Il Paradosso della Successione: I CdA approvano i tagli che rendono impossibile la successione
Conflitto Strategico: I consigli approvano allo stesso tempo tagli alla forza lavoro e sviluppo della leadership, ma gli impatti conflittuali non vengono discussi a fondo.
Ondate di Licenziamenti: L'87% dei responsabili HR prevede licenziamenti nel 2026, spesso colpendo i livelli di middle management fondamentali per la crescita della leadership.
Integrazione dell’IA: Le trasformazioni guidate dall’intelligenza artificiale stanno appiattendo i livelli di management, rivoluzionando strutture organizzative e percorsi di leadership.
Supervisione del CdA: I consigli di amministrazione raramente ricevono metriche complete sull’impatto dell’IA, limitando discussioni informate su cambiamenti nella forza lavoro e nella leadership.
Sfida per il CHRO: I CHRO devono allineare lo sviluppo della leadership con le evoluzioni della forza lavoro, assicurando pipeline di talenti sostenibili dopo le ristrutturazioni.
I consigli di amministrazione stanno approvando in questo momento due strategie che non possono entrambe avere successo.
I tagli al personale stanno passando attraverso i comitati finanziari e retributivi a un ritmo mai visto nel periodo postbellico. Lo sviluppo della leadership si trova contemporaneamente in cima all'agenda dei CHRO per il secondo anno consecutivo, supportato da un impegno a livello di consiglio e da un vero budget.
Entrambe le priorità vengono approvate. La conversazione che rivelerebbe l'impatto dell'una sull'altra non è altrettanto diffusa.
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I numeri rendono lo scontro difficile da ignorare. La ricerca LHH di questa primavera mostra che l'87% dei responsabili HR ha effettuato licenziamenti nel 2026 o prevede di farli entro la fine dell'anno. Korn Ferry ha rilevato che il 41% dei dipendenti dichiara che la propria organizzazione ha già ridotto drasticamente i livelli di management.
Nel 2024, Gartner prevedeva che l'appiattimento strutturale guidato dall'AI avrebbe eliminato oltre la metà delle attuali posizioni dirigenziali intermedie entro il 2026. Aveva senso all'epoca, considerando che i manager intermedi rappresentavano il 32% dei licenziamenti nel 2023 e, entro il 2024, le assunzioni per quello stesso livello erano diminuite del 43% — più di tre volte il tasso di calo delle posizioni entry-level.
Quello strato non era mai stato solo gestionale. Era il luogo dove si accumulavano le competenze di leadership, dove la complessità veniva filtrata prima di arrivare al livello esecutivo, dove i futuri VP trascorrevano un decennio a comprendere cosa fosse l'ambiguità quando ancora le conseguenze erano recuperabili.
L'indagine sulle priorità dei CHRO nel 2026 di SHRM, condotta su 129 chief human resources officers, ha rilevato che il 92% dei CHRO prevede una maggiore integrazione dell'AI nelle operazioni del personale, il che significa che i manager sopravvissuti ai tagli sono chiamati ad assorbire più lavoro, gestire più persone, e farlo con strumenti di AI che non sono ancora pienamente operativi.
I CHRO che identificano lo sviluppo della leadership come massima priorità stanno cercando di costruire risorse interne proprio mentre l'infrastruttura intorno a loro viene smantellata.
Il Sondaggio Grant Thornton sull'Impatto dell'AI nel 2026 racconta una storia diversa rispetto a due anni fa. La maggior parte dei consigli ha approvato grandi investimenti in AI. Meno della metà ha stabilito criteri di governance per tali investimenti e meno della metà ha reso il rischio AI un punto fisso nell'agenda di vigilanza. Il divario di consapevolezza si è colmato. Quello di responsabilità, no.
L'indagine congiunta del Chief Executive Group con la Long-Term Stock Exchange ha rilevato che il 43% di CEO e membri dei consigli si aspetta una riduzione netta del personale entro tre anni dall'implementazione dell'AI, percentuale che sale al 53% entro cinque anni. I consigli che approvano i tagli sanno che ne arriveranno altri.
Quello che non viene loro chiesto di considerare è che i risparmi indicati nella prima slide vengono finanziati, in parte, dalla capacità di leadership che dovranno riacquistare a prezzi da executive search fra cinque anni.
Perché il Consiglio non lo vede
Ci sono motivi. E sono importanti, perché la contraddizione non sopravvive una volta che viene dichiarata. Quando un consigliere vede entrambi i grafici sulla stessa pagina, la conversazione solitamente si avvia spontaneamente.
