Snack da Ufficio: Sebastian Tindall

Come sei arrivato dove sei oggi?

Poco dopo l’università, ho iniziato un percorso di formazione per laureati con Santander dove venivo "paracadutato" in diverse aree dell’azienda che non performavano bene.

Mi mandavano in qualsiasi parte del paese dove un contact centre non andava bene e avevo tre o quattro mesi per lavorare con le persone e cambiare la situazione.

Mi è piaciuto tantissimo! Se riuscivi a fare bene e lavorare con le persone, potevi davvero trasformare le prestazioni di qualcuno. Ho iniziato a ottenere veri successi e a risollevare grandi contact centre.

Ho imparato che non si tratta di entrare e fare come un elefante in una cristalleria. Devi aiutare le persone durante il processo e capire che, anche se probabilmente all’inizio non eri il benvenuto, dovevi veramente conquistare la loro fiducia dal punto di vista della credibilità e sapere cosa stavi facendo.

Alla fine ho capito che poteva essere un lavoro a tempo pieno e, in realtà, è proprio quello che voglio fare: aiutare le persone a lavorare meglio e aiutarle ad avere successo.

Come descrivi quello che fai agli altri?

Dipende da chi ho davanti. Se sono amici, ogni volta che provo a spiegare il mio lavoro è un po’ come Chandler Bing in Friends. Nessuno capisce davvero cosa intendo dire—penso sia colpa di come lo racconto io!

Ma, se lo devo spiegare internamente, è fornire alle persone gli strumenti per poter svolgere al meglio il proprio lavoro.

Penso che sia il modo più semplice di dirlo.

Come affrontate l’apprendimento e lo sviluppo in Vitality?

Come team ci concentriamo molto sulla performance. 

Quando ci chiedono di fare formazione su X, intendendo un’attività basata sulla conoscenza, noi rispondiamo: “Va bene, ma cosa devi realmente saper fare?”.

Ci prendiamo il tempo per approfondire il problema e rendiamo chiaro che il nostro compito non è solo fare in modo che le persone imparino tutto, perché sarebbe un’impresa inutile e senza senso. Ci comportiamo come un'entità commerciale, quindi ci focalizziamo sulle attività concrete. 

Ad esempio, chiediamo: “Cosa devi effettivamente saper fare nei primi 30 giorni per essere competente in quel lavoro?” E da lì partiamo. Poi ci occupiamo del resto.

Penso che questo approccio abbia davvero favorito le conversazioni in azienda perché aiuta le persone a capire che esiste uno scopo quantificabile nell’avere un dipartimento di L&D, che è l’abilitazione alla performance, non solo l’acquisizione di conoscenza (che è molto limitata).

Quali sono i tuoi strumenti preferiti che ti aiutano nel tuo lavoro?

Le persone che aiutiamo hanno un lavoro molto tecnico. Ci sono sempre nuovi prodotti che vengono lanciati, quindi il nostro obiettivo è essere presenti per supportarli nel servizio.

Abbiamo diversi strumenti, ad esempio la tecnologia basata sui "nudge" incorporata nei nostri sistemi di login: quando qualcuno accede, viene testato su processi chiave e possiamo estrapolare quelle informazioni. 

Abbiamo anche molti contenuti digitali rapidi che cerchiamo di inserire nei ruoli delle persone. Anche questi sono focalizzati sulle attività operative, ma usiamo anche soluzioni di digital adoption per capire quanto tempo impiega una persona a completare una certa mansione.

Da lì possiamo vedere cosa richiede più tempo così sappiamo su cosa concentrarci e come supportare meglio le persone.

Qual è la parte che preferisci del tuo lavoro?

Innanzitutto, mi piace essere collegato alla parte commerciale dell’azienda. È come dire, “Ecco come facciamo business, lo capiamo, ecco come possiamo aiutare a sostenerlo.” 

Ma, più di tutto, è contribuire allo scopo dell’azienda. Siamo qui per aiutare i nostri membri a vivere una vita più sana e felice, quindi come posso contribuire a questo obiettivo? 

