Come il Trauma Può Informare la Leadership e la Performance dei Dipendenti
La Leadership Ha un Impatto Profondo sulla Salute Mentale: I leader influenzano la salute mentale dei dipendenti tanto quanto le relazioni personali strette, rendendo una leadership efficace ed empatica essenziale per ridurre lo stress sul lavoro e promuovere un ambiente di supporto.
Le Risposte Allo Stress Sono Radicate ma Gestibili: Le risposte di attacco, fuga, immobilizzazione e compiacenza sono reazioni naturali allo stress lavorativo, ma riconoscere e affrontare questi comportamenti può aiutare individui e organizzazioni a passare dalla mera sopravvivenza alla crescita.
La Crescita Deriva dalla Riscrittura delle Narrazioni di Base: Individui e organizzazioni devono identificare e ricostruire le convinzioni fondamentali su scopo, valori, relazioni e risorse, supportati da una riflessione intenzionale e dalla guida di esperti.
Nel suo libro del 2018 Morire per uno stipendio, il professore della Stanford University Jeffrey Pfeffer osservava che "la persona a cui si riferisce il tuo lavoro è più importante per la tua salute del tuo medico di famiglia."
Ricerche più recenti confermano lo studio della Mayo Clinic a cui Pfeffer faceva riferimento. Indicano che le persone che ci guidano hanno all'incirca lo stesso impatto sulla nostra salute mentale dei nostri partner, e un impatto significativamente maggiore rispetto ai nostri medici.
Allo stesso tempo, studi correlati mostrano che soffriamo di un'epidemia di stress e burnout sul lavoro. Siamo stressati, e la leadership ha un ruolo sproporzionato nel modo in cui viviamo quello stress.
Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Se lo stress sul lavoro è la cattiva notizia, la buona notizia è che abbiamo molto da imparare dalla ricerca clinica su traumi e crescita post-traumatica, che ci aiuta a capire come noi umani viviamo lo stress, come possiamo rafforzare la nostra resilienza contro di esso, e persino come possiamo usare gli stressori della vita per crescere.
Come si legge in un articolo della Biblioteca Nazionale di Medicina: "Il processo di crescita post-traumatica è facilitato da leader che sono presenti, comprendono il trauma e le reazioni al trauma, e sono in grado di ascoltare e supportare individui e team incontrandoli esattamente dove si trovano."
La risposta, almeno in parte, è che gestiamo meglio il caos esterno quando abbiamo gestito il caos dentro di noi.
Reazioni allo stress
Partiamo dalla cattiva notizia. La ricerca sul trauma identifica una serie di risposte allo stress in presenza di forti pressioni che potrebbero suonare familiari. Includono i tipici riflessi di fuga, attacco, congelamento e compiacenza che abbiamo tutti programmati in noi grazie alla loro utilità per la sopravvivenza nel corso di molti millenni della nostra evoluzione.
Forse ci risulta più facile immaginare ciascuno di questi riflessi nel contesto delle nostre lotte evolutive, ad esempio quando ci trovavamo davanti a una tigre dai denti a sciabola o a una tribù invasora. Eppure, ciascuno di questi meccanismi primitivi è altrettanto presente nelle nostre vite lavorative moderne. Un responsabile HR esperto li riconoscerà tutti.
Fuga
Quando l'organizzazione fatica a trattenere persone che vuole mantenere, o quando le persone restano, ma fanno solo il minimo indispensabile per andare avanti (o quel tanto che basta per essere invitate ad andarsene).
Attacco
Quando gli animi si scaldano più di prima, quando aumenta lo scetticismo e il cinismo nei corridoi e dopo le riunioni, e quando i dipendenti adottano le solite strategie per minare le persone che stanno sopra di loro nella gerarchia organizzativa.
Congelamento
Quando i dipendenti evitano di esporsi, si trattengono dall'esprimere idee ed energia oppure si adeguano anche se non sono d'accordo o non ci tengono. La proverbiale mancanza di sicurezza psicologica.
Compiacenza
Quando ci rendiamo piacevoli alle persone al potere così da ridurre la nostra vulnerabilità nei loro confronti, anche a costo di perdere un po' del nostro orgoglio o della nostra dignità.