Il primo motivo è strutturale. Le proposte di riduzione del personale passano attraverso i comitati finanziari, retributivi o strategici. Le proposte di sviluppo della leadership passano attraverso i comitati delle risorse umane, o tramite la relazione permanente del CHRO al consiglio. Comitati diversi, tempistiche diverse, dirigenti responsabili diversi, con poca sovrapposizione tra i consiglieri che vi prestano reale attenzione.
L'indagine sui direttori 2025 di PwC ha rilevato che il 55% dei direttori ritiene che almeno un loro collega dovrebbe essere sostituito, la percentuale più alta nella storia del sondaggio. I consigli esaminano attentamente i propri membri. Sono meno abituati a analizzare il flusso di lavoro che porta loro le informazioni.
Il secondo motivo è il tempismo. Una riduzione del personale genera risparmi nel conto economico del prossimo trimestre. Il vuoto che produce nella "panchina" dirigenziale non si manifesta fino al 2028 o 2029, quando si libera un posto da VP, la società di ricerca esecutiva chiama e non c'è nessun candidato interno pronto.
Un consigliere seduto oggi in un consiglio è chiamato a valutare un dato con una data contro un'ipotesi senza data. Il calcolo, anche per chi è davvero riflessivo, tende verso la certezza.
Il terzo motivo è il più profondo. Il linguaggio aziendale ha un problema di vocabolario.
Quando un CFO afferma che un taglio produce 40 milioni di dollari in risparmi annualizzati, l’espressione indica un’unità di misura, una data e una voce di bilancio rendicontabile. Quando una CHRO dice che lo stesso taglio elimina il 60% degli incarichi sfidanti nel bacino di successione, l’espressione contiene una previsione su un futuro ipotetico, dipendente da una catena di ipotesi su come si sviluppano le capacità dei leader.
Le due dichiarazioni occupano gli stessi cinque secondi del tempo del consiglio. Non occupano però la stessa importanza nella memoria del consiglio.
Anthony Onesto ha trascorso la maggior parte dell'ultimo decennio come consulente dei CEO sulla trasformazione AI e ha osservato questa dinamica dall’interno. La sua valutazione su come iniziano effettivamente le riduzioni del personale è inequivocabile.
It very rarely starts with anything around succession or bench planning at all. It’s more, we need to get to a number, you figure it out.
La discussione sulla successione, quando avviene, si svolge a valle, delegata verso l’alto come giustificazione per un obiettivo già fissato.
Non si tratta di un fallimento del giudizio di nessun singolo consigliere. È un limite della disciplina che la governance aziendale ha storicamente costruito attorno al reporting finanziario e mai intorno al capitale umano. Il CFO ha il GAAP. Il CHRO ha la narrazione.
Finché questa asimmetria non viene riconosciuta, il taglio peserà più della panchina ogni volta che entrambi saranno presenti nella stessa stanza. Il lavoro di portare simmetria in quella conversazione è ora parte del compito del CHRO. Non lo era dieci anni fa.
Come si presenta un'architettura della successione
Ciò che il consiglio deve approvare, parallelamente a una qualsiasi riduzione della forza lavoro, è il meccanismo che sostituisce la funzione di sviluppo che il livello intermedio svolgeva. Senza quel meccanismo, il taglio non è una riduzione dei costi. È una perdita di capacità rinviata e finanziata con il conto economico dell’anno prossimo.
Il percorso tradizionale si sviluppava su cinque livelli: collaboratore individuale, manager, manager senior, direttore, vicepresidente. Ogni livello sviluppava una competenza e i livelli si accumulavano in circa quindici anni, producendo un dirigente che aveva osservato la complessità da diverse angolazioni.
Rimuovendo tre di questi livelli, il dirigente emerge da un percorso più ripido e con meno punti di riferimento rispetto a qualsiasi altra coorte di dirigenti nella storia aziendale moderna.
Un’architettura di successione sostituisce la funzione di sviluppo del percorso tradizionale attraverso quattro meccanismi.
Instradamento compresso dell’esposizione
Con meno livelli intermedi tra un collaboratore individuale e la leadership senior, il percorso è più verticale. La rotazione interfunzionale conta di più, non di meno. L’architettura deve spostare attivamente i talenti ad alto potenziale tra finanza, operations, ruoli a contatto con il cliente e lavori vicini all’AI in cicli compressi.
