale e la designazione HiPo come qualcosa che cambia nel tempo, diventa chiaro quanto sia importante non concentrarsi esclusivamente sullo sviluppo della tua attuale popolazione di HiPo.
Quando le organizzazioni destinano in modo sproporzionato le risorse di sviluppo a quel 5% di persone che in un dato momento vengono considerate ad alto potenziale, si espongono a dei rischi. Invece, pensa in modo più dinamico alla pianificazione dei talenti per assicurarti di offrire opportunità di sviluppo in tutta l'organizzazione.
In questo modo, mentre il contesto aziendale continua a cambiare, sarai preparato con una popolazione di dipendenti dalle capacità più ampie e starai già investendo nei tuoi HiPo del futuro.