E poi c’è il fatto che spesso assumiamo persone dalle posizioni in prima linea e diamo loro la prima esperienza in L&D.

Oltre l’80% del team arriva da ruoli di front-line, li formiamo, paghiamo per le loro qualifiche e li aiutiamo a crescere.

Questo è ciò che mi motiva davvero. Costruire carriere in L&D, vederli crescere, scoprire la loro vocazione per il futuro. Senza dubbio è la parte più gratificante.

Qual è, secondo te, l'aspetto più impegnativo?

Il ritmo e il volume dei cambiamenti. Se dovessi realizzare la formazione e lo sviluppo (L&D) seguendo i manuali, qui non funzionerebbe mai perché non c’è tempo e limiterebbe l’innovazione. 

Quando qualcuno vuole lanciare qualcosa di all’avanguardia sul mercato, non puoi sederti e dire “Perfetto, ci vorranno due mesi per formare queste persone perché, sai, abbiamo 3 aule ecc.”

Abbiamo dovuto cambiare completamente il nostro modo di operare, ed è piuttosto atipico.

Ad esempio, quando qualcuno ci propone un cambiamento, invece di pianificare 50 ore di formazione, effettuiamo un benchmark e testiamo le persone per vedere quali parti di quel cambiamento sono intuitive, perché se è intuitivo e le persone lo capiscono subito, non c’è bisogno di formazione, basta semplicemente indirizzarle verso le risorse esistenti.

Quindi testiamo lì e, se è intuitivo, va bene così. Se non lo è, allora ci si chiede subito perché lo stiamo implementando, e questa è una discussione diversa.

Quindi, se stai lanciando un nuovo prodotto, testerai il tuo personale per vedere quanto si sentano a proprio agio in maniera naturale. Se avessero comunque bisogno di una formazione, qual è il passo successivo?

Quando testiamo l’intuitività identifichiamo le aree in cui le persone avranno delle difficoltà. Questo feedback viene trasmesso ai responsabili dei processi, con cui poi discutiamo per capire se intendono modificarle o meno. 

Durante il processo individuiamo anche gli aspetti più critici che le persone devono assolutamente padroneggiare, e questi diventano il fulcro delle risorse che posizioneremo nei luoghi più accessibili possibile.

Ciò significa che, quando qualcuno ci contatta, le informazioni chiave sono di facile accesso e l’apprendimento può proseguire man mano che si cresce nel ruolo.

Il carico cognitivo per le persone è molto più leggero, perché, sai, c’è una quantità davvero piccola di informazioni che puoi assimilare in una sola volta. Il nostro approccio è quello di renderli autonomi nello sviluppo continuo.

Questa è la differenza: consentire alle persone di apprendere "nel flusso" e auto-formarsi nel tempo, il che ci ha permesso di ridurre il tempo necessario per raggiungere la competenza di oltre il 30%.

È un processo che funziona, ma serve molto tempo per spiegarlo in azienda, perché spesso dicono “Beh, non state formando le persone su tutto” e la nostra risposta è “E non dovremmo farlo”.

In generale, il nostro obiettivo è formare meno le persone ma metterle nelle condizioni di svolgere meglio il proprio lavoro. È un po’ difficile da razionalizzare, ma questa è sia la parte più difficile che la migliore del lavoro qui.

Qual è stata finora la tua iniziativa di maggior successo e perché?

Penso che la cosa migliore sia stata ripensare il nostro processo di induzione. Sembra davvero una cosa semplice e standard, ma lavoriamo in un’organizzazione in cui ci sono prodotti davvero particolari.

Spesso quando le persone ci contattano, soprattutto per presentare una richiesta, sono in un momento di bisogno. Potrebbero non stare bene o necessitare di un supporto medico, quindi il punto è come rendere l’organizzazione abbastanza reattiva così che, anche in caso di oscillazioni del personale e crescita, si possa comunque preparare le persone nei tempi richiesti per affrontare la moltitudine e l’evoluzione delle richieste che si ricevono come azienda.