Rotazioni di diciotto mesi sostituiscono quelli che erano passaggi promozionali di tre anni. Le rotazioni non sono arricchimenti di carriera opzionali. Sono il sostituto degli anni di contesto che l’arco da analista a manager a manager senior forniva in passato.
Impalcatura del giudizio
La competenza di leadership più difficile da sviluppare in un’organizzazione appiattita è il giudizio in condizioni di ambiguità. Il livello intermedio un tempo assorbiva l’ambiguità prima che raggiungesse i dirigenti. Un direttore non doveva mai decidere quale tra tre diverse escalation dei clienti fosse una minaccia strategica. Un manager senior faceva da filtro.
Senza quel livello, l’architettura deve includere meccanismi strutturati che mettano i leader emergenti a contatto con decisioni ambigue prima — cliniche di casi in cui i talenti ad alto potenziale lavorano su veri problemi strategici con dati reali e la coaching di un senior leader, retrospettive sulle decisioni in cui una scelta strategica recente viene analizzata su cosa si sapeva, cosa si supponeva, e ciò che nessuno ha pensato di chiedere, responsabilità di conto economico a livelli di anzianità più bassa con un’esplicita impalcatura di mentoring attorno.
Nessuna di queste era necessaria quando il percorso tradizionale era lungo. Ora, tutte sono indispensabili.
Esposizione strutturata agli stakeholder
I futuri dirigenti imparavano a gestire le persone tra le funzioni guidando team che si interfacciavano con altri team. Senza quel ruolo, lo sviluppo della leadership richiede un’esposizione deliberata e programmata agli stakeholder senior, inclusi i membri del consiglio.
Un numero piccolo ma in crescita di CHRO sta organizzando programmi di shadow board, in cui i talenti ad alto potenziale si presentano a membri effettivi del consiglio su reali questioni strategiche. Il consiglio vede la panchina. La panchina vede il consiglio. Entrambe le prospettive cambiano.
Un direttore che si è trovato di fronte a una trentaduenne ad alto potenziale e l'ha osservata affrontare un vero problema strategico non la considera una semplice voce di bilancio quando arriva la prossima proposta di riduzione.
Reportistica della panchina che rispecchia la reportistica finanziaria
Il CHRO deve fornire, con la stessa cadenza del CFO, un aggiornamento strutturato sulla pipeline di leadership che includa:
- Numero di successori pronti per ogni ruolo critico
- Tempo medio alla prontezza
- Distribuzione dei candidati di panchina tra le divisioni aziendali
- Intervalli di confidenza su ciascuno
I consigli di amministrazione sono abituati ad avere una previsione accurata in ambito finanziario. Non l'hanno mai richiesta per le persone perché non è mai esistita la disciplina per produrla. I CHRO che stanno facendo la differenza su questo tema sono proprio quelli che la stanno costruendo ora.
Ciò che accomuna i quattro meccanismi è ciò che li distingue da un tradizionale programma di sviluppo della leadership. Non sono un'opzione opzionale per raffinare le competenze. Sono la sostituzione operativa della funzione di sviluppo che i tagli hanno rimosso. Richiedono una sponsorizzazione da parte del consiglio alla stessa altezza con cui è stata gestita la riduzione della forza lavoro. Vivono o muoiono in base al fatto che lo stesso consiglio che ha approvato il taglio approvi anche l’architettura, nella stessa conversazione, con la stessa urgenza.
La mossa del CHRO
All'interno dei consigli di amministrazione, emergono attualmente tre posture ricorrenti del CHRO. Ognuna rappresenta un diverso rapporto con lo stesso problema.
La prima è quella del CHRO che ha costruito l'architettura di successione prima che la riduzione della forza lavoro fosse sul tavolo. Quando sono arrivati i tagli, i meccanismi di protezione della panchina erano già attivi.
Quando la riduzione della forza lavoro è stata discussa per l'approvazione, questo CHRO non ha dovuto argomentare che la panchina sarebbe stata a rischio. Il consiglio poteva già vedere, nello stesso tipo di formato strutturato utilizzato per i dati finanziari, l'impatto esatto che il taglio avrebbe avuto sulla prontezza di ciascuna unità aziendale. La conversazione nella stanza era diversa perché i dati erano diversi.
Questa sarebbe quasi un'eccezione. È un caso raro, se non inesistente, perché richiede lungimiranza, il consenso del consiglio e il capitale politico per spendere due o tre anni a costruire un'infrastruttura di reportistica che nessuna organizzazione concorrente sta ancora creando.
