Non Sii l’Avatar dell’IA: Perché la Tua Organizzazione Ha Bisogno di una Filosofia sull’IA
Intuizione sul valore dell’IA: La maggior parte delle organizzazioni non ha una filosofia chiara sull’IA che guidi l’uso e lo sviluppo centrati sull’essere umano.
Giudizio umano: L’IA dovrebbe potenziare il giudizio, non sostituirlo; un uso efficace richiede auto-riflessione e pensiero critico.
Necessità di addestramento: Un uso efficace dell’IA richiede l’addestramento dei modelli affinché riflettano la propria voce e i propri standard, non solo l’efficienza.
La scorsa settimana ho partecipato a una conferenza sulle Risorse Umane nell’era dell’Intelligenza Artificiale qui ad Atlanta, dove vivo.
Una delle cose più sorprendenti dette durante un panel interattivo è arrivata da un dirigente senior HR che ha descritto di aver caricato il suo diario personale in un modello di intelligenza artificiale e di avergli chiesto un feedback onesto su sé stesso.
“È stato difficile da leggere,” ha detto. “Però è stato prezioso. Mi ha fatto riflettere su ciò che aveva da dire. Ed è questo il modo in cui possiamo usarla… per migliorarci.”
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Questa storia mi ha colpito perché rappresenta esattamente il tipo di utilizzo dell’IA di cui quasi mai si discute all’interno delle organizzazioni. Parliamo all’infinito di aumenti di produttività, automazione dei flussi di lavoro e sviluppo di prompt. Raramente discutiamo di cosa significhi utilizzare questa tecnologia in modo che rifletta davvero chi siamo, affini il nostro pensiero e lasci intatte, se non potenziate, le nostre capacità umane.
C’è un motivo per questo. La maggior parte delle organizzazioni sta affrontando l’adozione dell’IA come se fosse un problema di policy, quando in realtà è una questione di valori.
La Filosofia Che Ti Manca
La maggior parte delle organizzazioni ha una filosofia retributiva. Si tratta di un insieme formalizzato di valori e principi che guida l’azienda nel modo in cui pensa alla retribuzione, all’equità e al rapporto tra contributo e ricompensa. Non stabilisce solo delle regole: riflette ciò in cui l’organizzazione crede riguardo alle sue persone e ciò che pensa di dover loro garantire.
Una filosofia sull’intelligenza artificiale dovrebbe funzionare allo stesso modo. Non un elenco di casi d’uso vietati o una vaga direttiva a “usare l’IA responsabilmente”, ma una vera articolazione di ciò che questa tecnologia significa per le vostre persone, la vostra cultura e il lavoro che insieme ritenete valga la pena svolgere.
Scrivendo queste righe, non credo che la maggior parte delle organizzazioni lo abbia fatto. Hanno dato alle persone uno strumento dall’enorme portata e rischio, dicendo in generale: “cercate di capirlo.” Alcuni dipendenti lo usano bene. Molti lo impiegano però in modi che, silenziosamente, svuotano il loro sviluppo personale. E i leader, perlopiù, non sanno cosa dire a riguardo.
Kathy Eastwood, fondatrice di E Equals Why, ha colto un punto importante quando ha osservato che la pressione dei risultati a tutti i costi ha lasciato le organizzazioni prive di leader centrati sulla persona.
Dobbiamo iniziare a reagire. Sì, dobbiamo essere efficienti. Ma, ancora di più, dobbiamo essere efficaci.
Qui la differenza è fondamentale. L’efficienza chiede quanto velocemente. L’efficacia chiede se la persona giusta, con il giusto giudizio, ha preso la decisione giusta. L’IA può aiutare con la prima, ma per la seconda la risposta è ancora solo umana.
L’Email È un Sintomo
Seduto nella sala affollata di professionisti HR provenienti da vari settori, una cosa era tangibile: la frustrazione. Non verso la tecnologia in sé, ma verso il modo in cui il personale la utilizza.
Il segno più evidente che le organizzazioni non hanno ancora risolto questa questione si trova nella casella di posta di tutti.
Le email redatte dall’IA sono diventate una sorta di radiazione di fondo organizzativa. Sono facilmente riconoscibili per la struttura gonfia, le similitudini grammaticali, le ambiguità diplomatiche e la totale assenza di qualcosa di diretto.
Sembrano un documento tradotto in un’altra lingua e poi di nuovo indietro. Il significato sopravvive. La persona che lo ha scritto, no.
È qui che di solito si conclude la conversazione sull’IA nelle organizzazioni: una critica ai cattivi risultati.
Ma il vero problema sta a monte. Quando qualcuno si affida a un modello di IA per scrivere una risposta di tre frasi a un collega, sarebbe un grande azzardo suggerire che si tratta di una decisione di produttività. In realtà, stanno facendo una scelta sulla propria voce, e sbagliano valutazione.
Un’organizzazione che non ha una filosofia chiara sull’IA lascia le persone senza un quadro di riferimento per questo tipo di decisione. Così tutti finiscono per scegliere ciò che sembra avere meno attriti nel momento.