Tutti questi riflessi sono dentro di noi. Li abbiamo a disposizione perché sono serviti come risposte alle minacce negli ambienti difficili in cui ci siamo evoluti. Sono particolarmente utili di fronte a una minaccia immediata. Sono invece meno utili, persino pericolosi, quando la percezione di minaccia si prolunga per settimane o mesi.
La risposta post-traumatica
Se noti che uno di questi comportamenti viene messo in atto nella tua organizzazione, è utile comprendere la natura della minaccia a cui l'organizzazione e le sue persone stanno reagendo.
Riconosciamo alcune costanti tra le fonti di minaccia nella vita organizzativa. Spesso derivano da cambiamenti di fortuna dell'organizzazione (nuovi forti concorrenti o una nuova tecnologia che cambia il settore), un nuovo CEO, un nuovo capo, una cultura che evolve, un nuovo ruolo, o una struttura organizzativa che cambia (ad esempio per acquisizioni o fusioni).
Questi cambiamenti spesso si verificano insieme. Per esempio, l'arrivo di un nuovo CEO può essere dovuto al calo delle performance organizzative e può portare nuove norme culturali, ristrutturazioni e quindi cambiamenti nel top management.
Tutti questi cambiamenti rappresentano cambiamenti significativi, e per molti di noi il cambiamento è una minaccia.
Considerando l'attuale scenario politico, la volatilità economica e la trasformazione del mondo del lavoro, non stupisce che siamo stressati. Forse non moriamo per il nostro stipendio, ma spesso siamo messi alla prova fino al limite delle nostre capacità.
È anche utile capire come possiamo trasformare ciò che percepiamo come stress in una fonte di crescita e quindi ridurre lo stress sul lavoro.
Crescita post-traumatica
La ricerca sulla crescita post-traumatica è nata dall’osservazione che, mentre alcune persone che hanno vissuto significative interruzioni nella loro vita faticano a rimanere funzionali, altre in qualche modo riescono a sopportare il peso dell’accaduto senza cambiare. Questo è ciò che chiamiamo resilienza. Poi, c’è un terzo gruppo che in qualche modo riesce a usare l’interruzione per ricostruire sé stesso.
Il primo risultato è il peggiore. Ed è anche frequente. Lo vediamo tra le persone che vanno in congedo medico e faticano a guarire. Lo cogliamo nei volti di chi ha perso fiducia in sé stesso e sembra non riuscire a ritrovarla. Lo vediamo in coloro che abbandonano la vita organizzativa perché la lotta sembra non valere più tempo o fatica.
Il secondo risultato, la resilienza, è un esito migliore. Quando i dipendenti mostrano resilienza, rimangono invariati nonostante gli stress che affrontano. È un risultato così positivo che, negli ultimi vent’anni, molto lavoro di sviluppo si è concentrato su sviluppare la resilienza dei dipendenti.
Ma esiste un risultato ancora migliore. Quel risultato è la crescita.
Dal caos alla crescita
La ricerca clinica sulla crescita post-traumatica ha identificato alcune caratteristiche essenziali del percorso dal trauma alla crescita. Tradotte nella vita organizzativa, queste caratteristiche includono i seguenti quattro importanti spunti di riflessione:
1. La distruzione delle narrazioni di base porta ad alto stress
I ricercatori della crescita post-traumatica hanno identificato che al centro dell’esperienza del trauma psicologico vi è la distruzione delle narrazioni fondamentali che abbiamo usato per orientarci nella vita.
Tutti noi abbiamo queste narrazioni fondamentali. Di solito sono inconsce, ma le utilizziamo per organizzare la nostra vita, prendere decisioni e garantirci un senso di stabilità e sicurezza in un mondo altrimenti ostile.
I ricercatori a volte chiamano le nostre narrazioni fondamentali il nostro schema, ovvero le mappe che usiamo per orientarci nella quotidianità. Alcuni elementi del nostro schema possono essere modificati facilmente. Altri sono talmente importanti per noi da resistere al cambiamento.
Possiamo individuare tre narrazioni fondamentali che sembrano essere particolarmente importanti per il nostro senso di sicurezza:
- Che il nostro mondo sia essenzialmente benevolo
- Che sia essenzialmente giusto
- Che siamo attori degni sul palcoscenico della nostra vita.