Abbiamo analizzato minuziosamente dati come le conversazioni telefoniche, gli argomenti menzionati durante le chiamate, i problemi più comuni di cui le persone parlano quando ci contattano, e anche le richieste secondarie nate dal classico “Già che ti ho al telefono”.

Il compito fondamentale, quindi, è soddisfare una parte sufficiente di questa domanda per aiutare i nostri membri senza sovraccaricare il nuovo personale: lo abbiamo bilanciato matematicamente e mi è piaciuto molto gestire questo equilibrio. Cosa succede se eliminiamo X? Come cambia la percezione dei membri rispetto all'impatto sulla velocità?

Si cerca di ridurre costi e tempi, ma non si può scendere a compromessi sulla qualità. La buona notizia è che ci siamo riusciti: abbiamo ridotto la formazione iniziale di oltre il 25%, ridotto del 30% il tempo per acquisire competenza, e i nuovi dipendenti non sono mai stati così performanti.

Qual è secondo te la maggiore concezione errata su L&D?

Credo che molti provino lo stesso per il proprio lavoro, eppure tutte le volte che qualcuno si rivolge a L&D per chiedere qualcosa, pensa già di avere la risposta.

Le persone ti chiedono di organizzare una formazione in aula su X, il che è strano perché io non mi sognerei mai di dire a qualcuno come svolgere il proprio lavoro. Si discute prima il problema, poi la soluzione viene dopo.

Ricomincio sempre partendo da qui: essere agnostici rispetto alla soluzione. Se la risposta è la formazione, ottimo. Ma se la formazione non è la soluzione, non resta che evitare di formare le persone per il puro gusto di farlo.

Facciamo insieme un’analisi e, se facciamo parte della soluzione, fantastico. Ma nelle fasi iniziali ci si concentra fortemente sui dati. A volte le persone si rivolgono a te con deduzioni, percezioni o sensazioni, che non devono essere completamente scartate, ma alla fine prevale il business case.

Stai raccogliendo molti dati da varie fonti. Da dove li raccogli?

Ci sono molti luoghi. Usare le stesse informazioni sulle quali i nostri responsabili operativi si concentrano è qualcosa di cui andiamo molto fieri, perché non c’è niente di peggio che arrivare in un team e vedere che non comprendono le tue sfide. 

Nel momento in cui qualcuno arriva da te con un problema e te lo presenta, se non lo comprendi sei già in svantaggio. Potrebbe persino essere troppo tardi. 

Se guardi le stesse informazioni che osservano i leader operativi e ti rivolgi a loro con potenziali sfide, si crea un rapporto completamente diverso rispetto a quello che potresti trovare in una qualsiasi funzione di supporto in un’organizzazione.

Non puoi ricevere l’analisi a posteriori: devi essere presente quando l’analisi avviene. Devi esserci quando si discutono i problemi, non quando le conclusioni sono già state prese.

Se un’azienda sta appena iniziando a sviluppare una funzione L&D, qual è il tuo consiglio principale?

Inizia a raccogliere dati. Scopri quali dati sono i più diffusi e più usati nella tua organizzazione e poi comincia a capirli.

Se riesci a comprendere i collegamenti tra i dati, le conversazioni che i dati generano, allora sarai molto più preparato quando entrerai in quelle sale riunioni—parlerai la loro lingua e questa è la cosa più importante che ti permetterà di farti accettare. 

Non c’è niente di peggio dei dipartimenti L&D che dicono: “Abbiamo creato questo nuovo programma per voi, è sul coaching, vi piacerà un sacco e vi aiuterà davvero”, ma non riguarda minimamente i problemi che si stanno affrontando in quel momento. 

Così facendo, non vedranno il tuo valore. Ti considereranno una funzione di supporto isolata e non parte del loro team. 

Ultima domanda, e la più importante: qual è il tuo snack preferito in ufficio (a casa o altrove)?

Snyders Buffalo Pretzel Pieces. Sono come pezzi di pretzel tostati immersi nella salsa Buffalo. Sono semplicemente rivoluzionari—ci tengo a precisare che non ricevo alcun incentivo economico per promuovere questo snack con tanta passione!

What’s your favorite office snack?

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