Col tempo si perde la pratica di scrivere in modo chiaro, di pensare ad alta voce su carta e di comunicare come se stessi. I professionisti più giovani, che già hanno faticato a sviluppare queste abitudini, sono particolarmente vulnerabili.
La soluzione non è vietare l’IA nelle email. È dare alle persone gli strumenti per porsi alcune domande importanti prima di affidarsi al modello:
- Questo compito ha davvero bisogno di essere supportato?
- Cosa perdo delegandolo?
- Cosa perdono i miei colleghi quando incontrano la voce dell’IA invece della mia?
Potrebbe sembrare un esempio banale, o come alcuni CEO potrebbero dire "fumoso". Non lo è. È una cattiva abitudine che porta a conseguenze nello sviluppo delle competenze di cui avremo più bisogno nei prossimi anni. A peggiorare la situazione ci sono i cattivi esempi che arrivano dall'alto. Come ha detto un dirigente: “attualmente nella leadership c'è moltissima pigrizia intellettuale”.
Cosa significa davvero una filosofia sull’IA
È importante non pensare a una filosofia sull'IA come a un elenco di divieti. Si tratta invece di una serie di domande sincere che l’organizzazione si impegna a porsi insieme, e di un insieme di valori che guidano le risposte. Alcune domande a cui dovresti trovare risposta includono:
- Quali competenze crediamo debbano sviluppare e mantenere le nostre persone, indipendentemente da ciò che può fare l’IA?
- Dove l’uso dell’IA aumenta realmente il valore del lavoro e dove invece serve solo a dare l’impressione di produttività?
- Quanto costa in termini di sviluppo umano e fiducia organizzativa, quando le nostre persone smettono di fare ciò che le rende brave nel loro lavoro?
- In senso più ampio: vale davvero la pena per questo utilizzo specifico, considerando anche il costo ambientale e il compromesso cognitivo?
Queste non sono domande retoriche. Sono la base di una filosofia che considera l’IA come estensione del giudizio umano, non come suo sostituto. E questa distinzione deve essere esplicita, perché lo strumento di per sé non la farà.
Le organizzazioni che stanno affrontando con più consapevolezza l’introduzione dell’IA la trattano esattamente come farebbero per altri momenti culturali significativi, con una leadership che dà l’esempio, una comunicazione che stabilisce aspettative chiare e un reale investimento nell’aiutare le persone a costruire il giudizio necessario per usare bene i nuovi strumenti.
HR ha un ruolo importante qui, e forse addirittura un vantaggio. I leader HR sono abituati a operare nell’ambiguità. Come ha riflettuto un CHRO presente: “Non c’era un modulo pandemico all’università o nei corsi di certificazione, ma l’HR ha trovato la sua strada. Gli stessi istinti valgono anche qui.”
Addestrare lo strumento per parlare come te
C’è una frase che continuava a venirmi in mente mentre ascoltavo la platea discutere delle trappole nell’uso dell’IA che danneggiano il pensiero critico e della mancanza di quello che il gruppo ha definito “buon senso”.
“Non essere un avatar.”
Se gli ultimi tempi ci hanno insegnato qualcosa, è il potere della percezione e di come questa possa modellare la nostra realtà.
Quando le persone usano l’IA senza addestrarla a riflettere la propria voce, i propri valori e il proprio giudizio, ottengono l’effetto opposto rispetto a quello desiderato. Non appaiono più competenti. Diventano un’interfaccia umana per gli output del modello, un avatar per la voce della tecnologia.
E i colleghi che ricevono quegli output sanno perfettamente da dove vengono. Semplicemente di solito non dicono nulla.
Usare l’IA in modo che estenda davvero le proprie capacità piuttosto che sostituirle richiede lavoro vero. Occorre fornire al modello il proprio contesto, la propria voce e i propri standard. Serve iterare, mettere in discussione e rifiutare gli output che non rispecchiano il proprio pensiero.
Questo tipo di utilizzo è impegnativo nel modo giusto, perché mantiene il fattore umano come agente attivo e non come semplice correttore passivo.
È questo il tipo di uso dell’IA che le organizzazioni dovrebbero insegnare. Non “ecco come scrivere un prompt migliore,” ma “ecco come crescere professionalmente utilizzando efficacemente questo strumento”. La differenza è notevole. Uno produce output leggermente migliori. L’altro produce persone che crescono nelle proprie capacità, invece che rinunciarvi.
L’esercizio del diario è un modello utile per questo genere di pensiero. Il dirigente che ha caricato il suo diario su un’IA non stava esternalizzando la propria auto-riflessione. Stava usando lo strumento per vedere se stesso più chiaramente. Lui ha fatto il lavoro difficile e il modello era solo uno specchio.
È proprio questo tipo di utilizzo che rende le persone migliori, ed è il tipo di pensiero che una filosofia organizzativa sull’IA dovrebbe promuovere attivamente.
Ma quella pigrizia intellettuale dovrà essere superata, perché chi riesce in questo sarà chi è disposto a fare la cosa più difficile. Non stanno solo consegnando uno strumento alle loro persone, li stanno aiutando a capire che tipo di persone vogliono essere mentre lo usano.