Quando le nostre narrazioni o convinzioni fondamentali vengono infrante dall’esperienza – il cuore del trauma – ci sentiamo smarriti e spaventati.
Un avvertimento per leader e professionisti delle risorse umane è che, quando i comportamenti di risposta alla minaccia sono ben visibili, è molto probabile che l’organizzazione abbia subito la distruzione di una o più narrazioni fondamentali. Lo stesso vale per i leader individuali.
2. Narrazioni di base più sagge portano alla crescita
Se proviamo disagio psicologico perché le nostre narrazioni fondamentali vengono infrante dall’esperienza, la ricerca sulla crescita post-traumatica ci dice che possiamo recuperare e crescere quando costruiamo nuove narrazioni, più sagge.
Quattro narrazioni sembrano essere particolarmente importanti nel processo di costruzione: la narrazione della nostra Orientazione, la narrazione delle nostre Radici, la narrazione delle nostre Relazioni e la narrazione delle nostre Risorse.
Narrazione di orientamento
Questa è la storia di ciò che è più importante per noi nella vita, compresa la nostra vita lavorativa. Possiamo pensare alla narrazione di orientamento come alla differenza che vogliamo fare, alle sfide che vogliamo affrontare o al ‘perché’ che rende sopportabile il ‘come’.
Molto prima che i ricercatori sulla crescita post-traumatica individuassero l’importanza della narrazione di orientamento per la nostra crescita psicologica dopo un trauma, altri studiosi avevano notato quanto sia fondamentale per noi avere un senso di scopo che ci accompagni attraverso le inevitabili tragedie della vita. Gli esseri umani sembrano programmati per aver bisogno di una buona risposta alla questione dello scopo.
L’implicazione per i responsabili HR è che, quando l’organizzazione o le sue persone attraversano il caos, un senso chiaro e convincente di scopo rappresenta un potente elemento di ordine.
Per un’organizzazione traumatizzata, una narrazione collettiva di orientamento può aiutare, mentre i leader individuali potrebbero aver bisogno di lavorare sul proprio personale senso di scopo per riorientarsi di fronte a uno stress travolgente.
Narrazione delle radici
Questa è la storia delle nostre convinzioni e dei nostri valori più importanti. Le nostre radici ci fanno sentire saldi, qualunque siano le intemperie che ci circondano.
Come per tutte e quattro le narrazioni essenziali, più le nostre narrazioni sulle radici sono precise ed esplorate a fondo, più probabilmente ci aiuteranno a mantenere la stabilità.
Esplorare significa andare oltre le solite storie che ci raccontiamo sui nostri valori e le nostre convinzioni, per capire quali sono davvero quelli che contano di più.
Nella vita organizzativa, possiamo capire quanto alcune di queste convinzioni possano essere fondamentali per tenerci collegati a ciò che per noi conta di più.
Credo che le organizzazioni abbiano il dovere di trattare tutti i dipendenti con rispetto, di proteggerli dai danni evitabili e di supportare la loro crescita. Credo che, se svolgo bene il mio lavoro, verrò ricompensato, o che, se evito la politica e semplicemente faccio ciò che ritengo giusto per l’organizzazione, avrò una buona carriera.
Una convinzione secondo cui i buoni comportamenti dovrebbero essere valorizzati e quelli cattivi dovrebbero essere puniti è altrettanto diffusa, ma più problematica.
Fiducia, integrità, collaborazione, eccellenza e impegno sono altrettanto spesso in cima alla lista dei valori identificati dai leader nel nostro lavoro sui valori. Questi vanno bene. Esistono valide ragioni evolutive per cui sono importanti per noi.
Un elenco ancora più utile di valori nasce dalla riflessione sui momenti in cui siamo stati più felici o più arrabbiati al lavoro, e sul perché ciò fosse accaduto. Qui si va oltre le solite etichette, verso significati più profondi.
Narrazioni relazionali
L’importanza di queste deriva dall’osservazione che il trauma spesso ci aiuta a comprendere quali delle nostre relazioni contino davvero per noi.