La seconda postura è quella del CHRO che si è opposto a un taglio approvato dal consiglio e ha negoziato nuovamente dove dovessero ricadere i tagli. Questo è più comune nelle aziende mid-cap, dove il CHRO ha una linea diretta con il presidente del consiglio.
Il meccanismo tende a essere costante: il CHRO prende la proposta di riduzione della forza lavoro, la ricostruisce con dati sull’impatto della successione allegati a ogni taglio e presenta la nuova versione al comitato di controllo o al comitato compensi con una controproposta. A volte viene accettata. A volte no.
I CHRO che raccontano queste storie nel 2026 dichiarano in modo unanime che il momento in cui la contraddizione è emersa nei loro dati è stato quello in cui la posizione del consiglio si è modificata, anche quando il numero finale di tagli non è cambiato molto.
La terza postura è quella più difficile da sostenere. Melonie Boone, CEO di Boone Management Group ed ex responsabile HR globale e COO, ha ereditato proprio questa situazione. Una riduzione del 15% aveva svuotato il livello di Direttori fino a VP nella sua organizzazione. Nello stesso trimestre, il consiglio richiedeva un piano di successione per la C-suite a tre anni.
Ha portato entrambi i problemi sul tavolo mostrando al consiglio non una presentazione sulle persone ma una operativa — mappando come i tagli avessero aumentato l’inerzia esecutiva dei leader senior rimasti, ora sommersi da compiti tattici, senza tempo né capacità per affiancare o sviluppare strategie.
Questo approccio ha spostato il focus della conversazione dal costo della forza lavoro all’attrito organizzativo. In dodici mesi, il tasso di copertura interna per ruoli critici è aumentato del 22%.
I consigli tendono spesso a trattare le riduzioni di personale come un aggiustamento finanziario e la successione come un’iniziativa legata al talento. In realtà sono due facce della stessa leva operativa. Quando appiattisci il middle management, non perdi solo persone, perdi l’ambiente specializzato in cui si testano i comportamenti di leadership. Non puoi costruire una panchina su una base di attrito operativo.
Chi ricostruisce non può prevenire ciò che è già accaduto. Ma può costruire l’architettura sulle macerie e costringere il consiglio a prenderne un impegno prima che vengano approvati altri tagli — spesso sotto forma di una moratoria su ulteriori riduzioni che coinvolgano i livelli sotto il VP finché la reportistica della panchina non sarà operativa e i piani di rotazione non saranno avviati.
Ciò che accomuna le tre posizioni è la disponibilità a rendere visibile la contraddizione al consiglio di amministrazione in termini operativi. Nessuna di esse argomenta solo in linea di principio. Ognuna ha tradotto la conversazione sul capitale umano nel formato che il consiglio è già addestrato a leggere.
Cosa si sta decidendo
Ciò che viene deciso in quelle sale riunioni, quando la slide sulla riduzione della forza lavoro passa senza opposizione, non è solo una decisione finanziaria. È una decisione su quali carriere esisteranno e quali no.
L’analista venticinquenne il cui ruolo non ha più una funzione. Il manager trentottenne il cui team è stato assorbito da una struttura più piatta. L’alto potenziale che si trovava a diciotto mesi dalla rotazione che l’avrebbe resa direttore generale, e che invece ha passato quei diciotto mesi ad addestrare l’IA che ha assorbito il suo reparto.
Queste sono storie che si sentono regolarmente nel settore della conoscenza, e il vocabolario finanziario usato per prendere decisioni a riguardo non restituisce ciò che realmente viene deciso. Il compito del CHRO, quando nessun altro nella stanza può farlo, è tradurre.
C’è anche una scommessa istituzionale nascosta nei tagli. Le aziende che adottano questa strategia stanno scommettendo che la prossima generazione di dirigenti possa essere sviluppata più rapidamente, con meno contesto, su un percorso più ripido di quanto qualsiasi coorte dirigenziale abbia mai sperimentato, e con meno mentori che ricordino com’era la realtà aziendale più profonda — e tutto questo mentre viene chiesto loro di guidare la trasformazione tecnologica più significativa degli ultimi cento anni.
Quella scommessa può anche ripagare. I consigli di amministrazione che la fanno meritano di essere interrogati sul fatto che abbiano valutato entrambi gli esiti.
I CHRO che impongono la questione nella sala stanno svolgendo un lavoro per cui la governance aziendale non ha ancora costruito un meccanismo. Quel lavoro è scomodo.