Nel nostro lavoro sulle transizioni ci concentriamo su tre narrazioni relazionali:
- La narrazione delle nostre relazioni con le persone che ci danno sicurezza e ci aiutano a crescere (le nostre relazioni "base sicura"),
- La narrazione della nostra relazione con l’organizzazione
- La narrazione della nostra relazione con noi stessi.
Lavorare su ciascuna di queste narrazioni relazionali ci aiuta a capire quali delle nostre relazioni potrebbero aver bisogno di maggiore attenzione.
Narrazione delle risorse
Infine, le risorse derivano dall’osservazione che, mentre le nostre esperienze più destabilizzanti possono mostrarci quanto possiamo essere vulnerabili alle casualità negative della vita, ci dimostrano anche che siamo molto più forti di quanto pensassimo.
La nostra narrazione delle risorse articola le fonti della nostra forza. Sono cose come:
- I nostri talenti
- Le nostre competenze
- Tratti di personalità che ci sostengono
- Fonti di energia che ci rigenerano.
La narrazione delle nostre risorse ci aiuta a mantenere fiducia in noi stessi, anche di fronte al caos.
3. La saggezza nasce dalla ‘ruminazione intenzionale’
Creare nuove narrazioni è un processo attivo. I ricercatori sulla crescita post-traumatica commentano la differenza fondamentale tra ruminazione intrusiva e ruminazione intenzionale nella gestione dello stress.
La ruminazione intrusiva è ciò che accade quando gli eventi che ci circondano ci sopraffanno e i nostri riflessi protettivi prendono il sopravvento. Siamo vittime della ruminazione intrusiva quando le nostre risposte di allerta ci sommergono la mente con storie di tutto ciò che può andare storto, di tutte le cose negative che potrebbero accadere, di tutti i modi in cui non siamo all’altezza dei nostri compiti o del nostro lavoro.
La ruminazione intenzionale si verifica quando ci prendiamo il tempo e facciamo lo sforzo di esplorare i nostri pensieri e organizzarli in nuove narrazioni. Nella vita organizzativa, la ruminazione intenzionale spesso nasce dal dare risposta a tre domande quando affrontiamo una grande interruzione:
- Cosa sta succedendo davvero qui?
- In che modo potrei contribuire alla mia stessa sofferenza?
- Quale saggezza posso trarre da questa esperienza?
Nasce anche dall’esplorazione di ciascuna delle quattro narrazioni essenziali elencate sopra, così da creare nuove narrazioni ponderate che integrino la saggezza delle nostre esperienze più recenti.
4. La compagnia di un esperto è fondamentale nel percorso di crescita
Una nota finale per i professionisti delle risorse umane in merito alle lezioni che la ricerca sulla crescita post-traumatica ci offre sulla gestione delle organizzazioni in crisi è che l'accompagnamento esperto aiuta.
Nella crescita post-traumatica, l'accompagnamento esperto fa riferimento al ruolo del terapeuta che supporta il recupero di chi ha subito un trauma.
Nella vita organizzativa, l'accompagnamento esperto è la presenza di qualcuno che ci accoglie con considerazione positiva incondizionata, che ha veramente a cuore il nostro interesse e che sa come guidare le persone attraverso la crisi verso la crescita.
Questo ruolo richiede tempo e formazione. I professionisti delle risorse umane possono svolgere questo ruolo. Inoltre, possono anche predisporre sistemi per offrire il supporto necessario, sotto forma, ad esempio, di coach e mentori qualificati.
Lo stress è inevitabile. Così come lo sono le nostre risposte psicologiche profondamente programmate allo stress. Fortunatamente, nonostante le pressioni crescenti della vita organizzativa, oggi sappiamo molto di più su come gestire e persino crescere attraverso i nostri stressori rispetto a vent’anni fa.
Se prestiamo la giusta attenzione alle fonti del nostro stress, alle nostre risposte di minaccia, ai modi in cui i nostri stressor attaccano le nostre narrazioni fondamentali e a come queste possono essere riscritte con saggezza, abbiamo tutte le chance di vivere per il nostro stipendio e non di morire per esso.
Cosa succede dopo?
Vuoi altri contenuti stimolanti come questo? Iscriviti alla newsletter di People Managing People e riceverai direttamente nella tua casella di posta tutte le ultime novità, tendenze e consigli degli esperti che selezioniamo per te.
